宋學(xué)武

(上海建科工程項(xiàng)目管理有限公司， 上海 200032)

大型綜合項(xiàng)目群的總控咨詢服務(wù)籌劃啟動(dòng)實(shí)踐淺析

宋學(xué)武

(上海建科工程項(xiàng)目管理有限公司， 上海 200032)

摘 要：總控咨詢服務(wù)是工程咨詢行業(yè)一個(gè)有強(qiáng)大生命力的新生服務(wù)項(xiàng)。作為工程建設(shè)的第三方咨詢單位，工程咨詢企業(yè)在這一過(guò)程中所起的重要作用也日益凸顯，得到越來(lái)越多的重視和關(guān)注。這在國(guó)內(nèi)和國(guó)際許多實(shí)際大型案例中也得到了印證。通過(guò)對(duì)成功案例的實(shí)戰(zhàn)步驟分析總結(jié)，來(lái)交流工作中的心得體會(huì)，為項(xiàng)目總控咨詢工作提供一些啟發(fā)和參考。

關(guān)鍵詞：綜合項(xiàng)目群；總控咨詢；啟動(dòng)階段；調(diào)研；措施

0 引 言

近年來(lái)，信息技術(shù)在建設(shè)工程管理中的應(yīng)用研究重點(diǎn)，集中在投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制的信息處理和集成，以及過(guò)程控制和交界面控制的信息處理。北美、西歐及國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織(International Organization for Standardization，ISO)的有關(guān)學(xué)者及組織對(duì)此均有諸多研究。其中有兩個(gè)方面取得較大了進(jìn)展：新型的建筑工業(yè)(包括土木工程在內(nèi))信息分類和工程項(xiàng)目的核心信息模型。

項(xiàng)目總控(Project Controlling)理論于 20 世紀(jì) 90 年代中期起源于德國(guó)。Peter Greiner 對(duì)這一理論的發(fā)展作出了突出的貢獻(xiàn)，首次提出了項(xiàng)目總控模式，并成功地把這一模式應(yīng)用于德國(guó)統(tǒng)一后的鐵路改造和慕尼黑機(jī)場(chǎng)等大型工程管理中。他認(rèn)為項(xiàng)目總控的核心是信息管理，研制了名為 GRANID 的項(xiàng)目總控信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了信息的遠(yuǎn)距離傳輸和處理。經(jīng)過(guò)幾年來(lái)的理論研究與實(shí)踐探討的結(jié)合，目前在工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家中已逐漸發(fā)展成為一種新型組織模式。

項(xiàng)目總控咨詢是在項(xiàng)目管理(Project Management)的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)控制論(Con-trotting)發(fā)展起來(lái)的一種以現(xiàn)代信息技術(shù)和通信技術(shù)為手段，對(duì)大型建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的信息進(jìn)行收集和加工，用經(jīng)過(guò)處理的信息流指導(dǎo)和控制資金流、工作流和物資流，支持項(xiàng)目決策者及時(shí)、準(zhǔn)確和高效地組織、協(xié)調(diào)和控制項(xiàng)目實(shí)施的建設(shè)管理組織模式；是為大型建設(shè)工程業(yè)主方的最高決策層提供戰(zhàn)略性、宏觀性、前瞻性、定量分析和定性分析相結(jié)合的目標(biāo)規(guī)劃和控制的總體性咨詢服務(wù)的新型組織模式。

近些年來(lái)，隨著國(guó)內(nèi)基礎(chǔ)建設(shè)及房地產(chǎn)行業(yè)的高速發(fā)展，曾經(jīng)以工程監(jiān)理為主要業(yè)務(wù)內(nèi)容的工程咨詢行業(yè)，正逐漸向整個(gè)工程建設(shè)鏈條的各個(gè)方向延展。尤其是隨著政府部門的職能轉(zhuǎn)變，原來(lái)一些由政府主導(dǎo)并實(shí)施的大型及超大型綜合項(xiàng)目群體區(qū)域建設(shè)(高新區(qū)、產(chǎn)業(yè)園區(qū)、大學(xué)城、新城區(qū)等)，開(kāi)始逐步引入社會(huì)上的第三方總控咨詢單位介入建設(shè)過(guò)程的決策和監(jiān)管評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)。項(xiàng)目群的總控咨詢工作在工程建設(shè)全過(guò)程中所起到的重要作用，正逐步被越來(lái)越多的業(yè)主所理解并且接受。同時(shí)，總控咨詢服務(wù)作為工程咨詢行業(yè)的一個(gè)有強(qiáng)大生命力的新生服務(wù)項(xiàng)，也正在慢慢得到所有工程咨詢行業(yè)人士的重視。

目前總控咨詢的研究現(xiàn)狀。對(duì)于項(xiàng)目總控理論的研究，主要集中在對(duì)于國(guó)外大型項(xiàng)目的案例研究。同濟(jì)大學(xué)賈廣社教授結(jié)合自己參與項(xiàng)目總控的試點(diǎn)工程，撰寫了《項(xiàng)目總控Project Controlling——建設(shè)工程的新型管理模式》一書(shū)。這是一本國(guó)內(nèi)目前對(duì)項(xiàng)目總控的管理思想、組織方法和手段以及理論基礎(chǔ)研究比較全面的文獻(xiàn)。同時(shí)，國(guó)內(nèi)一批學(xué)者也分別發(fā)表其對(duì)總控體系的理論研究，如《大型建設(shè)工程項(xiàng)目總控模式的研究》、《項(xiàng)目總控模式在大型工程建設(shè)管理中的應(yīng)用》。

本論文研究的意義。對(duì)于大型高科技產(chǎn)業(yè)園區(qū)項(xiàng)目總控咨詢的研究，目前還沒(méi)有成型的系統(tǒng)理論，也沒(méi)有可供實(shí)際操作的成果。期望通過(guò)南京麒麟科技創(chuàng)新園區(qū)的總控服務(wù)的實(shí)踐探索，為國(guó)內(nèi)大型園區(qū)建設(shè)項(xiàng)目的全過(guò)程控制提供理論參考，在一定程度上豐富我國(guó)的建設(shè)項(xiàng)目管理理論；同時(shí)能夠?yàn)轫?xiàng)目總控模式在大型科技園區(qū)建設(shè)管理實(shí)踐中的應(yīng)用提供理論借鑒。

1 項(xiàng)目背景及現(xiàn)狀描述

1.1 項(xiàng)目概況

南京麒麟科技創(chuàng)新園區(qū)位于南京市的東南角，喻“紫氣東來(lái)”之意。園區(qū)東臨青龍山湯山溫泉度假區(qū)，西靠繞城公路，臨紫金山風(fēng)景名勝，北踞滬寧高速而觀長(zhǎng)江，南接寧杭高速及江寧大學(xué)城；半小時(shí)內(nèi)可達(dá)高鐵、機(jī)場(chǎng)、港口、火車站及南京市中心新街口；占地約 83 km2，地理位置十分優(yōu)越。規(guī)劃形成“一心、一軸、四片”的總體空間布局結(jié)構(gòu)，是江蘇省重大規(guī)劃建設(shè)項(xiàng)目。

園區(qū)規(guī)劃占地面積較大，涉及南京市下轄江寧區(qū)、棲霞區(qū)、玄武區(qū)、白下區(qū)等 4 個(gè)行政區(qū)域。園區(qū)自 2011 年開(kāi)工建設(shè)以來(lái)，征地拆遷及前期監(jiān)管審批等相關(guān)工作，因項(xiàng)目用地行政區(qū)劃而引出的協(xié)調(diào)工作量及難度日益顯現(xiàn)，對(duì)園區(qū)整體按計(jì)劃推進(jìn)造成了明顯的影響。2013 年 10 月 10 日，南京市政府對(duì)目前南京市屬區(qū)管的所有園區(qū)管理體制及界面問(wèn)題，通過(guò)常務(wù)會(huì)議的形式予以了明確。南京麒麟科技創(chuàng)新園區(qū)指揮部調(diào)整為管委會(huì)體制；管委會(huì)對(duì)所轄區(qū)域的規(guī)劃、建設(shè)和管理全面負(fù)責(zé)。園區(qū)邊界調(diào)整為以江寧區(qū)為主；東至青龍山脊線，北至滬寧高速，西至馬高路—S122 省道—馬群科技園百水分園西側(cè)規(guī)劃路—土城頭路—天麒路—運(yùn)糧河—土花四路—土城頭路—鐘學(xué)北路—繞城公路—撇洪溝—運(yùn)糧河，南至緯七路—繞越公路—麒麟街道行政范圍，實(shí)際面積約為48.1 km2。

1.2 園區(qū)現(xiàn)狀及引入總控咨詢的必要性分析

南京麒麟創(chuàng)新科技園區(qū)項(xiàng)目具有占地面積廣、建設(shè)規(guī)模大、目標(biāo)要求緊、建設(shè)項(xiàng)目類型多、建設(shè)周期長(zhǎng)、拆遷情況復(fù)雜、參與單位多、風(fēng)險(xiǎn)大、組織實(shí)施困難等特點(diǎn)。結(jié)合園區(qū)背景的描述及特點(diǎn)進(jìn)行分析，建設(shè)目標(biāo)目前無(wú)法很好地實(shí)現(xiàn)，最主要的原因并不是技術(shù)上的問(wèn)題，而是組織與管理的問(wèn)題。具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

(1)指揮部領(lǐng)導(dǎo)層的工作涉及面廣、事務(wù)繁雜，業(yè)主方配置的人員數(shù)量嚴(yán)重不足，各職能部門主要從事多方面的協(xié)調(diào)工作，決策支持的力量相當(dāng)薄弱。迫切需要一個(gè)具有豐富項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，專門針對(duì)項(xiàng)目實(shí)施情況進(jìn)行深入研究分析和思考的“參謀部”。

(2)代建單位和工程監(jiān)理單位受工作性質(zhì)、范圍和內(nèi)容的限制，工作重點(diǎn)是對(duì)現(xiàn)場(chǎng)施工質(zhì)量的監(jiān)督和控制。他們要面對(duì)眾多的項(xiàng)目參與單位，承擔(dān)很多的技術(shù)與管理專業(yè)責(zé)任，因此不可能把主要精力放在整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)的宏觀問(wèn)題上。

(3)無(wú)論業(yè)主方還是代建及監(jiān)理單位，都被纏身于繁雜的事務(wù)性、實(shí)施性工作中，因而缺乏項(xiàng)目實(shí)施的整體規(guī)劃，無(wú)暇顧及某些項(xiàng)目建設(shè)重大問(wèn)題的思考；缺乏對(duì)項(xiàng)目進(jìn)展過(guò)程中戰(zhàn)略性、宏觀性和總體性問(wèn)題的思考。

(4)項(xiàng)目的決策需要及時(shí)、準(zhǔn)確掌握在項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中產(chǎn)生的大量信息。而在目前的管理模式下，項(xiàng)目各實(shí)施單位之間信息的傳遞嚴(yán)重不暢，給業(yè)主方及時(shí)、準(zhǔn)確決策造成了很大的困難。由于參與單位眾多，產(chǎn)生的信息量大，項(xiàng)目決策者不能及時(shí)得到所需的信息。因此亟需有一個(gè)“信息處理中心”來(lái)收集信息并加以分析，提供決策建議。

園區(qū)經(jīng)過(guò)了兩年多的建設(shè)，因客觀原因積壓了大量的需要協(xié)調(diào)的工作。加之園區(qū)體制方面的調(diào)整，園區(qū)指揮部(近期過(guò)渡為管委會(huì))的領(lǐng)導(dǎo)從園區(qū)建設(shè)更加科學(xué)、規(guī)范、有序推進(jìn)的宏觀管理大局出發(fā)，按照南京市政府常務(wù)會(huì)議要求，考慮引入國(guó)內(nèi)有豐富經(jīng)驗(yàn)的知名項(xiàng)目總控咨詢單位。

2 總控咨詢前期管理工作分解

2.1 明確自身定位，分清工作界面范圍

2013 年 9 月，南京麒麟科技創(chuàng)新園區(qū)總控咨詢服務(wù)工作正式開(kāi)始。結(jié)合項(xiàng)目總控咨詢服務(wù)的定義所涵蓋的范疇、項(xiàng)目管理及控制論方面的理論知識(shí)，對(duì)總控咨詢工作中的重點(diǎn)和要點(diǎn)以及在實(shí)施過(guò)程中的難度和風(fēng)險(xiǎn)加以分析論證，明確該項(xiàng)目總控在公司戰(zhàn)略和園區(qū)管理的定位以及具體的工作界面范圍，明確各方定位和自身定位統(tǒng)一，分清工作界面，有利于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)以計(jì)劃為導(dǎo)向逐步展開(kāi)實(shí)際工作。

2.1.1 園區(qū)對(duì)總控工作的定位

在我國(guó)現(xiàn)階段的建設(shè)環(huán)境和條件下，對(duì)一個(gè)大型綜合建設(shè)項(xiàng)目群建設(shè)的業(yè)主而言，業(yè)主方往往既是項(xiàng)目的投資者，同時(shí)又是項(xiàng)目實(shí)施的組織者和開(kāi)發(fā)者，或者更進(jìn)一步說(shuō)是項(xiàng)目實(shí)施的總集成者。業(yè)主作為項(xiàng)目實(shí)施的總集成者，必須具有很強(qiáng)大的項(xiàng)目組織能力、綜合管理能力和總體協(xié)調(diào)能力，即必須具備很強(qiáng)的項(xiàng)目集成和控制能力。這是項(xiàng)目建設(shè)成敗的關(guān)鍵，也正是當(dāng)下園區(qū)建設(shè)管理中的薄弱環(huán)節(jié)。在目前積累了很多前期問(wèn)題且管理體制需要轉(zhuǎn)型的大環(huán)境下，亟待加強(qiáng)和有效提升項(xiàng)目集成的控制能力。也正是這一原因，亟需引入國(guó)內(nèi)知名的有豐富經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目總控單位，通過(guò)其先進(jìn)的管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和強(qiáng)大的后臺(tái)技術(shù)社會(huì)資源，為園區(qū)管理層提供專業(yè)的咨詢建議，解決目前所大量積壓的需協(xié)調(diào)問(wèn)題以及因體制變動(dòng)而產(chǎn)生的一系列建設(shè)程序及監(jiān)控管理上的問(wèn)題。

2.1.2 公司對(duì)該總控項(xiàng)目的定位

對(duì)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略而言，總控管理是咨詢服務(wù)的新生項(xiàng)，是近年來(lái)公司快速成長(zhǎng)的一個(gè)重要支撐點(diǎn)。公司非常重視區(qū)域市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)拓展和占有率。該項(xiàng)目是江浙區(qū)域首個(gè)大型綜合總控咨詢類項(xiàng)目，其重要性不言而喻，公司的后臺(tái)技術(shù)社會(huì)資源將給予全力支撐。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一定要立足于業(yè)主的角度，精心組織團(tuán)隊(duì)對(duì)目前問(wèn)題分析整理，從統(tǒng)籌開(kāi)始梳理調(diào)整建設(shè)流程，以現(xiàn)實(shí)情況為基礎(chǔ)優(yōu)化組織架構(gòu)，通過(guò)實(shí)際調(diào)研制定新建項(xiàng)目的制度規(guī)范，跟進(jìn)園區(qū)項(xiàng)目的后續(xù)監(jiān)管，并取得業(yè)主的認(rèn)可。

2.1.3 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)自身的定位

從項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐項(xiàng)目展開(kāi)工作開(kāi)始，定位的正確與否是團(tuán)隊(duì)行進(jìn)的方向性問(wèn)題。在合同談判初期，團(tuán)隊(duì)就配合公司以經(jīng)營(yíng)為軸，詳細(xì)討論了甲乙雙方的權(quán)責(zé)范圍及工作界面?？偪刈稍兎?wù)的角色應(yīng)定位為協(xié)助業(yè)主最高決策層的“謀士”“顧問(wèn)”而非相對(duì)獨(dú)立的第三方，意在從全局出發(fā)，以面為主，收集建設(shè)中的各方面重要信息，提供相對(duì)應(yīng)的咨詢決策建議報(bào)告；并以最終簽訂的項(xiàng)目總控合同所約定的職責(zé)和范圍，逐層分解具體的工作內(nèi)容和推進(jìn)后續(xù)項(xiàng)目工作的大步驟。

2.2 以指揮部為主，開(kāi)展各項(xiàng)調(diào)研

管理層面上以指揮部規(guī)建處為主，開(kāi)展各個(gè)條線及區(qū)域項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的調(diào)研。自身的工作定位明確后，如何跨出正式介入總控工作的第一步，將顯得尤為重要。從投標(biāo)過(guò)程中初步感受到，園區(qū)開(kāi)發(fā)建設(shè)受外圍行政區(qū)劃及體制等因素影響較大，內(nèi)在管理上也存在諸多問(wèn)題。這些問(wèn)題經(jīng)過(guò)兩年多的積累，一蹴而就地解決問(wèn)題不太現(xiàn)實(shí)。本著穩(wěn)中求勝、去病抽絲的策略，選擇先進(jìn)行全面的調(diào)研摸排，了解掌握第一手準(zhǔn)確詳實(shí)的資料。

圍繞“綠色麒麟、智慧麒麟、平安麒麟、人文麒麟、幸福麒麟”的規(guī)劃建設(shè)主題，以公司主要領(lǐng)導(dǎo)和擬參與該項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的主要管理人員為主，從基礎(chǔ)信息了解和專項(xiàng)問(wèn)題了解兩個(gè)緯度分析整理過(guò)程資料。通過(guò)調(diào)研，了解整個(gè)園區(qū)目前的建設(shè)現(xiàn)狀、管理決策上存在的問(wèn)題，制定推進(jìn) 2014 年園區(qū)建設(shè)工作的重點(diǎn)。

2.2.1 宏觀目標(biāo)要求

建設(shè)之初，南京市政府對(duì)園區(qū)建設(shè)的整體定位是：行政決策上隸屬于南京市開(kāi)發(fā)園區(qū)，具體行政審批等相關(guān)政府職能由土地范圍所在轄區(qū)進(jìn)行管理，資金上不考慮財(cái)政資金；資金具體來(lái)源由園區(qū)指揮部通過(guò)土地出讓、抵押貸款、園區(qū)內(nèi)稅收、小規(guī)模融資等方式自主平衡；形象上要基本做到“一年拉框架，三年出形象，五年大變樣”。

2.2.2 重點(diǎn)項(xiàng)目均已啟動(dòng)

從開(kāi)工建設(shè)近 3 年的形象進(jìn)度上看，基本完成 3 年出形象的基本要求。9+6 核心區(qū)的道路路網(wǎng)基本建成并部分試通車；一心一軸的公共景觀帶大部分已完成并具備投入和使用的條件；保障房建設(shè)已完成 130 萬(wàn) m2，今年仍將開(kāi)工約 50萬(wàn) m2，基本滿足居民安置的需求。以組團(tuán)出讓土地的方式引入富力集團(tuán)所開(kāi)發(fā)建設(shè)的富力機(jī)器人科技產(chǎn)業(yè)園已成雛形；同樣方式引入的中海集團(tuán)所承建開(kāi)發(fā)的中海國(guó)際社區(qū)也已開(kāi)工建設(shè)中。由園區(qū)自主承建的引領(lǐng)園區(qū)高端商業(yè)生活的、建設(shè)面積約 226 萬(wàn) m2的大型綜合體紫金特區(qū)也已在開(kāi)發(fā)建設(shè)中，年內(nèi)可完成 48 萬(wàn) m2并初成規(guī)模。園區(qū)內(nèi)的有軌電車在今年 8 月份之前實(shí)現(xiàn)部分路段試運(yùn)行通車。

2.2.3 問(wèn)題顯現(xiàn)難以化解

從宏觀來(lái)看，近兩年來(lái)的開(kāi)發(fā)建設(shè)是卓有成效的。隨著園區(qū)開(kāi)發(fā)建設(shè)的逐步深入和園區(qū)整體框架的成形，在管理層面上對(duì)社會(huì)管理職能的要求越來(lái)越高。原先以建設(shè)管理為主要職能的組織結(jié)構(gòu)方式中，人員數(shù)量嚴(yán)重不足，決策條線上溝通不及時(shí)等缺點(diǎn)也被逐步放大。這些對(duì)整個(gè)園區(qū)的征地拆遷、行政區(qū)劃、前期手續(xù)、規(guī)劃設(shè)計(jì)、招標(biāo)采購(gòu)等各方面的運(yùn)作，都產(chǎn)生了較大的影響，導(dǎo)致很多需要協(xié)調(diào)的問(wèn)題得不到解決而累積下來(lái)。管理組織結(jié)構(gòu)由此面臨著亟需調(diào)整和改變的需求。

2.3 實(shí)地摸排重點(diǎn)項(xiàng)目的相關(guān)單位

對(duì)在建的不同類型的項(xiàng)目，實(shí)地摸排其中重點(diǎn)項(xiàng)目所有參建的相關(guān)單位。這一部分工作，團(tuán)隊(duì)成員本著實(shí)事求是、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題為主導(dǎo)的思路，總結(jié)分析項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中產(chǎn)生的實(shí)際問(wèn)題。公司組織規(guī)劃設(shè)計(jì)、投資合約、質(zhì)量安全、綜合信息、進(jìn)度管理 5 個(gè)模塊小組的相關(guān)專業(yè)人員共同參與，分4 個(gè)批次，歷時(shí)近 1 個(gè)半月，覆蓋園區(qū)在建的房建類、市政類、景觀類、軌道交通類共 16 個(gè)項(xiàng)目標(biāo)段，進(jìn)行了全面的調(diào)研摸排。

2.3.1 局部區(qū)域建設(shè)次序交錯(cuò)

部分在建項(xiàng)目的建設(shè)時(shí)間順序不盡合理。比如市政道路和配套綜合管線的有些路段未同步施工，造成道路成形后又開(kāi)挖埋設(shè)管線的重復(fù)工程，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理、進(jìn)度形象和投資控制造成了一定影響。

2.3.2 部分工程前期手續(xù)滯后

前期工程的諸多工程標(biāo)段因前期手續(xù)的不完備或嚴(yán)重滯后，相關(guān)行政許可未能及時(shí)批復(fù)，造成施工過(guò)程中政府監(jiān)督部門未及時(shí)介入，具備竣工驗(yàn)收條件后不能及時(shí)驗(yàn)收的情況。不僅影響了正在建設(shè)的項(xiàng)目，而且對(duì)即將開(kāi)工的項(xiàng)目也存在很大的影響。

2.3.3 標(biāo)段界面劃分不盡合理

整個(gè)園區(qū)一年開(kāi)工建設(shè)的項(xiàng)目數(shù)量很大，招標(biāo)工作基本由規(guī)劃設(shè)計(jì)處的幾個(gè)人組織完成。因人員數(shù)量和經(jīng)驗(yàn)的嚴(yán)重不足，對(duì)同一片區(qū)內(nèi)不同標(biāo)段間的界面劃分，難免有不盡合理之處。這些都增加了后續(xù)工程接口部分協(xié)調(diào)的工作量。造成了相臨標(biāo)段標(biāo)高不一致、管線接口平面錯(cuò)位、市政景觀積水等后遺癥。

2.3.4 招標(biāo)采購(gòu)工作缺乏統(tǒng)籌

園區(qū)的市政、景觀、配套管線或某一區(qū)域的房建項(xiàng)目，都是由許多個(gè)標(biāo)段組成的一個(gè)系統(tǒng)的整體。招標(biāo)采購(gòu)工作都是在人力不足的情況下，按標(biāo)段分別獨(dú)立進(jìn)行的。采購(gòu)工作對(duì)不同標(biāo)段中相同類型的設(shè)備、原材料等的型號(hào)、規(guī)格、顏色、外觀、功能等，缺乏高位統(tǒng)籌采購(gòu)的計(jì)劃。這不僅不利于現(xiàn)場(chǎng)的投資控制、進(jìn)度控制和質(zhì)量控制，也不利于后期運(yùn)營(yíng)階段的管理。

2.3.5 審批決策條線相互制約

按指揮部的機(jī)構(gòu)部門設(shè)置，園區(qū)的建設(shè)以規(guī)建處為主推進(jìn)，并按不同職能條線下設(shè)相對(duì)應(yīng)的專職專管人員。比如前期征地拆遷、規(guī)劃設(shè)計(jì)管理、招標(biāo)采購(gòu)等。這些主要的專職人員中有一些在建設(shè)階段還兼有部分管理職能，從行政管理級(jí)別上不完全是規(guī)建處的下屬。部分信息得不到及時(shí)溝通，決策上也是各條線分頭管理，難以統(tǒng)一到規(guī)建處綜合管理的一個(gè)層面上來(lái)。而園區(qū)建設(shè)處于眾多項(xiàng)目同時(shí)展開(kāi)和全力推進(jìn)的初級(jí)階段，市政、景觀、房建區(qū)域工程的現(xiàn)場(chǎng)管理推進(jìn)，隨時(shí)需要與上述條線進(jìn)行溝通并解決具體問(wèn)題。某一具體問(wèn)題如果得不到及時(shí)決策，就會(huì)影響到項(xiàng)目的整體推進(jìn)甚至完全停止。

2.4 確定工作切入點(diǎn)

隨著園區(qū)建設(shè)項(xiàng)目的推進(jìn)，積壓的問(wèn)題越來(lái)越多，造成的阻力也越來(lái)越顯現(xiàn)。市、區(qū)領(lǐng)導(dǎo)及園區(qū)指揮部開(kāi)始更加重視這些問(wèn)題，并在市長(zhǎng)辦公會(huì)的層面上作了調(diào)整。2014 年園區(qū)指揮部的工作重點(diǎn)，也將圍繞著組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和職能方式轉(zhuǎn)變來(lái)展開(kāi)，工作重心也在已基本完成的“三年出形象”的基礎(chǔ)上，具體細(xì)化為“五個(gè)一”：創(chuàng)新一種模式，寫成一本書(shū)，培養(yǎng)一批人才，完善一個(gè)平臺(tái)，建設(shè)一批精品。

實(shí)踐證明了項(xiàng)目調(diào)研摸排工作的重要性。隨著全覆蓋式調(diào)研的深入，總控的定位更加明確，許多模糊的問(wèn)題逐漸變得清晰，解決問(wèn)題的方式也得到了大家的共識(shí)。確定要從總控咨詢的專業(yè)角度，采用重點(diǎn)切入、各個(gè)擊破、逐步展開(kāi)的方式來(lái)解決園區(qū)現(xiàn)存的問(wèn)題。結(jié)合前面分析的各方面因素，針對(duì)園區(qū)目前所存在的問(wèn)題和阻力，從“五個(gè)一”的目標(biāo)里提煉出以“一本書(shū)”和“一個(gè)平臺(tái)”為切入重點(diǎn)和突破重點(diǎn)，按部就班地展開(kāi)實(shí)際工作。

3 前期成果分析

通過(guò)前一階段的調(diào)研和摸排，同步高頻次地參加管理層級(jí)的各類例會(huì)，收集了大量的基礎(chǔ)資料和信息?？偪貓F(tuán)隊(duì)聯(lián)合公司其他專業(yè)人員，共同對(duì)所有信息進(jìn)行了分析分類和統(tǒng)計(jì)整理。目的是要找出目前存在哪些問(wèn)題、原因是什么，提出解決問(wèn)題的初步建議。

經(jīng)過(guò)數(shù)理統(tǒng)計(jì)分析歸納，目前園區(qū)建設(shè)階段大部分問(wèn)題的主要原因，集中在組織架構(gòu)(28%)和計(jì)劃管控(44%)上，占比 72%；而在所有的輔因中，實(shí)施監(jiān)管不到位一項(xiàng)的占比就達(dá) 57%。經(jīng)分析、提煉、歸類、整理和統(tǒng)計(jì)，明確提出了三方面共性的問(wèn)題。

3.1 管理問(wèn)題：矩陣式管理的并行造成決策混亂

園區(qū)的建設(shè)過(guò)程管理控制以規(guī)建處為主，按不同職能條線下設(shè)相對(duì)應(yīng)的管理人員。比如前期征地拆遷、規(guī)劃設(shè)計(jì)管理、招標(biāo)采購(gòu)等。這些主要人員中有的在建設(shè)階段兼有部分管理職能，從行政管理級(jí)別上不完全是規(guī)建處的下屬，難免會(huì)信息溝通上的不及時(shí)，決策上也是各條線分頭管理，很難統(tǒng)一到規(guī)建處綜合管理的同一層面上來(lái)。協(xié)調(diào)統(tǒng)一的部門不能及時(shí)溝通和決策，從而造成了決策條線的失位和混亂。

3.2 體制問(wèn)題：指揮部人員數(shù)量嚴(yán)重不足及層次缺失

園區(qū)管理自開(kāi)始至今，一直以“指揮部”而不是“園區(qū)管委會(huì)”的形式來(lái)行使建設(shè)職能。而在實(shí)際的建設(shè)中，過(guò)程管理離不開(kāi)政府職能部門的審批、配合和支持。就目前的問(wèn)題分析，受體制的影響還是很大的，并且在目前的體制下，除行政職能外，人員的引入也在一定程度上受到了影響。園區(qū)目前建設(shè)的面積約為 48.2 km2，范圍大、項(xiàng)目多，而指揮部實(shí)際行使建設(shè)管理職能的人員僅 20 人左右。與國(guó)內(nèi)同類型建設(shè)項(xiàng)目對(duì)比，人員數(shù)量嚴(yán)重不足、捉襟見(jiàn)肘(見(jiàn)表 1)。幾位基建處長(zhǎng)必須直接介入具體項(xiàng)目的管理，從整體建設(shè)的宏觀控制到微觀管理大跨度地集于一身，工作繁忙無(wú)暇統(tǒng)籌而導(dǎo)致管理中間層級(jí)的缺失。

表 1 同類型開(kāi)發(fā)園區(qū)建設(shè)過(guò)程的管理人員對(duì)比

3.3 形象問(wèn)題：園區(qū)的管理效率及建設(shè)形象不佳

由于組織結(jié)構(gòu)和人員嚴(yán)重缺乏的原因，園區(qū)建設(shè)長(zhǎng)期在扁平化管理的模式下進(jìn)行。絕大多數(shù)管理人員一直忙于建設(shè)工程第一線，纏身于繁雜的事務(wù)性、實(shí)施性工作中，心有余而力不足。無(wú)暇顧及項(xiàng)目過(guò)程中的監(jiān)管及評(píng)價(jià)，無(wú)法對(duì)整體的管理效率進(jìn)行有效的分析、改進(jìn)和提升，從而導(dǎo)致多數(shù)參建單位不太重視安全文明施工，整體的園區(qū)建設(shè)形象沒(méi)有達(dá)到預(yù)期。

4 針對(duì)性管理措施

通過(guò)問(wèn)題的表象探究其根本原因，主要還是源于組織架構(gòu)上的不盡合理。在調(diào)研后期，總控團(tuán)隊(duì)成員經(jīng)過(guò)對(duì)目前存在問(wèn)題的匯總分析，以管理控制問(wèn)題為主、體制人員問(wèn)題為輔，以優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)為根本，提出了三種調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、強(qiáng)化管理控制的針對(duì)性的意見(jiàn)和建議。

4.1 做專各條線，審批決策權(quán)力上移

自園區(qū)開(kāi)始建設(shè)以來(lái)，現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際工程建設(shè)的推進(jìn)都是以指揮部規(guī)建處為主在行使相關(guān)職能。從組織結(jié)構(gòu)上存在問(wèn)題的原因分析，可以考慮做專條線職能。征地拆遷、前期手續(xù)、規(guī)劃設(shè)計(jì)、招標(biāo)采購(gòu)等專項(xiàng)管理職能由相關(guān)處室直接管理，并且與規(guī)建處一并對(duì)上級(jí)指揮長(zhǎng)負(fù)責(zé)；較大的決策事項(xiàng)，由副指揮長(zhǎng)或指揮長(zhǎng)辦公會(huì)來(lái)確定執(zhí)行。整體決策審批權(quán)限上移。

4.2 做強(qiáng)規(guī)建處，強(qiáng)化決策統(tǒng)籌能力

現(xiàn)場(chǎng)建設(shè)推進(jìn)過(guò)程中的決策審批權(quán)仍保留在規(guī)建處，強(qiáng)化規(guī)建處的統(tǒng)籌決策職能。規(guī)建處正副處長(zhǎng)原則上不直接介入具體項(xiàng)目的管理，從宏觀上對(duì)園區(qū)的整體建設(shè)作統(tǒng)盤考慮和進(jìn)程的把控；對(duì)規(guī)建處幾位副職，尤其是同時(shí)兼任非規(guī)建處管理崗位的副處長(zhǎng)，要明確其職責(zé)范圍。增加中間層面人員，做到逐級(jí)管理、職責(zé)清晰。強(qiáng)化規(guī)建處下轄各部門職能，加強(qiáng)技術(shù)上的協(xié)調(diào)統(tǒng)籌；增設(shè)總工程師辦公室。

4.3 做實(shí)項(xiàng)目部，部分審批決策權(quán)下移

在目前業(yè)主自建的在建項(xiàng)目中，每個(gè)項(xiàng)目都有業(yè)主項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，部分項(xiàng)目有代建單位或項(xiàng)目管理單位。其中業(yè)主項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和代建單位的項(xiàng)目經(jīng)理缺乏有機(jī)統(tǒng)一的管理定位和思路；管理被人為地分成了兩個(gè)層級(jí)，且全是執(zhí)行層面，所有決策的事項(xiàng)都要上報(bào)。根據(jù)當(dāng)下的情況，做實(shí)項(xiàng)目部是十分直接有效的改進(jìn)管理的方法。完善所有項(xiàng)目的代建或項(xiàng)目管理單位，將每個(gè)項(xiàng)目的業(yè)主人員與代建單位人員整合成一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)。其他條線上的招標(biāo)采購(gòu)、設(shè)計(jì)、跟蹤審計(jì)等的專業(yè)技術(shù)人員，直接接受該項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的管理。如此一來(lái)，規(guī)建處的部分審批決策權(quán)限將下移至項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的層面，有利于現(xiàn)在工程的順利推進(jìn)和周邊界面的協(xié)調(diào)解決。

以上三種咨詢建議解決方案，在向指揮部領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)后，得到了園區(qū)高層領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可和首肯。目前結(jié)合做強(qiáng)規(guī)建處和做實(shí)項(xiàng)目部的實(shí)施方案，也得到了規(guī)建處及各項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的積極響應(yīng)。

4.4 建章立制取得共識(shí)，逐步展開(kāi)監(jiān)管評(píng)價(jià)

隨著指揮部體制改革和組織結(jié)構(gòu)的微調(diào)與再造，一個(gè)新的有別于以前的管理體系，必然需要一批新的制度來(lái)保障各層級(jí)的權(quán)責(zé)實(shí)施，需要一個(gè)科學(xué)的流程來(lái)規(guī)范各環(huán)節(jié)的工作范圍和工作方法。總控團(tuán)隊(duì)經(jīng)過(guò)思考和討論后，在之前確定的“一本書(shū)”和“一個(gè)平臺(tái)”為重點(diǎn)切入點(diǎn)的前提下，決定先開(kāi)始“一本書(shū)”中的建章立制部分。先疏通處于根基位置的組織架構(gòu)方面的問(wèn)題，從面上和點(diǎn)上同時(shí)尋找突破口，然后一步步地理順整個(gè)建設(shè)流程。

4.4.1 面上的突破口：會(huì)議制度

我們選擇了“會(huì)議制度”作為管理制度規(guī)劃面上的突破口。會(huì)議的組織體系是組織結(jié)構(gòu)管理流程的直接反應(yīng)，梳理會(huì)議層級(jí)架構(gòu)關(guān)系，就是從面上梳理組織架構(gòu)的管理層級(jí)。會(huì)議層級(jí)與管理層級(jí)相對(duì)應(yīng)，建立分級(jí)會(huì)議制度，以實(shí)現(xiàn)“分級(jí)決策、分層授權(quán)、權(quán)責(zé)一致”，使會(huì)議制度的層級(jí)以及會(huì)議對(duì)應(yīng)的管控范圍得到清晰明確，使引導(dǎo)組織架構(gòu)的決策層級(jí)也得到進(jìn)一步清晰明確。

4.4.2 點(diǎn)上的突破口：重點(diǎn)項(xiàng)目管理制度體系

點(diǎn)上的突破口，擬先以目前在建的紫金特區(qū)項(xiàng)目開(kāi)始，梳理針對(duì)該項(xiàng)目群的管理制度體系，建立一套完整、有效、便于推行的管理辦法。選擇一個(gè)片區(qū)作為突破點(diǎn)，先梳理清楚對(duì)各參建單位的管理流程制度；在該項(xiàng)目得到順利推行后，便可以在整個(gè)紫金特區(qū)內(nèi)，針對(duì)其他項(xiàng)目特點(diǎn)進(jìn)行一定的調(diào)整完善，推廣到各個(gè)項(xiàng)目的管控流程的規(guī)范工作。這樣，指揮部對(duì)于紫金特區(qū)內(nèi)各項(xiàng)目就有了有力的管控抓手，管理才能有章有法、明晰有效。紫金特區(qū)的管理辦法完善推出后，再結(jié)合實(shí)際情況向外延展至整個(gè)園區(qū)，根據(jù)總控咨詢服務(wù)合同中所約定的工作和內(nèi)容，按照不同模塊、不同條線，分不同階段逐步提交過(guò)程成果。

4.5 推動(dòng)持續(xù)改進(jìn)，落實(shí)監(jiān)管評(píng)價(jià)工作

完成了建章立制之后，有了管理制度，制度的推行、落實(shí)以及評(píng)估、反饋、改進(jìn)工作很重要。這就需要在制度成果不斷出臺(tái)的過(guò)程中，持續(xù)跟蹤和監(jiān)管評(píng)價(jià)的內(nèi)容。我們會(huì)在后續(xù)工作中，根據(jù)業(yè)主的需求以及制度的推行情況，逐步展開(kāi)對(duì)參建各單位的監(jiān)管評(píng)價(jià)工作。一方面推進(jìn)制度的切實(shí)落實(shí)推行，另一方面檢驗(yàn)建章立制工作的實(shí)效成效。然后根據(jù)評(píng)價(jià)情況進(jìn)一步完善管理機(jī)制，以實(shí)現(xiàn)螺旋上升、有機(jī)結(jié)合的管控模式。

5 結(jié) 語(yǔ)

以上通過(guò)簡(jiǎn)要回顧總結(jié)筆者參與南京麒麟科技創(chuàng)新園大型綜合項(xiàng)目總控咨詢服務(wù)的一些心得體會(huì)，分享筆者開(kāi)展總控咨詢這一新興業(yè)務(wù)類型工作的有益經(jīng)驗(yàn)，供廣大同業(yè)者參考。以期同大家就更好地發(fā)展這一業(yè)務(wù)，建立完整的成體系的總控咨詢理論框架進(jìn)行探討，促進(jìn)總控咨詢業(yè)務(wù)更趨成熟，創(chuàng)造更大的價(jià)值和效益。

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項(xiàng)目管理和代建制

中圖分類號(hào)：F407.9

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：B

文章編號(hào)：1007-4104(2014)07-0010-06

收稿日期：2014-05-06

通信地址：上海市宛平南路75號(hào)。