鄒 瑋

（安徽現(xiàn)代信息工程職業(yè)學(xué)院， 安徽壽縣232200）

一 新時(shí)期酒店管理的重要性

隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，社會(huì)進(jìn)程的加快，中國與國際社會(huì)的交往越發(fā)頻繁，給我國酒店業(yè)帶來了商機(jī)，同時(shí)，也給酒店業(yè)帶來了挑戰(zhàn)。酒店管理是酒店業(yè)發(fā)展的重要因素，也是實(shí)現(xiàn)吸引顧客和穩(wěn)定顧客的重要手段。新時(shí)期酒店管理目標(biāo)就是提升酒店的服務(wù)和管理水平，最大化的滿足顧客的需要，提升酒店核心競爭力。因而，在此探討酒店管理發(fā)展具有必要性。

從社會(huì)分工理論出發(fā)去談酒店管理的重要性。進(jìn)入20世紀(jì)后，社會(huì)的各個(gè)方面都在變化，有三種力量影響整個(gè)社會(huì)的發(fā)展進(jìn)程，這三種力量就是顧客、競爭和變化。一是顧客。顧客在當(dāng)前社會(huì)中在交易關(guān)系占據(jù)主導(dǎo)權(quán)，他們對自己想要的東西和服務(wù)方式都是非常明確，根據(jù)自己所希望的方式去購買自己想要的東西，因而對于服務(wù)和產(chǎn)品就提出了更高的要求；二是競爭。市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的深入，市場主體的活躍，進(jìn)而競爭的種類、方式增多，競爭程度更加的激烈。交易變得沒有國界，服務(wù)業(yè)沒有國界，一個(gè)國家企業(yè)的要抵制來自國內(nèi)外的競爭；三是變化。變化已經(jīng)成為這個(gè)時(shí)代的主題，顧客、競爭者在不斷變化，就連變化本身也在變化。對于酒店管理而言，酒店管理也是面臨著顧客、競爭和變化的影響，需要去圍繞顧客的變化而變化，去提高酒店管理。

從企業(yè)再造理論出發(fā)去談酒店管理的重要性。企業(yè)再造理論是建立在當(dāng)前服務(wù)、產(chǎn)品的生命周期不斷縮短，而開放和生產(chǎn)新產(chǎn)品的時(shí)間也在不斷縮短。企業(yè)再造理論的四個(gè)關(guān)鍵詞是至關(guān)重要的。第一，基本的，就是從根源上去思考重新的形成企業(yè)的組織管理信念；第二，顯著的，就是企業(yè)通過重新建造在經(jīng)營上取得顯著的變化；第三，徹底的，就是對現(xiàn)有的工序和業(yè)務(wù)進(jìn)行徹底的更新?lián)Q代，而不是在原有的基礎(chǔ)上進(jìn)行提高、改良等；第四，流程，就是企業(yè)再造勢通過重新設(shè)計(jì)流程。新時(shí)期酒店面臨的社會(huì)環(huán)境在不斷變化，酒店需要去變革，作為一個(gè)企業(yè)，只有對酒店管理進(jìn)行改革、再造，才有可能進(jìn)一步發(fā)展。

從人力資源管理出發(fā)去談酒店管理的重要性?！叭肆Y源管理，是在經(jīng)濟(jì)學(xué)與人本思想指導(dǎo)下，通過招聘、甄選、培訓(xùn)、報(bào)酬等管理形式對組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效運(yùn)用，滿足組織當(dāng)前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化”。［1］換言之，就是通過預(yù)測人力資源的需要對人力需求做出計(jì)劃、招聘后選擇人員進(jìn)行有效的組織管理，并且對其業(yè)績進(jìn)行考核支付一定的報(bào)酬，適當(dāng)進(jìn)行激勵(lì)，并且結(jié)合組織和個(gè)人之間的需要進(jìn)行有效開發(fā)從而實(shí)現(xiàn)組織績效最大化的全過程。酒店管理最重要就是通過酒店服務(wù)人員對顧客服務(wù)以實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的最大化，因此只有通過不斷優(yōu)化人力資源來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的效益最大化，這就說明新時(shí)期需要不斷的加強(qiáng)酒店管理，才有可能在競爭中獲勝。

二 酒店管理發(fā)展存在的問題

雖然市場經(jīng)濟(jì)在我國已經(jīng)發(fā)展很多年，但是各個(gè)地區(qū)之間經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡，各個(gè)地區(qū)的酒店發(fā)展也不均衡。酒店業(yè)作為服務(wù)業(yè)中最大的一個(gè)行業(yè)，其主要是通過無形的服務(wù)使顧客得到滿意，進(jìn)而提高經(jīng)濟(jì)效益。但是由于思想、制度等多方面的原因，我國的酒店管理的發(fā)展存在著很多問題。

（一） 酒店組織結(jié)構(gòu)繁復(fù)，管理效率低下

新時(shí)期的酒店管理者都在像西方學(xué)習(xí)，擴(kuò)大自己的酒店服務(wù)項(xiàng)目，很多酒店都增設(shè)了娛樂、休閑和餐飲等部門。由于各個(gè)部門之間都是分立的，每個(gè)部門的管理方式又是不同的，各個(gè)部門的員工只關(guān)心本部門的業(yè)績，從而忽視了部門之間的協(xié)作，無法達(dá)到整體的高效化，酒店管理工作的開展勢必非常的復(fù)雜，不利于酒店的發(fā)展。這就是典型的分工理論的產(chǎn)物，割裂部門之間的聯(lián)系。另外，酒店管理的組織結(jié)構(gòu)幅度和層級(jí)都是金字塔式的，導(dǎo)致管理者管理問題無法落實(shí)到實(shí)處，進(jìn)而呈現(xiàn)出扁平化的模式，員工之間的職責(zé)必然會(huì)出現(xiàn)模糊的地方，員工的工作積極性下降，管理效率低下。

（二） 酒店服務(wù)人性化、個(gè)性化程度不高

酒店服務(wù)的內(nèi)涵是酒店管理領(lǐng)域的重要問題之一。“Buttle將酒店產(chǎn)品定義為讓顧客滿意或不滿意的一系列‘經(jīng)歷’?！保?］目前，很多酒店對酒店服務(wù)是非常重視的，并且也采取了一定措施以提高酒店的服務(wù)質(zhì)量，比如采取“微笑式”、“保姆式”的服務(wù)方式等。這些都是在短期內(nèi)可以取得顧客的滿意，但是長時(shí)間堅(jiān)持或者其他酒店也是這么做，易出現(xiàn)雷同化，就不會(huì)具有優(yōu)勢，容易失去顧客。另外，很多酒店依靠嚴(yán)格的規(guī)章制度管理服務(wù)人員，忽視了服務(wù)人員自身的需要和需求，忽視服務(wù)人員的自然人屬性，服務(wù)人員沒有在內(nèi)心產(chǎn)生對服務(wù)業(yè)的熱愛，只是將服務(wù)視為一種生存的工具，也就無法換位思考，站在顧客的角度考慮問題，無法為顧客營造一種情感上的歸屬氛圍，使得顧客對于酒店無法產(chǎn)生好感，影響酒店的業(yè)績。

此外，酒店除了能夠給顧客提供優(yōu)質(zhì)的住宿地方外，還需要提供適合顧客的服務(wù)，這就是酒店要做好個(gè)性化的服務(wù)，做好酒店定位。但是很多酒店雖然一直強(qiáng)調(diào)個(gè)性化服務(wù)，但是在實(shí)際工作中根本就沒有將這種個(gè)性化服務(wù)做到位，不會(huì)按照顧客的個(gè)性、愛好對酒店內(nèi)部的基本服務(wù)劃分，無法在最大程度上滿足顧客的需求，服務(wù)質(zhì)量也提不上去。

（三） 酒店人力資源管理不足

Ross考察了酒店員工對管理服務(wù)質(zhì)量的認(rèn)知 ，發(fā)現(xiàn)禮儀、工作努力程度和效率是影響管理服務(wù)質(zhì)量的要素。而且，有效并努力工作與高水平的成就感相關(guān)，而禮儀則相反，與自主權(quán)相關(guān)。［3］目前很多酒店對員工理念上的熏陶和教化還不夠，忽視對酒店員工自身的需要，只是利用死的規(guī)章制度要求員工，獎(jiǎng)懲措施也比較單一，而且這些獎(jiǎng)懲措施無法真正有效的執(zhí)行，使得員工的積極性喪失，無法積極熱情地工作。因此對于服務(wù)質(zhì)量就更不會(huì)有心思，也不會(huì)努力為顧客服務(wù)。

在很多不熟悉酒店業(yè)的人眼中，酒店業(yè)就是一種吃青春飯的行業(yè)。很多酒店業(yè)的管理者思維還沒有及時(shí)的更新和轉(zhuǎn)變，為了節(jié)省成本，很多管理者對人力資本的投入不高，甚至不愿意投入。很多酒店員工崗前、崗中都沒有經(jīng)過培訓(xùn)，員工自身的素質(zhì)高低不同，無法有效掌握一些酒店服務(wù)的管理理論和措施，無法對酒店產(chǎn)生歸屬感，很多酒店行業(yè)服務(wù)人員跳槽和辭職現(xiàn)象頻發(fā)。為滿足酒店的正常經(jīng)營需要，酒店還需要再次招人，管理成本可能出現(xiàn)沒有降低反而上升的現(xiàn)象。

三 加強(qiáng)酒店管理的措施

（一） 優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，提高管理效率

根據(jù)企業(yè)再造理論，必須對酒店組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化。針對當(dāng)前酒店內(nèi)部各個(gè)部門之間無法有效的協(xié)作的現(xiàn)象，需要對酒店管理的層級(jí)和幅度進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，建立部門協(xié)調(diào)機(jī)制，充分發(fā)揮各個(gè)部門的作用，要求各個(gè)部門團(tuán)結(jié)協(xié)作，減少部門之間的摩擦。通過兩種途徑來完成：第一，縱向方面建立上下級(jí)溝通機(jī)制。上下級(jí)之間要及時(shí)的溝通，了解酒店運(yùn)行中的問題，并且及時(shí)的解決；第二，橫向的建立聯(lián)絡(luò)機(jī)制，要求各個(gè)部門揚(yáng)長避短，要互相通氣，作為整體為顧客服務(wù)。

另外，變過去的員工績效考核模式為多層績效或者雙層績效模式，將員工和部門聯(lián)系起來考核，增加部門考核在績效考核中的比重，因此員工職責(zé)必然會(huì)被明確，部門內(nèi)外部互相監(jiān)督，員工做好本職工作，員工的工作積極性將會(huì)得到提高，將工作程序嚴(yán)密化，這樣的管理效率也會(huì)大幅度提升。

（二） 完善酒店管理的人性化、個(gè)性化服務(wù)

酒店的服務(wù)意識(shí)是酒店的核心和靈魂，服務(wù)質(zhì)量的好壞，直接影響到酒店的發(fā)展。［5］酒店之間的競爭就是服務(wù)的競爭，針對當(dāng)前的酒店發(fā)展形式，應(yīng)不斷提高人性化服務(wù)和個(gè)性化服務(wù)。

第一，在酒店管理中加強(qiáng)人性化管理，讓顧客在酒店中感受到愉悅、尊重、理解的體驗(yàn)。在硬件設(shè)施上，酒店可以從房間的色調(diào)、設(shè)計(jì)、舒適度方面進(jìn)行改善；在軟件方面，要求服務(wù)人員要積極為顧客服務(wù)，將顧客當(dāng)成朋友對待，想顧客所想，急顧客所急。比如在情人節(jié)、春節(jié)等日子，將酒店進(jìn)行裝扮，推出一些優(yōu)惠措施。另外，酒店管理者也要對服務(wù)人員進(jìn)行人性化管理，服務(wù)人員感受到酒店對其的重視，對其的關(guān)心，他們將會(huì)有更大的熱情投入到服務(wù)工作中，將服務(wù)工作做到更好。

第二，在酒店管理中提供個(gè)性化服務(wù)。從當(dāng)前國際知名的酒店集團(tuán)管理中，我們可以發(fā)現(xiàn)其對品牌的重視，品牌就是一種個(gè)性化的象征。這些酒店重視品牌的多元化發(fā)展，針對不同的人群實(shí)行不同的品牌。通過讓顧客在酒店中能夠有非常愉悅的體驗(yàn)，滿足人的情感和心靈的需要。換言之，就是當(dāng)顧客在酒店中感受服務(wù)的時(shí)候，在其體力、智力和精神達(dá)到某個(gè)點(diǎn)的時(shí)候，會(huì)在他的大腦意識(shí)中產(chǎn)生美好的感覺。這就是一種個(gè)性化酒店服務(wù)。在個(gè)性化服務(wù)優(yōu)化方面要達(dá)到人無我有、人有我優(yōu)的狀態(tài)，才能擊敗競爭對手。因而，就需要酒店對自己的服務(wù)進(jìn)行定位，分析自己的市場情況和客戶情況，從客戶的喜好出發(fā)，對于酒店的裝飾、布局和服務(wù)進(jìn)行個(gè)性化的處理，使其能夠滿足客戶的需要。比如，經(jīng)常接待旅游人群的酒店，在酒店裝飾方面突出當(dāng)?shù)靥厣?，為客戶提供更為快捷、?xì)致的服務(wù)；又如，酒店的客戶是高端商務(wù)人士，那么酒店的裝飾就要體現(xiàn)文化的精深，在服務(wù)細(xì)節(jié)上就要做到周到、典雅和體貼。

（三） 優(yōu)化人力資源管理

針對當(dāng)前國內(nèi)外酒店業(yè)的競爭情況和我國酒店業(yè)的實(shí)際，必須對酒店人員進(jìn)行培訓(xùn)，因?yàn)槿瞬挪攀歉偁幜Φ年P(guān)鍵。加大對員工培訓(xùn)的資本，對員工在崗前、崗中進(jìn)行酒店理論教育和酒店服務(wù)實(shí)踐教育，不斷提高酒店員工對酒店自身文化的理解和認(rèn)識(shí)，使得酒店員工有酒店歸屬感，促使其與酒店共同成長，促進(jìn)酒店的發(fā)展。另外，制定嚴(yán)格獎(jiǎng)懲措施，落實(shí)到人，從而激勵(lì)員工積極的工作。

（四） 培育、傳播酒店獨(dú)特文化

從當(dāng)前著名酒店集團(tuán)管理經(jīng)驗(yàn)來看，各個(gè)酒店集團(tuán)都在長期的發(fā)展中都形成了具有自身特點(diǎn)的酒店文化價(jià)值觀。比如假日酒店的“一切為顧客著想”；馬里奧特的“以人為本”；香格里拉的“殷勤好客亞洲情”等等。另外酒店文化價(jià)值觀的培育和傳播是通過員工來實(shí)現(xiàn)的，換言之，就是重視員工的文化價(jià)值觀念的培養(yǎng)，通過員工的細(xì)小行為來傳播其文化價(jià)值觀。因此在加強(qiáng)酒店管理的過程中，重視自身酒店文化的培育和傳播，真正讓顧客感受到酒店文化，進(jìn)而可以和其他酒店區(qū)別，以體現(xiàn)自身的特色。

［1］ 邁科爾.哈默，詹姆斯.錢皮.改革公司一企業(yè)革命的宣言書［M］.上海：上海譯文出版社，1998.

［2］ 陸一萍.國際酒店管理集團(tuán)在華酒店管理的本土化研究［D］.蘭州：蘭州大學(xué)，2010。

［3］ BUTTLEF.Hotel and food service marketing：a manage rialapproach［M］.London：CassellPress，1986.

［4］ ROSS G.Service quality and management：thepercep tions of hospit a litye mployees［J］.Journal of Tourism Studies，1993，（4）.

［5］ 李靜.新時(shí)期創(chuàng)新酒店管理探究［J］.經(jīng)營空間，2012，（3）：150－152.