文/馮海清

二十世紀(jì)八十年代初，國(guó)有煤炭企業(yè)相繼成立勞動(dòng)服務(wù)公司，九十年代初演變?yōu)槎喾N經(jīng)營(yíng)公司。經(jīng)過(guò)三十多年的發(fā)展，多種經(jīng)營(yíng)公司在維護(hù)礦區(qū)穩(wěn)定，解決企業(yè)富余人員、待業(yè)青年和家屬就業(yè)，提高礦區(qū)經(jīng)濟(jì)效益，緩解企業(yè)矛盾等方面發(fā)揮了積極作用。但是，隨著改革的不斷深化，多經(jīng)企業(yè)面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，缺乏持續(xù)發(fā)展的后勁。因?yàn)?，長(zhǎng)期以來(lái)，多經(jīng)企業(yè)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)通過(guò)非市場(chǎng)化的手段進(jìn)行，即主要依賴于礦區(qū)內(nèi)部保護(hù)政策，而并非憑借企業(yè)自身實(shí)力與管理能力，公司產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)狀況遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，不具備市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力和抵御風(fēng)險(xiǎn)能力。全面深刻認(rèn)識(shí)發(fā)展中的主要問(wèn)題，探索破解之法和切實(shí)有效的發(fā)展途徑，是煤炭多種經(jīng)營(yíng)企業(yè)面臨的迫切課題。

一、煤炭多經(jīng)企業(yè)發(fā)展中存在的主要問(wèn)題

先天發(fā)育不良，經(jīng)營(yíng)定位不當(dāng)，過(guò)分依賴主業(yè)。礦區(qū)多種經(jīng)營(yíng)是特定歷史時(shí)期、特殊環(huán)境下的產(chǎn)物，其主要任務(wù)是安置國(guó)有企業(yè)的富余人員、待業(yè)青年和職工家屬。其基本特征是 “安置、效益型企業(yè)”。企業(yè)立項(xiàng)原則是投資少，見(jiàn)效快。由于缺乏科學(xué)戰(zhàn)略規(guī)劃和充分論證，產(chǎn)業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)過(guò)度，缺乏科技含量高的產(chǎn)品，造成產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)雷同，加劇礦區(qū)內(nèi)部的無(wú)序惡性競(jìng)爭(zhēng)，上馬的項(xiàng)目大多虧損嚴(yán)重，不少投資上百萬(wàn)元，甚至上千萬(wàn)元的項(xiàng)目陷入停產(chǎn)或關(guān)閉狀態(tài)。多經(jīng)企業(yè)各自為政、攤子“小而全”、資金少而散，產(chǎn)品小而多，人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜，在業(yè)務(wù)上對(duì)主業(yè)具有很強(qiáng)的依附性，這種依附性一直延續(xù)至今。

產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，支柱產(chǎn)業(yè)和拳頭產(chǎn)品少，自身積累能力不足。一是企業(yè)網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模小，難以獲得規(guī)模效益。廠網(wǎng)點(diǎn)幾個(gè)人到幾十人的占絕大多數(shù)，產(chǎn)值一般都在幾十萬(wàn)元之間，由于歷史原因很多項(xiàng)目的盲目上馬，造成了大量投資無(wú)法收回，發(fā)展資金更加短缺。二是設(shè)備老化，技術(shù)水平低，沒(méi)有形成“拳頭”產(chǎn)品，資源配置分散，缺少技術(shù)含量高、附加值高、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)強(qiáng)的核心產(chǎn)品。三是產(chǎn)品市場(chǎng)空間小，目前的產(chǎn)品絕大部分仍然局限在礦區(qū)內(nèi)部，打入外部市場(chǎng)的份額很小，自我生存發(fā)展能力差。

人員素質(zhì)較低，管理水平落后，發(fā)展后勁嚴(yán)重不足。從多經(jīng)企業(yè)的人力資源配置組成情況看，從業(yè)人員大多是主業(yè)剝離出來(lái)的富余人員和二十世紀(jì)八十年代招收的集體工，以及九十年代以來(lái)的技工學(xué)校的畢業(yè)生，整體素質(zhì)低，女性占職工人數(shù)的60%左右。加上近幾年來(lái)工程技術(shù)專業(yè)人員和技術(shù)工人流失嚴(yán)重，技術(shù)崗位奇缺，高層次、高技能人才嚴(yán)重匱乏。

管理體制不完善，經(jīng)營(yíng)政策不合理。多經(jīng)企業(yè)管理體制不完善，關(guān)系不順，遇事互相扯皮，同時(shí)也造成了相互之間爭(zhēng)活路、爭(zhēng)工程項(xiàng)目、爭(zhēng)市場(chǎng)、爭(zhēng)地盤，難于全盤規(guī)劃、有序發(fā)展。管理體制仍沿用國(guó)有大企業(yè)的體制，各礦廠公司對(duì)各自的多經(jīng)企業(yè)進(jìn)行管理，由于各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)的精力主要放在主業(yè)方面，放松或不重視對(duì)多經(jīng)企業(yè)的管理，使多經(jīng)企業(yè)缺乏必要的指導(dǎo)和支持。礦區(qū)內(nèi)部產(chǎn)品缺乏內(nèi)部保護(hù)政策，在產(chǎn)品招標(biāo)過(guò)程中競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，在夾縫中生存和發(fā)展，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)舉步維艱。

歷史遺留問(wèn)題多，包袱過(guò)重。在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，部分廠網(wǎng)點(diǎn)投資失敗或經(jīng)營(yíng)不善倒閉多年，陳欠貨款難以收回，形成大量不良資產(chǎn)，資金鏈斷裂，債務(wù)訴訟接連不斷。

二、增強(qiáng)煤炭多經(jīng)企業(yè)發(fā)展力的對(duì)策及途徑

找準(zhǔn)立足點(diǎn)，重新定位發(fā)展戰(zhàn)略。必須堅(jiān)持以經(jīng)濟(jì)效益為中心的發(fā)展戰(zhàn)略，才能實(shí)現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展。煤炭多經(jīng)企業(yè)公司的發(fā)展定位必須在服務(wù)主業(yè)和更快發(fā)展的服務(wù)性功能上。加快多種經(jīng)營(yíng)改制改革，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，培養(yǎng)多種經(jīng)營(yíng)從業(yè)人員和管理人員的市場(chǎng)意識(shí)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，實(shí)現(xiàn)自主經(jīng)營(yíng)、自我發(fā)展、自負(fù)盈虧、自我約束，最終實(shí)現(xiàn)股份合作制的發(fā)展道路。集中一切可以集中的優(yōu)勢(shì)資源，優(yōu)化資源配置，充分發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢(shì)，彌補(bǔ)企業(yè)劣勢(shì)，立足支柱產(chǎn)業(yè)，全面求得發(fā)展。

優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，合理確定主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，增強(qiáng)可持續(xù)發(fā)展能力。推進(jìn)公司產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，加強(qiáng)資源整合，解決多經(jīng)企業(yè)線長(zhǎng)、面廣、產(chǎn)業(yè)布局高度分散、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)雷同、產(chǎn)品種類繁雜、主導(dǎo)產(chǎn)品缺乏的問(wèn)題。按照收縮戰(zhàn)線、精干主業(yè)、扶優(yōu)扶強(qiáng)、重點(diǎn)突破的原則，集中力量發(fā)展戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)，培育形成公司的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，實(shí)現(xiàn)由全面發(fā)展向重點(diǎn)突破轉(zhuǎn)變，通過(guò)資源優(yōu)化配置，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)；在公司內(nèi)部主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)框架內(nèi)，進(jìn)一步整合內(nèi)部資源，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，對(duì)現(xiàn)有的產(chǎn)品進(jìn)行分類研究，對(duì)有市場(chǎng)、有效益、有發(fā)展前景和有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行整合，組建為幾個(gè)專業(yè)化支柱公司，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營(yíng)；對(duì)市場(chǎng)需求量小、沒(méi)有發(fā)展前景的產(chǎn)業(yè)，可以采取出售、租賃或關(guān)閉等形式和途徑實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)產(chǎn)。

優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)整合重組，提高產(chǎn)業(yè)集中度。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，要切實(shí)增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，必須進(jìn)行管理體制創(chuàng)新，走專業(yè)化生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和社會(huì)化協(xié)作的路子，徹底打破傳統(tǒng)“以塊為主”的大而全、小而全、分散經(jīng)營(yíng)的模式，實(shí)施專業(yè)化重組，按照產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品相同、工作崗位性質(zhì)相近原則，對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品、流程、技術(shù)、人員和資產(chǎn)等進(jìn)行重組，按專業(yè)化、市場(chǎng)化、集約化進(jìn)行經(jīng)營(yíng)和管理，形成符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律、現(xiàn)代企業(yè)制度要求的組織形式。對(duì)具備優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目，按照優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和區(qū)位就近的原則，組建由多個(gè)廠網(wǎng)點(diǎn)構(gòu)成的區(qū)域化專業(yè)公司，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營(yíng)，使其成為礦區(qū)可持續(xù)發(fā)展的替代產(chǎn)業(yè)。

調(diào)整經(jīng)營(yíng)政策，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。礦區(qū)多經(jīng)公司戰(zhàn)略定位在服務(wù)主業(yè)，為主業(yè)發(fā)展分流富余人員，促進(jìn)主業(yè)減員增效。因此，需要主業(yè)及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)政策，出臺(tái)礦區(qū)多經(jīng)產(chǎn)品內(nèi)部保護(hù)政策。八十年代和九十年代初盲目上的項(xiàng)目，早已經(jīng)下馬或關(guān)閉，導(dǎo)致不良資產(chǎn)沉積，礦區(qū)主業(yè)應(yīng)通過(guò)清產(chǎn)核資，及時(shí)處理遺留債務(wù)，為多經(jīng)公司減壓松綁，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

加強(qiáng)內(nèi)部管理，提高經(jīng)濟(jì)效益。一是持續(xù)推進(jìn)規(guī)范化和制度化建設(shè)。建立完善管理辦法，為公司精細(xì)化管理提供政策性依據(jù)和智力支持。加強(qiáng)內(nèi)部目標(biāo)責(zé)任制的考核和管理，把日常管理和目標(biāo)管理進(jìn)一步有機(jī)結(jié)合起來(lái)，激發(fā)企業(yè)的活力。二是加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)管理，落實(shí)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任制。加強(qiáng)目標(biāo)責(zé)任考核，量化指標(biāo)體系，確保各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。三是持續(xù)推行精細(xì)化管理，構(gòu)建全方位、全過(guò)程的成本控制體系。運(yùn)用精細(xì)化管理的新思維把成本和指標(biāo)層層分解，細(xì)化并落實(shí)到生產(chǎn)管理的全過(guò)程，落實(shí)到車間班組和人頭；完善以生產(chǎn)部門為主，財(cái)務(wù)部門監(jiān)督控制的成本核算體系，做到事前科學(xué)預(yù)算，事中嚴(yán)格控制，事后持續(xù)改進(jìn)；積極開(kāi)展修舊利廢，節(jié)能降耗和回收復(fù)用工作，努力降低生產(chǎn)消耗，把成本控制下來(lái)。四是培育企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。技術(shù)是基礎(chǔ)，人才是關(guān)鍵，團(tuán)隊(duì)精神是靈魂，因此，要盡力發(fā)揮人的作用，創(chuàng)出品牌，培育煤炭多經(jīng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，提升煤炭多經(jīng)企業(yè)的發(fā)展實(shí)力。