蔣瑞英

摘要：集團公司為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和整體利益最大化，就需要加強對各子公司資產(chǎn)狀況、經(jīng)營活動和財務(wù)風(fēng)險實行系統(tǒng)有效的監(jiān)控。探討集團企業(yè)母子公司財務(wù)管控，對提升集團企業(yè)的發(fā)展有著積極意義。本文從母子公司財務(wù)管控的問題與矛盾出發(fā)，探討了提高母子公司財務(wù)管控有效性的策略，為母子公司加強財務(wù)管控提供參考。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團 母子公司 財務(wù)管控 策略

一、母子公司財務(wù)管控問題與矛盾

（一）財務(wù)監(jiān)管不到位

在財務(wù)管理方面，母公司不可能直接對子公司實施財務(wù)上的參與和管理，而財務(wù)監(jiān)督就成為了加強母子公司間財務(wù)聯(lián)系的橋梁。但由于母公司的監(jiān)管力度不夠，子公司沒有嚴格的執(zhí)行母公司對其量身打造的財務(wù)政策和制度規(guī)范。另一方面，有政策就會有對策，母公司盡力做好監(jiān)督工作，但有些子公司的財務(wù)人員卻找出相應(yīng)的應(yīng)對辦法，使得母公司的監(jiān)督工作與核算工作難上加難。還有其他方面的影響，如子公司是一個獨立的法人，財務(wù)工作也傾向于獨立，使母公司的監(jiān)管工作難以開展。

（二）財務(wù)目標存在分歧

對于公司的長遠發(fā)展目標上，母子公司的方向基本上是一致的，但并不是一直是相同的，在某個時期兩個公司的目標也許會出現(xiàn)沖突。為此，母公司肯定會將集團的總體戰(zhàn)略目標作為首要任務(wù)，犧牲子公司的部分利益是不可避免的。由于子公司也是相對獨立的，擁有自己的一套財務(wù)管理體系，在制定公司財務(wù)發(fā)展目標時，無疑會以自己公司的利益為主，沒有充分考慮母公司的財務(wù)控制目標，有些沖突就會因此產(chǎn)生。

（三）會計核算方式的差異

首先，雖然大型企業(yè)集團有母子公司之分，但一般情況下，母子公司生產(chǎn)的產(chǎn)品和所處行業(yè)是不一致的，由此在生產(chǎn)的工藝流程也是不同的，從而導(dǎo)致了在財務(wù)核算方式的方面存在著較大的差異。公司在核算時所取的信息數(shù)據(jù)類型及所做報表是不一樣的，加大了母公司財務(wù)監(jiān)督工作的難度。其次，隨著企業(yè)不斷的發(fā)展，規(guī)模變大，子公司的增多，母公司所要收集的數(shù)據(jù)和報表的數(shù)量也越來越大，母公司的財務(wù)管理的任務(wù)也越來越重。

二、提高母子公司財務(wù)管控有效性的策略

（一）完善財務(wù)監(jiān)管工作

子公司雖然附屬于企業(yè)集團，但有著自己公司的法人，為了讓母公司對子公司的財務(wù)進行有效的監(jiān)管是有一定的難度的，人員委派制由此產(chǎn)生并解決了這一問題。但在委派人員進行監(jiān)管各子公司時，應(yīng)該注意以下幾點：第一，為了減少委派人員因為自己的利益問題而對監(jiān)管工作懈怠，委派人員的工資獎金等都由母公司統(tǒng)一管理，使得委派人員獨立于子公司之外；第二，要定期更換委派人員的所在的子公司，防止與子公司人員拉幫結(jié)派而影響對子公司的財控工作；第三，定期對委派人員進行培訓(xùn)，了解公司的最新動態(tài)，做好對子公司的監(jiān)管工作的貫徹執(zhí)行。

（二）明晰管理權(quán)限并完善預(yù)算控制

上述提到，母子公司在長遠目標上基本上是一致的，但在實際工作中出現(xiàn)分歧時，母公司應(yīng)當(dāng)擁有決策權(quán)，從大局出發(fā)，在不違法的情況下，適當(dāng)干預(yù)子公司的內(nèi)部工作，犧牲子公司的部分利益甚至改變一下子公司的目標，對整個集團的資源進行重新合理的分配，促使集團獲得最大的利益。公司在發(fā)展目標的不一致有很大一部分原因是預(yù)算目標的不一致，在進行預(yù)算編制時，子公司應(yīng)當(dāng)將該年度自身公司的經(jīng)營計劃上報給母公司，母公司結(jié)合集團的發(fā)展目標和各自子公司的經(jīng)營方案，作出一個合理的預(yù)算方案，并分配到各個子公司，使母公司的財控管理得到加強。

（三）統(tǒng)一核算控制

規(guī)范企業(yè)集團的核算制度，才能對母子公司進行統(tǒng)一的核算控制。在實際的預(yù)算編制的工作中，企業(yè)為了協(xié)調(diào)母子公司的發(fā)展目標，防止其在利益上發(fā)生沖突，母公司在考慮自身公司的經(jīng)營情況下，兼顧子公司的經(jīng)濟發(fā)展利益，編制出一套對母子公司都適用的核算制度，統(tǒng)一核算控制，推動整個企業(yè)的協(xié)調(diào)發(fā)展。在科技迅速發(fā)展的今天，建立一個內(nèi)部公示化的網(wǎng)絡(luò)平臺，明細財務(wù)數(shù)據(jù)，讓母公司對子公司形成一個有效的財務(wù)監(jiān)管。同時，為了處理母子公司在核算信息的不一致的問題，母公司將所需要的財務(wù)信息進行統(tǒng)一公示，減輕了母公司財務(wù)核算的工作壓力，另外在公司內(nèi)部設(shè)置一種新的報表，便于財控人員進行統(tǒng)一的財務(wù)管理。

（四）資金集中統(tǒng)一管控

企業(yè)資金的集中管理是財務(wù)管理的核心所在。通過企業(yè)對資金的宏觀調(diào)控，進行統(tǒng)籌規(guī)劃，不僅可以使資金使用效率最大化，減少了企業(yè)在進行融資時的成本，而且大大提高了收益。對企業(yè)資金進行統(tǒng)一管理，減少資金的閑置情況，提高企業(yè)收益，其中集中管理的模式有以下幾種：第一，利用收支結(jié)合的方式，對所有資金進行統(tǒng)一管理，提高了子公司抗風(fēng)險的能力，將資金運用到實處，實現(xiàn)利益最大化；第二，在母公司內(nèi)部建立一個資金結(jié)算機構(gòu)，對子公司的日常運營資金進行統(tǒng)一規(guī)劃，子公司向機構(gòu)申報資金使用計劃，得到批準后合理安排資金流向，避免了資金的閑置；第三，成立一個由母子公司合資的財務(wù)公司，開發(fā)出一個不同的融資方法，提高資金使用效率，使收益最大化；第四，仿照傳統(tǒng)的商業(yè)銀行，成立一個企業(yè)內(nèi)部銀行，對各個子公司進行資金開戶管理，統(tǒng)一規(guī)劃資金走向。

三、結(jié)束語

母子公司財務(wù)管控直接影響到企業(yè)的健康發(fā)展，目前母子公司財務(wù)管控還存在諸如：財務(wù)監(jiān)管不到位、財務(wù)目標存在分歧、會計核算方式的差異等問題，這些問題的存在嚴重的阻礙了母子公司財務(wù)管控功能的發(fā)揮。所以需要從完善財務(wù)監(jiān)管工作、明晰管理權(quán)限并完善預(yù)算控制、統(tǒng)一核算控制、資金集中統(tǒng)一管控來加強母子公司財務(wù)管控，這樣才能夠促進企業(yè)的健康快速發(fā)展。

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