肖艷云/石河子大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院

淺談集團(tuán)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略及財務(wù)管理

肖艷云/石河子大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院

財務(wù)戰(zhàn)略，是指為謀求企業(yè)資金均衡有效的流動和實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略，為增強(qiáng)企業(yè)財務(wù)競爭優(yōu)勢，在分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素對資金流動影響的基礎(chǔ)上，對企業(yè)資金流動進(jìn)行全局性、長期性與創(chuàng)造性的謀劃，并確保其執(zhí)行的過程。財務(wù)管理則是在一定的整體目標(biāo)下，關(guān)于資產(chǎn)的購置，資本的融通和經(jīng)營中現(xiàn)金流量，以及利潤分配的管理。財務(wù)戰(zhàn)略主要是考慮財務(wù)領(lǐng)域全局的，長期的發(fā)展方向問題，而財務(wù)管理則是為企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略提供資金支持，是為提高經(jīng)營活動的價值而進(jìn)行的管理。財務(wù)管理對于企業(yè)的長期生存和健康發(fā)展具有重要意義。

集團(tuán)企業(yè)；財務(wù)戰(zhàn)略；財務(wù)管理

近年來,隨著市場經(jīng)濟(jì)進(jìn)程的加快和企業(yè)改革的不斷深化，國內(nèi)集團(tuán)化企業(yè)大量涌現(xiàn)，在當(dāng)今激烈的競爭環(huán)境中，集團(tuán)企業(yè)的興衰成敗除了受宏觀環(huán)境的影響外，很大程度上取決于正確選擇和有效實施集團(tuán)的各項戰(zhàn)略，而財務(wù)戰(zhàn)略則是企業(yè)職能戰(zhàn)略中重要的一環(huán)。

一、集團(tuán)企業(yè)統(tǒng)一財務(wù)戰(zhàn)略和管理的必然性

集團(tuán)企業(yè)是由多個法人組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，其形成動因源于市場與企業(yè)間的替代機(jī)制及由此形成的“交易內(nèi)部化”效應(yīng)，主要是為了提高企業(yè)的抗風(fēng)險能力、謀求資源整合和組織管理的協(xié)同效應(yīng)，以謀求企取得更大的整體競爭優(yōu)勢?；谝陨蟿訖C(jī)與壓力，以美國為代表的的西方發(fā)達(dá)國家，從19世紀(jì)末20世紀(jì)初延續(xù)至今100多年間，先后掀起五次大規(guī)模的企業(yè)并購浪潮。它既奠定了兩權(quán)分離的現(xiàn)代企業(yè)制度，也確立了股份制下的企業(yè)集團(tuán)為標(biāo)志的現(xiàn)代企業(yè)組織模式。集團(tuán)企業(yè)從客觀上要求以制度形式進(jìn)行統(tǒng)一管理，通過步調(diào)一致、資源一體化而取得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，使集團(tuán)企業(yè)立于不敗之地。否則，這個聯(lián)合體將會一盤散沙，各自為政，失去整體戰(zhàn)斗力而直至消亡。

集團(tuán)企業(yè)實行財務(wù)一體化的理由主要有：

第一，財務(wù)資源本身可分割性使其具有集權(quán)的客觀基礎(chǔ)。

第二，財務(wù)管理并不要求成員企業(yè)自身財務(wù)上的應(yīng)變能力。

第三，財務(wù)權(quán)限涉及各方利益，只有通過集權(quán)才可從整體上處理好各種利益相關(guān)者的關(guān)系。

二、集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理組織架構(gòu)和層次劃分

集團(tuán)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)相對比較復(fù)雜，一般可分為集團(tuán)母公司、二是全資子公司、控股子公司和參股子公司四。集團(tuán)的財務(wù)組織架構(gòu)應(yīng)根據(jù)公司的組建情況和集團(tuán)的層次結(jié)構(gòu)來建立。集團(tuán)財務(wù)組織架構(gòu)的設(shè)置通常有兩種形式：一是以一個主體公司的發(fā)展為核心的集團(tuán)企業(yè)，集團(tuán)企業(yè)的各個職能部門將依附于主體公司的各個職能相同的管理部門，這時主體公司的財務(wù)部既是主體企業(yè)的財務(wù)部，也是集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)部。二是由不同行行業(yè)或生產(chǎn)不同產(chǎn)品的多個企業(yè)組建的集團(tuán)企業(yè)，這時，集團(tuán)的財務(wù)部門需要重新設(shè)置，如何設(shè)置，由集團(tuán)企業(yè)根據(jù)具體情況而定。一般情況下，以一個主體企業(yè)為核心，子公司較少時，集團(tuán)比較偏向采取第一種形式。但當(dāng)集團(tuán)企業(yè)向大型化、多元化發(fā)展時，集團(tuán)企業(yè)通常偏向于設(shè)立獨立的財務(wù)管理部門。

集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理通?？煞譃橹苯庸芾砗烷g接管理兩種：一是對集團(tuán)母公司和全資子公司實行直接管理，二是對控股子公司和參股子公司納入間接管理。根據(jù)集團(tuán)企業(yè)對成員企業(yè)的投資結(jié)構(gòu)的不同，集團(tuán)財務(wù)管理可分為三個層次：

第一，對母公司和全資子公司按照集團(tuán)總體要求實行嚴(yán)格財務(wù)管控。

第二，對控股公司的財務(wù)管理適度寬松，允許他們自行擬定財務(wù)管理制度，但不得出現(xiàn)與集團(tuán)財務(wù)管理制度不一致或相沖突的條款，控股公司自行擬定的財務(wù)制度須由集團(tuán)企業(yè)董事會批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。

第三，對參股公司的財務(wù)管理相對松散，集團(tuán)企業(yè)不應(yīng)限制具體內(nèi)容，只需通過外派管理層，掌握其財務(wù)狀況和重大變化等。

三、集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理基本原則和主要內(nèi)容

集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)管理需要在保證集團(tuán)利益的前提下，既要發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢，又要充分尊重子公司的獨立法人地位。為了充分發(fā)揮子公司的積極性和主觀能動性，集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理應(yīng)遵循以下兩大基本原則：

1.堅持以資本運(yùn)營為核心原則。集團(tuán)各個企業(yè)無論從事何種經(jīng)營活動，都必須服從集團(tuán)資本運(yùn)營的宗旨。而集團(tuán)對分子公司的財務(wù)管理，也要以資本為核心。同時集團(tuán)及成員企業(yè)要認(rèn)真貫徹資本運(yùn)營責(zé)任制原則，集團(tuán)總部通過對資本運(yùn)營效率的考核，建立資本運(yùn)營責(zé)任制，并在實踐中不斷充實和完善。

2.體現(xiàn)集權(quán)與分析相結(jié)合原則。集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展既要發(fā)揮集團(tuán)的決策協(xié)調(diào)功能，又要充分發(fā)揮分子公司的主動性和創(chuàng)造性。因此，在財務(wù)管理上要適當(dāng)運(yùn)用集權(quán)和分權(quán)的方法，根據(jù)形式與任務(wù)的變化，靈活調(diào)整財務(wù)管理方式和方法，一切以更好的完成集團(tuán)的目標(biāo)任務(wù)，取得最佳經(jīng)濟(jì)效益為原則。

集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理的內(nèi)容較多，其內(nèi)容主要有：

第一，資金管理。集團(tuán)企業(yè)的籌資、融資和自有資金的調(diào)配應(yīng)由集團(tuán)根據(jù)需要統(tǒng)一調(diào)度使用；各公司生產(chǎn)經(jīng)營活動周轉(zhuǎn)資金自行負(fù)責(zé)管理。

第二，投資管理。集團(tuán)對分子公司的重大改、擴(kuò)建工程、對外投資及重組須進(jìn)行全程跟蹤管理。

第三，預(yù)算管理。集團(tuán)企業(yè)根據(jù)宏觀眾經(jīng)濟(jì)政策并結(jié)合集團(tuán)的實際情況，提出集團(tuán)總體經(jīng)營計劃，同時各分子公司編制的年度預(yù)算須經(jīng)集團(tuán)審核、調(diào)整、匯總、平衡后作為分子公司生產(chǎn)經(jīng)營的考核依據(jù)。

第四，人員管理。集團(tuán)負(fù)責(zé)各分子公司財務(wù)人員專業(yè)技能的培訓(xùn)、績效考核、人員變動及主要財務(wù)人員的任免等事項。

四、集團(tuán)企業(yè)發(fā)展與財務(wù)戰(zhàn)略和管理的匹配

1.初創(chuàng)時期的財務(wù)戰(zhàn)略。集團(tuán)企業(yè)初創(chuàng)時期，規(guī)模效益不明顯，固定成本較高，經(jīng)營風(fēng)險較大，集團(tuán)的管理還沒有提升到一定的水平，因此管理的無序要求強(qiáng)化集權(quán)。初創(chuàng)期財務(wù)實力也相對較弱，為更好的聚集資源并發(fā)揮財務(wù)的整合效力，客觀上要求集團(tuán)采取統(tǒng)一的一體化戰(zhàn)略。即投資決策權(quán)集中于母公司、由母公司負(fù)責(zé)資金的籌措和分配，并采取零股利分配政策。這一時期，財務(wù)戰(zhàn)略的實施重點為全面落實財務(wù)戰(zhàn)略定位；制定財務(wù)戰(zhàn)略實施的階段性計劃；確定集團(tuán)融資方案；慎重對待股利分配；財務(wù)管理人員配合生產(chǎn)、研究部門工作，充分發(fā)揮對經(jīng)營的支持和參謀作用，力保生產(chǎn)導(dǎo)向和市場導(dǎo)向戰(zhàn)略的落實。

2.成長時期的財務(wù)戰(zhàn)略。當(dāng)集團(tuán)步入發(fā)展期時，產(chǎn)品定位明確，市場滲透力已大大加強(qiáng)，但集團(tuán)由于快速發(fā)展和對技術(shù)、資本的的巨大資金投入，所以依然面臨較大的經(jīng)營和財務(wù)壓力。根據(jù)發(fā)展期的經(jīng)營戰(zhàn)略及風(fēng)險特征，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該采取穩(wěn)定發(fā)展的財務(wù)戰(zhàn)略。在經(jīng)歷強(qiáng)權(quán)的集權(quán)的初創(chuàng)階段后，集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略方向漸趨明朗，分子公司對集團(tuán)整體財務(wù)戰(zhàn)略有了深刻的認(rèn)識同時執(zhí)行的自覺性也有了很大的提高，這時，如何調(diào)動分子公司及管理層的積極性、創(chuàng)造性便成了集團(tuán)發(fā)展期面臨的核心問題之一，投資的適度分權(quán)戰(zhàn)略是其中重要的舉措之一。為配合集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展，這一時期，仍應(yīng)采取零股利或剩余股利政策。發(fā)展期財務(wù)戰(zhàn)略的實施重點主要是：①合理確定集團(tuán)發(fā)展速度；②利用金融工具積極融資；③科學(xué)規(guī)劃投資項目；④采取適當(dāng)方式擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模。

3.成熟時期的財務(wù)戰(zhàn)略。集團(tuán)企業(yè)成熟期的主要標(biāo)志市場地位穩(wěn)定，市場份額較大，因而經(jīng)營風(fēng)險相對較低。這一時期的財務(wù)戰(zhàn)略定位主要有：第一，激進(jìn)式籌資戰(zhàn)略；第二，多元化投資策略；第三 高現(xiàn)金股利政策。成熟期財務(wù)戰(zhàn)略的實施重點為：①完善集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)；②規(guī)范財務(wù)制度及管理；③強(qiáng)化風(fēng)險和成本控制

4.衰退時期的財務(wù)戰(zhàn)略。當(dāng)原有產(chǎn)品及市場進(jìn)入衰退時期時，集團(tuán)的經(jīng)營和職能戰(zhàn)略需要做出大幅調(diào)整，此時的經(jīng)營風(fēng)險主要表現(xiàn)在兩方面：第一，現(xiàn)有產(chǎn)品的經(jīng)營風(fēng)險不高；第二，新產(chǎn)品和新市場的風(fēng)險性較大。而此時的財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)從如下方面進(jìn)行定位：①高杠桿籌資結(jié)構(gòu)；②集權(quán)式投資策略；③高支付率股利政策。衰退時期應(yīng)該采取防御型財務(wù)戰(zhàn)略，這一時期的實施重點為：第一，強(qiáng)調(diào)財務(wù)再集權(quán)，從制度上保證戰(zhàn)略實施；第二，加強(qiáng)現(xiàn)金流管理，確保企業(yè)的順利運(yùn)轉(zhuǎn)；第三，慎重評估新進(jìn)行業(yè)的財務(wù)可行性。

【1】中國注冊會計師協(xié)會.編,公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理.[M].北京:經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社, 2013.3

【2】彭娟著戰(zhàn)略財務(wù)管理.[M].上海交通大學(xué)出版社2008.1

【3】王滿著基于競爭力的財務(wù)戰(zhàn)略管理研究[M].東北財經(jīng)大學(xué)出版社.2007.9

【4】趙秀著集群企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理研究[M].上海財經(jīng)大學(xué)出版社.2009.6

Introduction to group enterprise financialstrategy and financialmanagement

Xiao Yan Yun(College ofEconomic and Management ShiheziUniversity，Xingjiang 832000)

Financialstratety，it is to point to an object to the flow of money equally effctive and implement enterprise overall stratety，to enhance the enterprise’s financialcompetitive advantage，based on the analysis of enterprise internaland externalenvironmentalfactors impact on the cash flow，on the basis ofcash flow of the enterprise carries on the overallsituation and long-term and creative planning，and to ensure that the process of its execution.Financial management is in its overall goal，about the assets purchased，capital financing and management，cash flow and profit distribution management，Global financial stratety is maianly considering the financialfield，the development direction of long-term problems，enterprise financialstrategy and financial management is to provide financial support，is to improve the value of the business management.For the long-term survivaland healthy development ofthe enterprise financialmanagement is ofgreat significance.

Group Enterprise；Financialstrategy；Financialmanagement

肖艷云（1972年-）,女,湖南武岡人,石河子大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院工商管理專業(yè)碩士研究生,研究方向:組織與戰(zhàn)略管理。