肖景平

(華匯工程設計集團股份有限公司，浙江 紹興 312000)

綜合所管理模式向跨組織項目管理轉變中應把握的問題

肖景平

(華匯工程設計集團股份有限公司，浙江 紹興 312000)

綜合所(院)管理模式目前仍是國內大多數(shù)設計公司的運營管理模式，但是隨著企業(yè)的不斷壯大與發(fā)展，所(院)模式自身存在的問題開始對企業(yè)發(fā)展產生阻礙作用，許多綜合所(院)管理模式的設計企業(yè)已在進行跨組織的管理變革，在此對變革過程中應關注的問題提出了自己的解決方案。

所(院)經營模式；項目管理；制度

0 引言

國內設計企業(yè)以所(院)經營模式運營至今，取得了輝煌的成績，所(院)這種大一統(tǒng)模式其優(yōu)點在于“合”，即能夠通過行政力量整合既有資源，從而契合了許多缺少專業(yè)人才的地方性小型設計院集合力量快速成長的需求，以及適用于如大型項目的高度人員密集型項目的運營。而對于一個技術積淀深厚的設計企業(yè)的常規(guī)設計咨詢項目的運營，所(院)運營模式反而會增加無謂的管理層級，于效率無補。

另一方面，所(院)的經營模式，其行政職務有限，封堵了大量成長起來的骨干員工的發(fā)展之路，也使部分有了一定行政職務的技術骨干產生了懈怠，疏于學習，惰于工作，引發(fā)了下屬員工的不滿情緒，這也是目前部分設計企業(yè)陸續(xù)出現(xiàn)骨干員工流失的主要原因。

因此單純的所(院)經營模式已經開始對企業(yè)穩(wěn)定，以及銳意進取的轉型升級戰(zhàn)略需求產生負面影響。改革現(xiàn)有的所(院)經營模式已經成為不少設計企業(yè)面對新形勢發(fā)展的關鍵所在。

正因為改革所(院)經營模式涉及企業(yè)及所有企業(yè)員工的利益，是一個根本性的變更，因此改革必須把握“循序漸進、員工參與、利益平衡、管理配套”四原則。

1 所謂循序漸進，即要小心求證，分步實施，穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為營

首先要認識到所(院)經營模式及項目管理模式各有優(yōu)缺點，兩種模式應是一種優(yōu)勢互補，長期共存的關系。其次，要認識到改革的艱巨性，雖然國內不少設計企業(yè)實行的是項目管理制，有許多經驗可以借鑒，但是不同的地域文化、企業(yè)文化、體制機制，會產生不同的慣性思維及慣性阻力，因此改革中可能遇到的問題往往不同。其三，我們是一邊生產，一邊改革，必須要最大限度減小改革對企業(yè)正常運營的沖擊。此外，必須要認識到跨組織項目管理模式，其與所(院)模式的根本區(qū)別，不在于“跨組織”，而在于利益與職責關系更加明確與清晰，所以不能為“跨組織”而項目管理?？缭降慕M織越多，實際上往往也意味著更大的管理跨度，和更多不了解的人之間的相互磨合。

1.1 先試點

試點分為項目試點及部門試點。項目試點，可以采用一些特殊項目，但更應考慮企業(yè)經營范圍內的主流業(yè)務，在這些項目試點中發(fā)現(xiàn)的問題才更有標本意義。初期可以采用2～3個中小型設計咨詢項目進行試點，不刻意要求跨組織運營，可在一個所(院)內組織實施，一方面是參與人員相對較少，且熟悉，易于項目經理管理；二是一旦失敗，易于補救，且不會影響大客戶的維護。后期，在具備一定的項目管理經驗及出臺了部分項目管理相關制度的前提下，逐步開展中大型項目的跨多組織的項目管理。

部門試點，應選擇所(院)長熱情較高，愿意積極配合，且所(院)技術實力較強的所(院)進行試點，這樣一方面可減少試點過程的阻礙，且便于試點過程的資料數(shù)據(jù)收集、試點方案糾偏調整及提高試點員工參與度，同時亦減小項目試點失敗的可能性。

1.2 管理部門參與

整個改革試點過程，管理部門必須真實地參與其中，不應以一種“學習、配合、總結、提煉”的方式參與，而是要成為試點項目中的一員，參與整個試點項目，真實地了解試點每個階段節(jié)點發(fā)生的問題及其解決、每個參與人員的表現(xiàn)及訴求、所(院)長及其他非參與員工的態(tài)度及業(yè)主的意見等，只有這樣，我們擬就的管理制度才是有的放矢的、真正契合需求的制度，有生命力、可落地的制度。

1.3 制度推進

首先，要做好不斷修訂制度的準備，在試點前應有一個針對試點項目的簡單制度，便于明確“游戲規(guī)則”，共同遵照執(zhí)行，階段性試點成功后，進一步補充、修訂、完善。其次，對認識清晰問題的定細則，不清晰或者模糊問題的定原則，不要一開始就準備面面俱到，否則可能會管得過寬、過死，甚至政策引導錯誤，產生錯誤結論。其三，要認識到不同類型、不同規(guī)模等級，甚至不同跨組織程度的項目，可能存在著不同的特性，在制度上應有所區(qū)別，不應以偏概全，應逐步試點，逐步完善。

2 員工參與，即要避免管理部門熱、生產部門冷的狀況出現(xiàn)

對所(院)員工做好經營體制改革的思想發(fā)動工作，積極鼓勵員工參與方案擬訂、試點推進、制度修訂的過程之中，提高員工對改革的認可度、滿意度。要使廣大員工了解為什么改革、改革能帶來什么根本的變化、如何改革，要減輕所(院)經營管理層的擔憂情緒，點燃所(院)其他骨干員工的發(fā)展希望，穩(wěn)定人心，平穩(wěn)過渡。

2.1 對所(院)經營層的動員工作

首先，對所(院)經營層進行改革動員工作，通過開座談會、組織先進示范企業(yè)考察、邀請專家講座等形式，重點講清楚短期利益與長遠利益，個人利益與企業(yè)利益的關系，肯定他們的能力與貢獻以及新體制下帶來的新的個人發(fā)展機遇和利益保障，使所(院)經營層了解改革的勢在必行及集團管理層的決心，明確改革對自身利益所帶來的有利影響大于不利影響，爭取他們對改革的支持，減小過程中的阻力，并保持干部隊伍的穩(wěn)定。

2.2 對普通員工的動員工作

對普通員工，特別是成長起來的其他骨干員工，通過開大會、座談會、網站、雜志宣傳、意見征求等方式，提高員工對改革的關注度，使他們了解改革為之帶來的發(fā)展機遇，提高他們對企業(yè)的忠誠度，使他們積極參與改革試點，積極建言獻策。

2.3 方案的產生

吸收各層次員工參與試點方案、相關制度草案的議定過程，并對各階段成果予以公示，征求意見，甚至可以考慮對部分直接涉及員工利益的多個待選方案、制度實行員工表決，由員工來選擇他們愿意遵守的“游戲準則”。

3 利益平衡是所有改革順利推進的前提，雖然許多事情并非由利益主導，但利益問題永遠是核心問題

在此，應該考慮幾個利益問題。

3.1 “有貢獻的給股份，有能力的給職務”，這是企業(yè)新老接替及改革的基本利益解決原則

所(院)經營層本身亦是由基層做起，為企業(yè)做出過貢獻，且多數(shù)所(院)經營層正處于壯年，精力和能力正處于最佳階段，在改革過程中，必將有部分經營層人員將被去除行政職務，而成為一名項目經理，或者是一名技術骨干；我們通過保留其原有股份，使這部分員工仍能保持一個在行業(yè)內部較高的收入水準，給予榮譽職務或技術職務，以承認其貢獻與價值，使之能夠體面地“退位”，順利地轉型，并避免外流。

對于新成長起來的骨干員工，有經營管理能力的給予項目經理資格，搭建平臺，讓他們面對市場自由翱翔，從經營中實現(xiàn)個人價值和利益；對于缺乏經營管理能力的，但技術能力突出的，可給予技術職務，額外給予一定的經濟利益。

3.2 項目管理制的實施要避免形成新的不公平

首先要避免項目管理制變成項目經理承包制，導致項目團隊利益分配過于不均，激化新的矛盾，以及產生項目經理層對企業(yè)經營資源的壟斷。建議推行項目團隊承包制，通過每年一次的項目經理及員工分級管理考核，對項目經理的組織管理能力、技術能力分級，對團隊成員進行技術分級，不同的層級對應不同的分值，一個團隊成員的分值與總分值的比值即是其享有項目利潤分成的基本比例，而項目經理可對該員工進行項目考核，擁有一定的分配調整權利。對于項目經理承接的業(yè)務可以劃定一個業(yè)務提成比例，予以單獨結算，不納入上述分配。

其次，在項目經理資格認定中，要突出考核其業(yè)務承攬能力、組織溝通、團隊管理能力，而適當弱化技術能力，要形成一個由不同專業(yè)人員組成的項目經理隊伍，避免出現(xiàn)由單一專業(yè)人員擔任項目經理的情況出現(xiàn)。

4 跨組織項目管理模式的推行，將對現(xiàn)有管理制度產生顛覆式的影響，涉及大量管理機制、制度的跟進、配套問題，有以下幾個問題需要重點考慮

4.1 成本分攤及考核問題

跨組織項目管理的成本計算及考核較所(院)模式要更加精細、復雜，成本需要計算到每一個人的項目服務成本，即每一個人員的薪酬、五金、辦公費用、差旅費用等要分攤在其承擔的所有項目中。這個計算過程，不僅項目經理要負責統(tǒng)計，管理部門也需要參與計算，否則極有可能出現(xiàn)員工成本漏算問題，或者其參與的多個項目，成本費用分攤爭議問題。

項目考核問題在于不同項目的薪酬總額比例、利潤比例及具體的分配方法。不同的項目情況，如項目經理承接的項目、院內分配的項目、院內競爭的項目，企業(yè)內部跨組織項目、多企業(yè)跨組織項目，單一業(yè)務項目、多業(yè)務捆綁項目等，將面臨不同的考核方法。

1)項目經理承接的項目，要依據(jù)其占有的企業(yè)資源多寡來確定其業(yè)務提成比例；院內直接分配項目應不按照項目合同額進行考核，而按照項目類別確定一個統(tǒng)一的產值量化考核值；院內競爭性項目要確定一個內部商務競標底線，突出評定團隊的服務能力和技術能力。

2)企業(yè)內部跨組織項目只存在單一企業(yè)利潤，而多企業(yè)跨組織項目存在多單位利潤劃分問題、多單位成本問題、稅收問題，原則上應按照企業(yè)項目參與人員最終的薪酬分配比例來劃分單位利潤比例，以項目參與員工的個人成本(個人五金等)及平均的企業(yè)成本(企業(yè)分攤至個人的辦公費用、財務費用等的多個企業(yè)平均數(shù))之和確定單位的項目成本，以及按上述之和和不同企業(yè)的稅率確定稅收成本。

3)多業(yè)務捆綁項目涉及總項目負責人及主導的項目管理團隊，以及分業(yè)務的項目經理及其團隊的利益分配問題，而且往往涉及多業(yè)務部門、多企業(yè)合作問題，是最復雜的跨組織項目管理形式，如EPC項目、全過程項目管理咨詢項目、合作投標項目等。這種項目的運營往往需要公司領導或者公司管理部門直接參與協(xié)調，在項目管理制的總的分配原則下，共同確定一個利益分配原則，共同遵照執(zhí)行。

4.2 項目經理選拔及項目競爭問題

我們認為項目經理選拔宜寬不宜嚴，可參照執(zhí)業(yè)資格考試的方法進行資格認定，具備資格的即授予項目經理資格。具體執(zhí)行時，先確定一個基本素質要求，如工程師、連續(xù)三年年度業(yè)務考核良好等要求；其次應由申請人提出參與項目經理選拔申請，并參加項目管理知識培訓并考試合格，另外要求項目經理每年要參加一定次數(shù)的項目經理繼續(xù)教育。

再次，項目經理再進行分級管理，不同等級的項目經理可參與不同等級項目的競爭，低級項目對應低級項目經理，復雜項目對應高級項目經理，并制訂一個項目經理升級的管理辦法，避免經營資源被個別項目經理壟斷，而使所有項目經理均有參與項目競爭的機會。

外部項目投標機會分配及內部項目競爭，必須公平、公正、公開。首先要有一個擇優(yōu)機制和內部投標機制；其次要有一個監(jiān)督執(zhí)行機制和違規(guī)處罰機制，但要避免過于繁瑣而喪失效率，以及過分強調公平，而降低企業(yè)外部項目投標中標幾率和過分弱化企業(yè)經營層和管理部門的管理威信。因此可以采取普通項目內部公開招標競選項目經理，特殊項目及重要的外部投標項目由領導指定，或內部邀請招標確定項目經理等方式執(zhí)行。

4.3 所(院)與跨組織項目管理兼容問題

跨組織項目管理逐步推行，所(院)模式逐步弱化，但所(院)仍有存在的必要性。一方面是完全取消所(院)后，企業(yè)經營層將直接面對數(shù)量眾多的項目團隊，雖然可以依托信息化技術提高管理效率，但仍然存在管理跨度過大的問題，協(xié)調工作量巨大，勢必增加企業(yè)經營層的人數(shù)配備，如此將加大企業(yè)經營成本，不如保留處于中間位置的所(院)層級。

另一方面，取消所 (院)不僅僅是取消了所(院)長，且同時取消了所(院)層級的技術管理隊伍，如此將導致項目運營過程中，將缺乏過程中的技術管控，以及一定范圍的技術思想碰撞和集思廣益，而企業(yè)的質量管理部門因缺乏對項目的整體認識及事后管理屬性，往往會消極對待，或者是無法深入項目運營過程，或者是工作繁重無暇以顧。

因此，我們建議，可以考慮逐漸合并現(xiàn)有的所(院)，使所(院)的規(guī)?？刂圃诳梢酝瓿蓴?shù)個復雜大型項目的范圍，并大幅消減所(院)經營層人數(shù)，同時在所(院)內維持一個基本的技術管理力量。

4.4 項目團隊管控問題

隨著項目管理模式的推進，一個企業(yè)內部的所謂的“跨組織”項目管理將隨著所(院)的合并、弱化而消失，而會出現(xiàn)一個個以主要項目經理為中心的較為穩(wěn)定的項目核心團隊，以及游離于核心團隊之外的人員，這些游離人員往往是新進員工、技術能力較差的員工，或者性格內向、不善言談的員工。我們認為可通過采取上述3.2條中提及的員工分級評定及員工自愿降級的方式，使部分游離員工因薪酬要求較低，而獲得項目經理的選擇，而擺脫待崗狀態(tài)，而使另外一些游離員工最終離職或轉崗，以達到優(yōu)勝劣汰。

另外，項目核心團隊的規(guī)模亦需要控制，一方面應避免項目經理自我膨脹，難以約束；另一方面，要避免個別項目經理壟斷經營資源，阻礙新生項目經理成長，以及項目團隊過大，項目團隊內部自定的管理層級過多，形成一個不是所(院)的所(院)，項目管理效率降低。可制定制度，明確一個項目經理可以同時實施的項目數(shù)量或年度項目合同總額限制。

4.5 其他管理配套問題

1)項目管理模式下的信息化系統(tǒng)將出現(xiàn)一個項目多部門、一個人多項目的情況，以及前述的一個項目多企業(yè)的狀況出現(xiàn)，這是目前許多設計公司信息化系統(tǒng)無法面對的問題，因此需要重新根據(jù)新的運營體制及制度制定需求，并重新訂制。

2)雖然可以通過信息化技術強化溝通，但共同辦公所帶來的人與人之間的親近是不爭的事實。因此為項目核心團隊提供集中的辦公場所將是企業(yè)今后的一項工作，如此就需要空置一定的建筑面積虛位以待新的項目團隊的組建，并為團隊成員的辦公位置調整提供便利。

C93

A

1673-1093(2014)01-0024-04

肖景平(1974)，男，MBA，高級工程師，注冊造價工程師，注冊監(jiān)理工程師，一級注冊建造師。

10.3969/j.issn.1673-1093.2014.01.005

2013-09-07；

2013-10-10