吳國平

商業(yè)銀行基層行服務(wù)經(jīng)營的“另類思維”

吳國平

編者按:作者從省行下派到縣支行，親歷員工士氣低落、經(jīng)營業(yè)績末位的艱巨環(huán)境，終以“內(nèi)外兼修、內(nèi)外互促”的工作思路，使所接手的支行重新煥發(fā)生機。

銀行是服務(wù)型企業(yè)，經(jīng)營的是無形產(chǎn)品——服務(wù)。商業(yè)服務(wù)與生俱來就是銀行的生存方式，經(jīng)營好服務(wù)、樹立卓越的社會形象直接決定了銀行的存在價值和長遠發(fā)展。近年來銀行在服務(wù)流程、服務(wù)渠道、產(chǎn)品創(chuàng)新、網(wǎng)點功能轉(zhuǎn)型等方面做了大量的工作，但這些工作的落腳點最終都要在基層行，而基層行正是銀行的“窗口”，是將銀行的服務(wù)品質(zhì)外化為社會公眾良好體驗的“最后一公里”，其服務(wù)經(jīng)營成效直接決定了銀行在公眾心中的形象和美譽度。

筆者曾先后在中國工商銀行安

徽省分行前中后臺三個部門工作，2012年下派縣支行和新設(shè)城區(qū)支行掛職任行長。以下以一個基層行服務(wù)經(jīng)營工作的參與者和旁觀者的雙重角度來談?wù)劗?dāng)前基層行服務(wù)經(jīng)營的問題癥結(jié)和對策。

一、問題——服務(wù)經(jīng)營問題根源的“另類思維”

第一，服務(wù)定位問題。當(dāng)前，在基層行較為普遍地將服務(wù)定位于從屬于經(jīng)營發(fā)展的需要，將優(yōu)化服務(wù)作為加快經(jīng)營發(fā)展的重要手段。筆者認為，無論從銀行提供金融服務(wù)的本原還是市場經(jīng)濟的要求，經(jīng)營好服務(wù)都是銀行的著眼點和立足點。就拿工商銀行來說，“提供卓越金融服務(wù)”是她的最終使命。從銀行的本原看，銀行是生產(chǎn)和提供金融服務(wù)的特殊企業(yè)；從市場經(jīng)濟的要求看，隨著利率市場化、金融脫媒化的加速，銀行競爭十分激烈，誰成為了客戶心中金融服務(wù)的No.1，誰就搶占了市場競爭的制高點。那么靠什么來成為客戶心中的No.1呢？靠的是服務(wù)。同時，公眾需求越來越“挑剔”，輿論傳播速度越來越快。對基層行而言，服務(wù)直接決定了其社會形象，甚至生存和發(fā)展。

第二，服務(wù)主體問題。對銀行來說，服務(wù)的客體是社會公眾，服務(wù)的手段是金融產(chǎn)品、信息等，服務(wù)的主體是全體員工，尤其是面對市場的一線員工，他們服務(wù)能動性的發(fā)揮直接決定了全行服務(wù)效能的發(fā)揮和社會公眾對本行品牌的認可和形象的毀譽。近年來，各家銀行在服務(wù)方面下足了功夫，諸如勞動組合優(yōu)化、業(yè)務(wù)流程改造、業(yè)務(wù)集中處理、渠道優(yōu)化建設(shè)、投訴管理機制完善等等。筆者認為，這些大多集中在服務(wù)客體和手段上，就是涉及到服務(wù)主體也側(cè)重于說教和懲戒?；鶎有袉T工的主人翁意識、歸屬感和服務(wù)能動性發(fā)揮等問題沒有得到有效解決。

第三，基層行考核導(dǎo)向問題。對基層行的“唯指標論績效”、“拿數(shù)字說話”當(dāng)前相當(dāng)盛行。上級行用主營指標的任務(wù)達成情況和市場占比來衡量基層經(jīng)營績效和干部晉升，用任務(wù)加獎懲這根“鞭子”抽著基層行不斷在指標上下大功夫、出大成績，使得很多基層行往往注重短期經(jīng)營效益，在指標上大做文章。一些基層行領(lǐng)導(dǎo)只顧任內(nèi)績效，將經(jīng)營任務(wù)加碼分解到員工身上，以獎懲為手段，甚至采取“挖空式發(fā)展”，員工“口服心不服”、“出工不出力”，客戶不勝其煩，抱怨累累。

二、實踐——基層行服務(wù)經(jīng)營實踐的“另類思維”

2012年底，筆者被下派到一個國家級貧困縣任縣支行行長，接手的是一個曾經(jīng)撤并、單一網(wǎng)點、業(yè)務(wù)功能不全、主營指標市場末位、系統(tǒng)考核基本墊底、之前兩年連續(xù)在縣行政服務(wù)效能考核中被張榜通報批評的縣支行。面對上述現(xiàn)狀，確立了以全面鍛造服務(wù)經(jīng)營能力為核心的“內(nèi)外兼修、內(nèi)外互促”的思路，推出了以下一系列工作舉措：

（一）確立新理念、創(chuàng)建新機制

一是確立了“客戶、員工和支行發(fā)展”服務(wù)經(jīng)營理念；二是創(chuàng)建了“內(nèi)部工作服從客戶服務(wù)、上級工作安排服從客戶服務(wù)”的日常事務(wù)沖突處理機制；三是基于“業(yè)績+服務(wù)+能力”的原則創(chuàng)建“產(chǎn)品營銷+業(yè)務(wù)量+服務(wù)質(zhì)量+勞動強度調(diào)節(jié)系數(shù)”四位一體的績效考核辦法。

（二）全面開展社會公共關(guān)系營銷

一是通過人脈聯(lián)誼、興趣交流、獻計獻策有針對性地對政商兩界開展個人形象營銷，廣結(jié)善緣。二是審時度勢，深交當(dāng)?shù)赜杏绊懥Φ纳鐣骱完P(guān)鍵單位的高層，因勢利導(dǎo)提升支行社會影響力。三是通過個人綜合能力和知識素養(yǎng)的有效展示，獲邀參與縣委深化農(nóng)村綜合改革專題會議并做專題發(fā)言，獲邀為縣委中心組擴大學(xué)習(xí)會議講課，迅速提升了自己在當(dāng)?shù)氐闹群陀绊懥?。四是組建青年志愿者服務(wù)小組，積極走訪慰問孤兒福利院和對口扶貧點，帶領(lǐng)支行全面參與社會公益活動。

（三）激發(fā)和引導(dǎo)員工服務(wù)能動性的發(fā)揮

一是悉心開展員工工作。上任伊始，遵從當(dāng)?shù)囟Y節(jié)逐一拜訪退休老干部和員工，拉家常，增進與他們的感情；創(chuàng)建團支部和興趣小組，引導(dǎo)和豐富他們的業(yè)余生活，打造市場營銷的“尖刀班”和傳導(dǎo)正能量的“輻射源”；見縫插針與員工個別談心和分年齡段地集中座談，積極引導(dǎo)他們對支行的歸屬感和職業(yè)生涯方向。二是創(chuàng)新員工培訓(xùn)工作。除言傳身教對青年員工基本技能和業(yè)務(wù)培訓(xùn)外，還以實踐方式指導(dǎo)營銷公關(guān)、人際溝通，同時帶出去到兄弟行進行學(xué)習(xí)交流。三是整合人力資源形成營銷服務(wù)合力。引導(dǎo)各人至少在一項業(yè)務(wù)上不斷學(xué)習(xí)精進，成為該項業(yè)務(wù)的行家里手，培育他們的職業(yè)自豪感和成就感。

（四）立足縣情行情加快業(yè)務(wù)創(chuàng)新

一是把握政府職能由管理向公共服務(wù)的轉(zhuǎn)變，積極營銷招投標保證金資金監(jiān)管、住宅專項維修資金管理、商品房預(yù)售資金監(jiān)管等創(chuàng)新系統(tǒng)，助推政府行政服務(wù)效能的提升。二是把握支持小微企業(yè)和民生事業(yè)發(fā)展的政策形勢，以網(wǎng)貸通和貿(mào)易融

資逐步替代原先流動資金貸款，開辦個人按揭貸款和個人消費貸款支持人口大縣的剛性住房需求和消費需求。

（五）實施網(wǎng)點功能轉(zhuǎn)型

一是制訂網(wǎng)點競爭力提升三步走的計劃，通過優(yōu)化勞動組合、分析客戶結(jié)構(gòu)、實行彈性工作制，在系統(tǒng)內(nèi)率先開通貴賓理財區(qū)。二是率先實現(xiàn)了客戶分層和功能分區(qū)，設(shè)立四類服務(wù)區(qū)分別面向四類客戶提供精細化分層服務(wù)。三是分流轉(zhuǎn)崗柜員，經(jīng)過技能培訓(xùn)后，組建市場部和綜合業(yè)務(wù)部。

經(jīng)過一年多的努力，取得了經(jīng)濟效益和社會效益雙豐收。全部存款增幅72%；各項貸款在保持近乎零不良率的基礎(chǔ)上，增幅17%；各項存款余額、時點增量、日均增量在62個縣支行中排名分別較期初上升5、27和12個位次；凈利潤同比增幅36%；首次榮獲縣“文明單位”稱號；被縣紀委確立為黨風(fēng)廉政示范點，縣電視臺對支行進行了專題宣傳報道；筆者本人也被安徽省分行評為優(yōu)秀黨支部書記和優(yōu)秀青年。

三、思考——提升基層行服務(wù)經(jīng)營能力的“另類思維”

根據(jù)以上問題分析和工作實踐，筆者認為，除繼續(xù)推進渠道優(yōu)化建設(shè)、網(wǎng)點功能轉(zhuǎn)型、信息化銀行建設(shè)、消費者權(quán)益保護等服務(wù)改進工作外，還要在基層行層面加快服務(wù)經(jīng)營能力的提升，主要有以下幾點設(shè)想：

第一，切實植入“銀行以服務(wù)為本”的經(jīng)營理念。銀行經(jīng)營的是服務(wù)，提供良好金融服務(wù)不是手段而是使命；不是從屬于經(jīng)營，而是經(jīng)營的根本。因此，在基層行，只有當(dāng)服務(wù)回歸到生存之本時，才能深刻理解服務(wù)牽連著銀行的命運，才真正抓住了問題的本質(zhì)，才能以服務(wù)為出發(fā)點和立足點，推進基層行的科學(xué)發(fā)展。

第二，基層行領(lǐng)導(dǎo)班子的配備和建設(shè)。俗話說：“火車跑得快，全靠車頭帶。”基層行“一把手”既是服務(wù)經(jīng)營理念的“布道者”，也是服務(wù)傳播的“形象大使”，不能再像過去那樣側(cè)重于業(yè)務(wù)素質(zhì)，更要側(cè)重于政治素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)和綜合管理能力，這就需要有多崗位、多層級的經(jīng)歷，尤其要強調(diào)公共關(guān)系管理和社會營銷能力。同時，上級行也要不斷加強對基層行班子綜合素質(zhì)和員工工作能力的培訓(xùn)和指導(dǎo)。

第三，創(chuàng)新基層行員工工作思路和方法，激發(fā)支行員工的主人翁意識，增強歸屬感。“事業(yè)成敗關(guān)鍵在人”，再好的機制、產(chǎn)品都是服務(wù)經(jīng)營的外因，它們歸根結(jié)底都要落腳于員工，員工的主人翁意識和歸屬感才是做好服務(wù)工作的內(nèi)因。一是領(lǐng)導(dǎo)班子的垂范和引領(lǐng)至關(guān)重要；二是行長對員工要平等相待、理解尊重、真誠關(guān)愛，營造團結(jié)友愛、風(fēng)清氣正的工作氛圍；三是根據(jù)不同年齡段員工的心理需求，有針對性地進行引導(dǎo)和幫扶；四是行長要親自打造和引導(dǎo)支行的各類“非正式組織”；最后，既要本著“揚長避短，人盡其才”原則選人用人，更要通過指明方向、積極引導(dǎo)、市場練兵來成就人。

第四，深入開展社會公共關(guān)系營銷?！熬葡阋才孪镒由睢?，再好的服務(wù)產(chǎn)品、服務(wù)渠道也需要有效的市場傳播。就拿在縣域來說，支行行長是銀行在當(dāng)?shù)氐摹靶蜗蟠笫埂?，其公眾形象一定程度上決定著支行在當(dāng)?shù)氐男蜗?，影響著支行良好的服?wù)為公眾認可和接受程度。因此，基層行行長要善于把握當(dāng)?shù)卣?、社情和人情脈搏，加強與關(guān)鍵人物溝通交流，加強在關(guān)鍵時點的營銷宣傳，加強對關(guān)鍵事業(yè)的參與和支持。

第五，改進優(yōu)化基層行績效考核機制?！盎鶚I(yè)長青，制度保障”。首先，上級行要改變過去對支行績效考核的“唯指標論”，在對基層行績效考核體系中引入員工幸福指數(shù)測評、重點客戶服務(wù)滿意度抽樣問卷調(diào)查、政府客戶的印象訪談等定性考核。其次，基層行自身也要改變過去對員工考核的“唯業(yè)績說話”的方式，將服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)能力等定性指標量化為積分納入到考核體系。

第六，因時因地靈活實施彈性工作制。“水無常形，兵無常勢”，基層行應(yīng)根據(jù)當(dāng)?shù)孛﹂e季節(jié)性、民眾辦理業(yè)務(wù)時段性以及春節(jié)前后業(yè)務(wù)波動性等特點靈活實施彈性工作制，制定相應(yīng)的柜口設(shè)置和工作時間方案。在勞動組合和工作時間安排上甚至可以實行“一行多制”。

誠如原工商銀行總行張衢副行長在《掀起銀行的蓋頭》一書中說道：“服務(wù)的境界是信任、便利和利益，三者相互融合，有時難以分清主次，人們是靠感受和習(xí)慣來判斷的，情感常左右著一切。優(yōu)質(zhì)服務(wù)使銀行和客戶雙雙滿意獲利?！蔽ㄓ谢鶎有械姆?wù)經(jīng)營機制得以優(yōu)化、服務(wù)經(jīng)營能力得以鍛造，一線員工的歸屬感和主人翁意識得以增強、服務(wù)經(jīng)營能動性得以發(fā)揮，銀行的基業(yè)才能永葆長青。