何遠(yuǎn)根/浙江巨化股份有限公司（財(cái)務(wù)部）

關(guān)于績效管理機(jī)制若干問題的探討

何遠(yuǎn)根/浙江巨化股份有限公司（財(cái)務(wù)部）

業(yè)績評價(jià)作為全面預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)，要發(fā)揮激勵效用，必須解決好人的積極性問題。筆者通過多年的財(cái)務(wù)管理工作，注意到要真正調(diào)動起人的積極性，在經(jīng)營業(yè)績評價(jià)中必須注重評價(jià)方法的選擇和指標(biāo)屬性的選擇，這對經(jīng)營業(yè)績評價(jià)起關(guān)鍵作用。

評價(jià)方法；考評；應(yīng)用

良好的業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)是連接戰(zhàn)略目標(biāo)和日常經(jīng)營活動的橋梁，業(yè)績評價(jià)的最終目的是提升企業(yè)的管理水平、管理質(zhì)量和可持續(xù)發(fā)展能力。科學(xué)的業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)應(yīng)能將戰(zhàn)略目標(biāo)具體化。而傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的績效考核體系已越來越不能夠滿足現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的要求。如何選擇良好的業(yè)績評價(jià)方法對不同性質(zhì)的業(yè)績進(jìn)行評價(jià)，促進(jìn)企業(yè)規(guī)范運(yùn)作，提升業(yè)績，已越來越引起各方的關(guān)注。本文僅從企業(yè)角度，對企業(yè)績效層面進(jìn)行分析論述，個人績效層面不作論述。

一、當(dāng)前企業(yè)績效評價(jià)中存在的幾個問題

從不同視角對企業(yè)進(jìn)行業(yè)績評價(jià)，可能會得出不同的結(jié)論；會計(jì)人員與管理者在對企業(yè)各責(zé)任中心進(jìn)行業(yè)績評價(jià)時，往往過于關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，如利潤和成本差異、EVA指標(biāo)，以及相關(guān)的財(cái)務(wù)比率指標(biāo)，如主營業(yè)務(wù)利潤率、投資報(bào)酬率。由于受到會計(jì)準(zhǔn)則、財(cái)務(wù)人員職業(yè)判斷和職業(yè)道德的影響，運(yùn)用財(cái)務(wù)指標(biāo)評價(jià)責(zé)任中心的業(yè)績，其缺陷顯而易見，存在幾個問題：

1.目標(biāo)設(shè)置上，短期與長期相脫節(jié)、考核指標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)。由于業(yè)績與短期利潤掛鉤，在決策時往往會傾向于短期獲利。存在人為操縱、粉飾利潤的可能性。

2.指標(biāo)設(shè)計(jì)不科學(xué)。由于企業(yè)指標(biāo)設(shè)計(jì)和計(jì)算口徑不一樣，無法在企業(yè)間進(jìn)行有效比較。

3.指標(biāo)制定難度大，存在議價(jià)還價(jià)。存在同一指標(biāo)，業(yè)績評價(jià)方法不一致。

4.不能體現(xiàn)動態(tài)管理。財(cái)務(wù)指標(biāo)是滯后指標(biāo)，不能提示經(jīng)營問題的動因。如收入減少是產(chǎn)品質(zhì)量問題，還是配送不及時使訂單減少。

5.獎罰不合理，難以調(diào)動人的主觀能動性和積極性。存在短視現(xiàn)象。

6.企業(yè)員工難以看到自己工作與財(cái)務(wù)結(jié)果之間的明確關(guān)系。因各級管理者和員工的參與度不夠，考核缺乏量化及明確的工作績效評價(jià)指標(biāo)，考核指標(biāo)脫離工作任務(wù)，績效評價(jià)不合理，未形成有效的反饋機(jī)制等等，使整個企業(yè)績效考核體系形同虛設(shè)，員工產(chǎn)生逆反心理，達(dá)不到考核的預(yù)期目標(biāo)，甚至導(dǎo)致人才流失。

隨著我國改革開放的不斷深入、經(jīng)濟(jì)的市場化程度提高，企業(yè)間的競爭日益激烈、內(nèi)外部環(huán)境的不確定性因素增大，企業(yè)管理者越業(yè)越需要動態(tài)地制定、執(zhí)行相應(yīng)的競爭戰(zhàn)略，并通過設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)來適時地計(jì)量企業(yè)各責(zé)任中心的業(yè)績，評估企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度，改進(jìn)運(yùn)營控制，從而達(dá)到績效考評和引導(dǎo)的作用，提高員工的積極性和創(chuàng)造力。

二、企業(yè)業(yè)績評價(jià)體系的構(gòu)建原則

1.與戰(zhàn)略相關(guān)。業(yè)績評價(jià)體系應(yīng)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略即企業(yè)要實(shí)現(xiàn)的中長期目標(biāo)相一致。這樣才能正確發(fā)揮業(yè)績評價(jià)的導(dǎo)向作用，為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)。指標(biāo)體系的核心指標(biāo)必須能夠指向企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，能夠提供戰(zhàn)略管理所需的業(yè)績信息，確保業(yè)績評價(jià)有效引導(dǎo)企業(yè)的行為，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.系統(tǒng)性。企業(yè)業(yè)績評價(jià)必須是全方位的，因此在指標(biāo)設(shè)計(jì)上，應(yīng)從不同角度對企業(yè)的業(yè)績做出綜合評價(jià)，同時，基本指標(biāo)與評價(jià)指標(biāo)、定量指標(biāo)與定性指標(biāo)必須互相聯(lián)系、互相制約，形成有機(jī)結(jié)合。指標(biāo)既要有戰(zhàn)略性的，也要有戰(zhàn)術(shù)性的。

3.均衡互補(bǔ)。以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，兼顧非財(cái)務(wù)指標(biāo)。戰(zhàn)略業(yè)績評價(jià)需以財(cái)務(wù)業(yè)績?yōu)楦?。但是僅設(shè)置財(cái)務(wù)指標(biāo)易弱化對長期戰(zhàn)略目標(biāo)的追求，非財(cái)務(wù)評價(jià)指標(biāo)易及時、連續(xù)跟蹤所控項(xiàng)目，尤其是把創(chuàng)新、管控等因素引入評價(jià)體系中，從而有利于企業(yè)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化以及發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施。

4.可操作性。企業(yè)業(yè)績評價(jià)的各項(xiàng)指標(biāo)所需的資料應(yīng)易于收集與加工，即能夠從企業(yè)統(tǒng)計(jì)報(bào)表、會計(jì)報(bào)表以及相關(guān)資料報(bào)告中，直接或間接獲得資料。同一層次上的指標(biāo)應(yīng)盡可能邊界分明，避免互相包含，減少對同一內(nèi)容的重復(fù)評價(jià)。

5.與激勵機(jī)制的設(shè)計(jì)相結(jié)合。業(yè)績評價(jià)結(jié)果是激勵約束機(jī)制的依據(jù)，公正的業(yè)績評價(jià)是發(fā)揮激勵功能的基礎(chǔ)。企業(yè)實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略，應(yīng)建立與薪酬增長的比例關(guān)系，通過科學(xué)評價(jià)包含業(yè)績在內(nèi)的綜合業(yè)績來確定經(jīng)營者的效益年薪收入，以激勵企業(yè)高層管理者實(shí)施有利于經(jīng)濟(jì)發(fā)展的經(jīng)營戰(zhàn)略。

三、業(yè)績評價(jià)方法運(yùn)用思路和方法的選擇

企業(yè)業(yè)績評價(jià)體系構(gòu)建不僅要分析評價(jià)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，還要分析企業(yè)為取得經(jīng)濟(jì)效益所消耗的經(jīng)濟(jì)資源的影響。具體評價(jià)時應(yīng)采用財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合、定性分析和定量分析相結(jié)合的方法，綜合評價(jià)企業(yè)的業(yè)績。

1.企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)績的評價(jià)應(yīng)以能夠反映資源使用、與經(jīng)濟(jì)產(chǎn)出之間更為精確的相關(guān)關(guān)系的經(jīng)濟(jì)增加值EVA作為衡量指標(biāo)。

2.業(yè)績評價(jià)是一項(xiàng)綜合工作，企業(yè)業(yè)績評價(jià)體系在原有的財(cái)務(wù)效益、資產(chǎn)營運(yùn)、償債能力和發(fā)展能力四大類指標(biāo)基礎(chǔ)上，引入非財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)，主要包括經(jīng)過過程、員工管理、市場能力、顧客服務(wù)、技術(shù)創(chuàng)新指標(biāo)等，所選擇的業(yè)績評價(jià)指標(biāo)應(yīng)能促使員工和管理層采取有利于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為。

3.既要有定量指標(biāo)，又要有定性指標(biāo)；非財(cái)務(wù)指標(biāo)可以是定量的，用數(shù)字直接計(jì)量，如消費(fèi)者投訴數(shù)量。目標(biāo)不量化會形同虛設(shè)。

4.選擇合理的業(yè)績評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是業(yè)績評價(jià)的參照物，也是評價(jià)客體，是對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行價(jià)值判斷的盡度。評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)在一定時期內(nèi)應(yīng)該具有相對的穩(wěn)定性，但是評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的選擇取決于評價(jià)的目的，因此其選定后也并非一成不變的，隨著社會的進(jìn)步、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)環(huán)境的不斷變化，業(yè)績評價(jià)的目的、評價(jià)范圍和出發(fā)點(diǎn)都會發(fā)生改變，評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)作相應(yīng)調(diào)整。

業(yè)績評價(jià)方法的選擇，會影響考核結(jié)果、影響人的積極性。業(yè)績評價(jià)方法就是根據(jù)評價(jià)指標(biāo)，對照評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，形成最終評價(jià)結(jié)果的一系列手段；業(yè)績評價(jià)方法的選擇是企業(yè)業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系構(gòu)建模式的核心；是將評價(jià)指標(biāo)與評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)聯(lián)系在一起的紐帶；是形成客觀公正的評價(jià)結(jié)果的必要條件。

沒有科學(xué)、合理的評價(jià)方法，評價(jià)指標(biāo)和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)就成了孤立的評價(jià)要素，評價(jià)結(jié)果就會出現(xiàn)偏差，誤導(dǎo)評價(jià)主體。

一個優(yōu)秀的企業(yè)越來越重視對動因進(jìn)行管理，而出色的非財(cái)務(wù)業(yè)績通常伴有出色的財(cái)務(wù)業(yè)績。

目前企業(yè)普遍采用的方法主要有：一是關(guān)鍵指標(biāo)法；二是平衡計(jì)分卡；三是對標(biāo)管理與持續(xù)改進(jìn)。具體計(jì)算這里不作詳細(xì)論述。

一般來說，企業(yè)規(guī)模小的，適用于關(guān)鍵指標(biāo)法；上市公司、規(guī)模大的企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)適用平衡計(jì)分卡和對標(biāo)管理的有效結(jié)合來進(jìn)行業(yè)績考評。

四、業(yè)績評價(jià)管理工作中的著眼點(diǎn)

建立一套行之有效的、全面的、科學(xué)的業(yè)績績效評價(jià)體系是完善和規(guī)范發(fā)展公司治理、提高可持續(xù)盈利能力的一個重要環(huán)節(jié)。通過對業(yè)績的有效評價(jià)，可以對企業(yè)自身治理質(zhì)量進(jìn)行有效改進(jìn)，改善公司經(jīng)營管理水平，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。因各種業(yè)績方法各異，評價(jià)體系，思路不同。在業(yè)績管理工作中著重點(diǎn)是：

1.業(yè)績評價(jià)管理工作升格為“一把手工程”。

績效管理體系的設(shè)計(jì)只是為企業(yè)搭建了一個績效管理的框架，其科學(xué)性、合理性并不能保證企業(yè)能夠有效地運(yùn)行績效管理；而想要績效管理能夠有效運(yùn)行，需要進(jìn)行有原則、有策略、有步驟地進(jìn)行推動，并且在推動過程中把握其關(guān)鍵點(diǎn)，這就要求領(lǐng)導(dǎo)重視，強(qiáng)有力的推動和執(zhí)行，需要把業(yè)績管理升格為“一把手工程”。

2.業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系應(yīng)科學(xué)、合理、系統(tǒng)

（1）指標(biāo)體系應(yīng)有戰(zhàn)略高度。指標(biāo)體系要以顧客為導(dǎo)向，通過學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部運(yùn)營維度的有效運(yùn)作，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)。環(huán)境維度則是從宏觀、立體的維度對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績與社會責(zé)任履行情況進(jìn)行評價(jià)。

（2）指標(biāo)體系以財(cái)務(wù)業(yè)績?yōu)樵u價(jià)落腳點(diǎn)。除財(cái)務(wù)維度評價(jià)指標(biāo)外，其他幾個維度均設(shè)置與財(cái)務(wù)指標(biāo)相關(guān)聯(lián)的具體指標(biāo)，如顧客利潤率、全員勞動生產(chǎn)率、社會貢獻(xiàn)率。

（3）財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的有機(jī)結(jié)合。如經(jīng)濟(jì)增加值等財(cái)務(wù)指標(biāo)提示了企業(yè)取得的經(jīng)營業(yè)績及今后發(fā)展的基礎(chǔ)；而顧客滿意度、新產(chǎn)品開發(fā)能力等非財(cái)務(wù)指標(biāo)則預(yù)示著企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展能力和競爭能力。

（4）突出創(chuàng)新能力對企業(yè)長期的影響。研發(fā)費(fèi)用增長率等指標(biāo)有助于反映企業(yè)創(chuàng)新力情況。

（5）強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部部門間的合作關(guān)系。指標(biāo)涉及的產(chǎn)、供、銷、人、財(cái)、研發(fā)等部門，有效地協(xié)調(diào)各個部門的工作目標(biāo)，可以避免本位主義和資源浪費(fèi)，使企業(yè)的整體運(yùn)營達(dá)到優(yōu)化。

2.推進(jìn)業(yè)績考評“信息化機(jī)制”的建設(shè)。

通過制定“企業(yè)信息化績效評價(jià)辦法”、“企業(yè)信息化績效評價(jià)方法選擇及工作程序”、“企業(yè)信息化績效評價(jià)指標(biāo)設(shè)置及標(biāo)準(zhǔn)選擇”、“企業(yè)信息化績效評價(jià)結(jié)果應(yīng)用”等一系列統(tǒng)一的制度規(guī)范，對企業(yè)信息化績效評價(jià)工作規(guī)則、工作程序、組織方式及結(jié)果應(yīng)用等進(jìn)行明確，推動信息化建設(shè)朝著理性、有序的方向發(fā)展。

業(yè)績評價(jià)信息要容易取得，符合成本效益的原則。如果一些信息的取得非常困難，或者成本過高，則要用其他指標(biāo)取代。

推行信息化績效考評，可以使數(shù)據(jù)即時、完整取得，便于加強(qiáng)過程中的控制，便于執(zhí)行力的監(jiān)督，便于業(yè)績考評和反饋，掌握績效目標(biāo)完成進(jìn)度，提高考核透明度。

3.業(yè)績評價(jià)工作要日常化管理。

業(yè)績考評要自動貫徹執(zhí)行，常態(tài)化管理。業(yè)績評價(jià)與考核絕不是“秋后算帳”。通過過程考核對業(yè)績計(jì)劃執(zhí)行環(huán)節(jié)有效監(jiān)督控制，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，避免更大損失的發(fā)生，是業(yè)績評價(jià)與考核的重要內(nèi)容。

4.全體員工是績效考核的執(zhí)行者。

在績效改進(jìn)方面，根據(jù)績效考核結(jié)果，可以對績效考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整；在獎懲激勵方面，績效考核結(jié)果可以作為目標(biāo)獎金分配、評選先進(jìn)、末位淘汰等的依據(jù)；在任免調(diào)配方面，綜合分析績效考核結(jié)果，同等條件下實(shí)績突出的人員可優(yōu)先提拔或晉級，還可以結(jié)合員工特點(diǎn)安排合適的崗位，實(shí)現(xiàn)人盡其才；在培訓(xùn)開發(fā)方面，根據(jù)考核結(jié)果反映的信息，可以對員工進(jìn)行有針對性地培訓(xùn)開發(fā)。

5.重視績效考評結(jié)果的應(yīng)用。

業(yè)績評價(jià)結(jié)果得到及時應(yīng)用，促進(jìn)個人目標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)趨于一致。業(yè)績評價(jià)工作做得好的企業(yè)都非常重視業(yè)績評價(jià)結(jié)果的運(yùn)用，將個人的獎懲與對企業(yè)的業(yè)績評價(jià)結(jié)合起來。有些企業(yè)業(yè)績評價(jià)完成以后，很長時間都不進(jìn)行相應(yīng)獎懲，嚴(yán)重影響了業(yè)績評價(jià)的效果，也將失去了業(yè)績評價(jià)的導(dǎo)向作用。

6.通過績效考評增強(qiáng)員工的認(rèn)同感與參與度。

績效管理機(jī)制是企業(yè)管理科學(xué)化的組成部分，要在績效動態(tài)管理、量化管理和民主管理中，通過績效考評增強(qiáng)員工的認(rèn)同感與參與度，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和個人不同層面的目標(biāo)。

[1]2014年版《高級會計(jì)實(shí)務(wù)》.

何遠(yuǎn)根（1965.10出生年—）、男、籍貫（浙江省江山市）、現(xiàn)任浙江巨化股份有限公司（財(cái)務(wù)部）營銷、綜合、財(cái)務(wù)主管職務(wù)、會計(jì)師職稱、本科學(xué)歷、研究方向（企業(yè)資產(chǎn)管理與控制）。