楊廷

導(dǎo)讀：

以前說“大城開小店，小城開大店”，而現(xiàn)在三四線城市的城鎮(zhèn)化建設(shè)加快，市場競爭加劇，縣城也得開小店，擴(kuò)張速度更快，擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)更低。接下來，便是化妝品連鎖店的“小時(shí)代”

2007年開始，化妝品連鎖店作為渠道終端開始強(qiáng)勢(shì)起來。年?duì)I業(yè)額在億元左右的連鎖店陸續(xù)曝光，其掌門人也被行業(yè)媒體、代理商、廠家業(yè)務(wù)經(jīng)理熱烈追逐。華南的嬌蘭佳人、東北的美程（現(xiàn)已更名為億莎美程）、華東的歌詩瑪，還有西南的金甲蟲，儼然已被視為化妝品連鎖江湖的東邪西毒南帝北丐。當(dāng)然，在四者之上還有連鎖巨人屈臣氏?；瘖y品廠家也越來越重視化妝品連鎖店渠道。在渠道推動(dòng)操作中，連鎖直供模式也嚴(yán)重地沖擊著傳統(tǒng)的代理模式，這也讓“代理商何去何從”成為行業(yè)人士重點(diǎn)關(guān)注的話題。

6年過去了，化妝品連鎖店的格局發(fā)生了極大的變化。在這五大巨頭中，以VC資本推動(dòng)高舉高打的歌詩瑪幾乎已完全倒塌，取而代之的反而是土生土長的唐三彩；美程又更名（億莎美程）又聯(lián)姻（聯(lián)想資本），但依然未取得重大突破，依舊偏于東北一隅；金甲蟲在嘗試跨省擴(kuò)張后果斷收縮，一直沉浸于修煉內(nèi)功；而嬌蘭佳人則大放異彩，在采取CIS升級(jí)、加盟管理改革、加強(qiáng)整合供應(yīng)商資源（尤其是寶潔集團(tuán)）等一系列動(dòng)作之后，目前牢牢占據(jù)化妝品連鎖第二位置。而屈臣氏則已發(fā)展成總店數(shù)量超過1800家的龐然大物，其自身在和記黃埔集團(tuán)中作為“現(xiàn)金奶牛”已經(jīng)功德圓滿，即將走上上市之路。只是其2010年以后開發(fā)的店鋪質(zhì)量逐漸下降。據(jù)內(nèi)部消息透露，目前屈臣氏月均關(guān)店數(shù)量已經(jīng)達(dá)到8家/月。

從五大連鎖巨頭的發(fā)展變遷來看，雖然都在不斷開分店不斷擴(kuò)張，但只有屈臣氏才是真正實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的模式復(fù)制，而歌詩瑪、金甲蟲、億莎美程和嬌蘭佳人還只是資源整合（門店資源和貨品資源的雙向整合）。所以屈臣氏的規(guī)?；瘮U(kuò)張以極高的成功率保障了相應(yīng)的擴(kuò)張速度，而其他四家或起或落，有成功，也有失敗。相對(duì)于其他化妝品連鎖巨頭而言，屈臣氏能夠標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制的核心因素在于，對(duì)于市場需求熱點(diǎn)的快速反應(yīng)和龐大的自有品牌供應(yīng)系統(tǒng)。而這個(gè)優(yōu)勢(shì)，是屈臣氏以二十年的時(shí)間沉淀換回來的。對(duì)于本土的連鎖系統(tǒng)，這難以復(fù)制，只能花費(fèi)更高的時(shí)間成本和資金成本去整合供應(yīng)商資源。

同時(shí)，隨著店鋪成本上升，競爭程度加劇，電商低價(jià)沖擊，新店成功率逐步下降，而化妝品連鎖發(fā)展的腳步從未停住。從2012年起，化妝品連鎖店為了提升新店成功率想盡千方百計(jì)，無所不用其極，而最主流的做法主要有兩種方式，一種方式為整合聯(lián)盟，與廠家聯(lián)盟、與代理商聯(lián)盟、與同行連鎖店聯(lián)盟，比如最具代表性的康緹連鎖店、美麗春天連鎖店等等，以貨品資源和門店資源進(jìn)行雙向整合。而另外一種方式顯得更具突破性，大店改小，以小店進(jìn)行規(guī)?；瘡?fù)制。

前幾年，化妝品行業(yè)普遍推崇大店、強(qiáng)店。大店意味著品種全，實(shí)力雄厚，影響力大，但是當(dāng)前化妝品行業(yè)的競爭更依賴于精細(xì)化經(jīng)營。尤其是化妝品店需要連鎖擴(kuò)張，小店具有三大優(yōu)勢(shì)：

1.店鋪資源選擇范圍更廣。

當(dāng)前零售環(huán)境中，商業(yè)街街鋪或社區(qū)型鋪面大多以30平方米到60平方米為主。若連鎖店店面面積控制在60平方米以下，連鎖擴(kuò)張中可選擇的商圈和店鋪會(huì)更廣更多。屈臣氏在發(fā)展過程中，其發(fā)展速度幾度為店鋪面積要求而受阻。尤其在三四級(jí)市場，街鋪產(chǎn)權(quán)多為個(gè)人所有，為了滿足150平方米以上的店鋪面積要求，屈臣氏不得不為了一個(gè)店鋪搞定多個(gè)房東。所以屈臣氏也開始逐漸放棄街鋪轉(zhuǎn)向shoppingmall和商場，而商場即將面臨新一輪的寒潮，屈臣氏在店面選擇還要面對(duì)新一輪的難題。

2.資源整合門檻降低，加速規(guī)?；l(fā)展。

除了店鋪資源，當(dāng)前化妝品連鎖店的規(guī)模化發(fā)展還大多受阻產(chǎn)品供應(yīng)資源的整合。尤其是連鎖店進(jìn)行跨區(qū)域擴(kuò)張，如果不能獲得產(chǎn)品廠家的特供支持，門店復(fù)制的成功率將大幅度下降。對(duì)于小店而言，能夠輕松整合為數(shù)不多的產(chǎn)品供應(yīng)商，將更多的精力和資金用于規(guī)模擴(kuò)張。除了產(chǎn)品資源而外，小店對(duì)于人力資源等方面的依賴也會(huì)大幅度下降。

3.標(biāo)準(zhǔn)化程度更高，新店成功率更高。

大店的后臺(tái)系統(tǒng)過于復(fù)雜，標(biāo)準(zhǔn)化程度不高，會(huì)嚴(yán)重影響分店的復(fù)制效果。而小店的系統(tǒng)相對(duì)簡單，復(fù)制性強(qiáng)，成功率高。

將單店面積做小，將連鎖規(guī)模做大，已經(jīng)有不少的連鎖店走出了這條路。張勇洗化濱海店曾是全國知名的大店強(qiáng)店，該店面積曾經(jīng)達(dá)到近500平方米，年銷售額超過1500萬。而后在整合發(fā)展美麗春天連鎖店之時(shí)，總經(jīng)理張勇將該店進(jìn)行整改，面積縮小至150平方米，而年銷售額依然保持在1500萬。同為美麗春天連鎖店前身的射陽玉麗店也進(jìn)行了類似的大店改小工程，除了追求坪效外，縮小店面標(biāo)準(zhǔn)面積以逐漸規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)化，提升連鎖發(fā)展速度也是其大店改小的核心原因之一。

山東恒美的大店改小就顯得更加獨(dú)具匠心。山東恒美一直以彩妝品類出眾而聞名，以彩妝名店聲勢(shì)強(qiáng)力整合廠家供貨資源和煙臺(tái)地區(qū)的店鋪資源，在近幾年獲得令人驚嘆的發(fā)展成績。但山東地區(qū)化妝品零售競爭異常激烈，除了強(qiáng)勢(shì)的銀座百貨、利群百貨等，還有潤莎奈爾、喜愛、三信匯美、青春別墅等連鎖店，擴(kuò)張壓力較大。山東恒美別出心裁地將店內(nèi)的彩妝區(qū)獨(dú)立成店，一方面大店改小降低了連鎖發(fā)展的門檻，而獨(dú)立出來的恒美彩妝主題店也具有明顯的差異化優(yōu)勢(shì)，并占據(jù)了“彩妝大躍進(jìn)”的發(fā)展勢(shì)能，勢(shì)必能引發(fā)恒美新一輪的規(guī)?；瘮U(kuò)張勢(shì)頭。

屈臣氏在化妝品連鎖零售之中可算是當(dāng)之無愧的NO.1。但天外有天，7-11便利店則是更大規(guī)模的龐然大物。而7-11便利店的店面面積僅僅只有10至40平方米，屈臣氏的面積則在150至300平方米。撇開各種因素，7-11便利店是以蟑螂的體積搶占整個(gè)地球，屈臣氏顯然遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到這樣的適應(yīng)能力和發(fā)展速度。而屈臣氏也正在尋求大店改小的途徑，希望能通過小店模式提升擴(kuò)張速度。

化妝品店連鎖發(fā)展比的是規(guī)模優(yōu)勢(shì)，單店模式的適應(yīng)范圍非常重要。在這方面，小店顯然要優(yōu)于大店。以前說“大城開小店，小城開大店”，而現(xiàn)在三四線城市的城鎮(zhèn)化建設(shè)加快，市場競爭加劇，縣城也得開小店，擴(kuò)張速度更快，擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)更低。接下來，便是化妝品連鎖店的“小時(shí)代”。