（開灤（集團）有限責任公司，河北 唐山063018）

干部管理工作是人力資源管理的一項重要內(nèi)容，其客觀性、公正性直接影響著干部隊伍的整體工作效果，同時，干部的工作績效難以量化的特殊性，一直是管理過程中的一道難題。構(gòu)建現(xiàn)代人力資源管理體系，健全和完善干部績效能力考核工作，促使企業(yè)持續(xù)、健康、穩(wěn)定發(fā)展，是國有企業(yè)在改制和轉(zhuǎn)型發(fā)展中的一項關(guān)鍵工作。

1 背景及理論依據(jù)

1.1 健全干部隊伍考核機制是國有企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的客觀要求

國有企業(yè)是我國經(jīng)濟的主體，是國民經(jīng)濟發(fā)展的主導力量。企業(yè)干部隊伍即管理和技術(shù)人員隊伍是企業(yè)改革發(fā)展的核心。如何加強干部隊伍管理，充分發(fā)揮他們的主觀能動性和創(chuàng)造性，是干部管理工作的中心任務。健全的考核機制是干部管理的重要內(nèi)容，是促進干部隊伍積極、主動開展工作的重要保證，只有考核辦法得以明確，執(zhí)行過程嚴格、細化、量化，考核結(jié)果公正、公平，才能從根本上調(diào)動干部的工作創(chuàng)造力，使之以飽滿的工作熱情投入到工作中來，從而為企業(yè)發(fā)展貢獻力量。

1.2 提升干部隊伍工作執(zhí)行效果是增強企業(yè)整體執(zhí)行力的基礎

企業(yè)的整體執(zhí)行力主要體現(xiàn)在企業(yè)核心部分作用的發(fā)揮，干部隊伍作為企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、安全管理的主體責任者，在日常工作中，工作效能的優(yōu)劣直接關(guān)系到企業(yè)各項目標的完成、整體工作的進展和整體執(zhí)行力的發(fā)揮。部分國有企業(yè)存在管理粗放、管理不到位問題，根源是部分管理人員受傳統(tǒng)觀念和思維方式的束縛，習慣于傳統(tǒng)作法，管理的隨意性、粗放性比較明顯，致使制度難以落實到位，企業(yè)缺乏應有的執(zhí)行力，因而必須從強化干部隊伍的管理入手，解決好企業(yè)管理和執(zhí)行力的問題。只有干部隊伍抓落實、重執(zhí)行，著力解決影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵性問題，才能領(lǐng)導和帶動職工有效開展工作，進而有助于企業(yè)提升整體執(zhí)行力。

1.3 強化干部隊伍管理是當前國有企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的根本途徑

當前，大部分國有企業(yè)的管理體制基本定型，轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略全面啟動，抓好干部隊伍管理工作尤其關(guān)鍵。干部在思想認識上、工作表現(xiàn)上、日常管理上能否做到愛崗敬業(yè)、履職盡責直接關(guān)系到企業(yè)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展進程，必須在干部隊伍責任落實上扎實推進，以高標準、嚴要求、全新的觀念視角審視工作，用凡事講落實、凡事抓根源的工作方法，才能確保各項工作收到預期效果。健全完善管技人員績效能力考核機制，對管理人員實行全方位、多維度、全視角的考核，并把考核結(jié)果同切身利益和晉升緊密結(jié)合，通過考核機制對干部隊伍實行動態(tài)管理，調(diào)動和發(fā)揮干部隊伍的積極因素，提高工作效能，是企業(yè)發(fā)展最行之有效的管理辦法。

2 干部隊伍考核機制的基本流程和運作方式

為使干部績效能力考核工作深入開展，不流于形式，真正發(fā)揮通過考核轉(zhuǎn)變干部作風的積極作用，實現(xiàn)干部管理的全方位考核、全員性參與、全過程控制，國有企業(yè)在干部考核過程中應建立“年初責任定標、月份責任對標、月中責任分析認定、季度工作效能考核、定期干部點評”的基本管理流程，實現(xiàn)干部管理的目標設定、階段檢驗、過程控制、總體評價模式。

2.1 崗位責任定標

企業(yè)干部由于從事崗位不同，崗位工作內(nèi)容、工作標準、崗位職責也不一樣。為了能夠在不同的工作崗位上發(fā)揮自身作用，把全體干部的工作效果形成公司發(fā)展的合力，年初，各職能部門、各級管理人員依據(jù)企業(yè)確定的整體工作思路與目標，按照分解任務指標，確定本部門、本崗位的崗位責任標準。定標工作由部門、單位的負責人、正職審核確定，既要做到符合崗位基本需要，與企業(yè)整體工作相統(tǒng)一，又要做到在原有工作基礎上的改進與提高。

2.2 月份責任對標

責任對標過程首先由各部門、單位負責人向參加對標的全體管技人員通報本部門、單位本月安全、生產(chǎn)、經(jīng)營、穩(wěn)定等各項重點工作的整體完成情況，指出部門、單位整體工作的成績與不足。管技人員對照自身崗位標準，針對本月分管業(yè)務范圍內(nèi)工作完成情況，實事求是地按照崗位標準總結(jié)成績，查找不足，并進行合理賦分，其他干部進行評議，幫助分析、查找責任落實不到位的現(xiàn)象及原因。部門負責人、基層單位正職進行綜合點評，對每名管技人員當月工作表現(xiàn)給予客觀評價，并由單位黨政正職研究確定每名管技人員對標最終得分。對標得分要客觀公正，真實反映管技人員當月的工作業(yè)績及狀態(tài)，各單位每季度對標成績統(tǒng)一用企業(yè)全體管技人員平均得分進行校正后納入管技人員工作效能考核。對標成績既是貫徹執(zhí)行“誰主管、誰負責、誰考核”原則的有力體現(xiàn)，又是衡量管理執(zhí)行力的重要指標性數(shù)據(jù)，其成績按照效能考核規(guī)定權(quán)重直接納入季度的效能考核。另外，各單位、部門要做到對標考核結(jié)果與單位管技人員的收人掛鉤，將其作為二次分配的重要依據(jù)。

2.3 月中責任分析認定

責任分析認定分為公司級、部門級、區(qū)科級三個層級。公司級責任分析認定由公司分線領(lǐng)導組織，負責對影響公司總體工作的問題進行責任分析認定。公司級責任分析認定重點主要是對公司總體工作推進或公司發(fā)展有潛在深層次影響的問題進行分析，具體分析內(nèi)容由企業(yè)主管領(lǐng)導確定。部門級責任分析認定由各部門主要負責人組織，負責對影響本專業(yè)工作的問題進行責任分析認定。部門級責任分析認定重點一是對分管工作范圍內(nèi)影響工作推進的事項進行分析；二是對部門內(nèi)部各級管技人員在各項工作落實過程中存在的主要問題進行責任分析?；鶎訂挝回熑畏治稣J定由基層單位正職組織，負責對影響區(qū)科總體工作的問題進行責任分析認定。公司級、部門級責任分析認定，每月不少于一次，在每月月底前進行并將責任分析認定表報人力資源部，人力資源部匯總后報公司主要領(lǐng)導?；鶎訂挝回熑畏治稣J定每月不少于兩次，上下半月各一次。公司級和部門級責任分析認定目的在于理順管理層次，分清職責范圍，促進溝通協(xié)作，形成資源配置合理、管理科學有序的格局。區(qū)科級責任分析認定重點主要是對區(qū)科工作落實不到位的事項進行分析，著力解決管理過程中責任不明確、履職不認真、責任落實不到位、制度不完善等問題。

2.4 季度效能考核

按照干部工作性質(zhì)、崗位特點、業(yè)務聯(lián)系等方面的區(qū)別，將公司全體干部劃分成不同的系列、多個崗位簇，每季度進行一次工作效能考核。在考核項目上由職工民主評議、相關(guān)人員互評、相關(guān)部門評議、相關(guān)領(lǐng)導評議、崗位對標成績多個方面構(gòu)成效能考核結(jié)果，其考核應涵蓋干部的政治素養(yǎng)、紀律作風、知識水平、業(yè)務能力、工作質(zhì)量、溝通協(xié)作、工作創(chuàng)新、群眾威信、深入現(xiàn)場、守職盡責、勞動紀律等各個方面，并將每個方面的考核從優(yōu)到劣細分為五個等級，使考核內(nèi)容更加全面具體，同時根據(jù)各系列崗位要求和職能不同的特點分別設計考核要素，突出考核重點。

考核程序是考核的過程控制。為了使干部績效能力考核全面、客觀、公正，要對績效能力考核程序進行嚴格規(guī)范。只有考核程序規(guī)范，才能保證考核過程的嚴肅性，從而體現(xiàn)考核的客觀、公平、公正。在實際考核過程中，應認真執(zhí)行六個程序：（1）多維度評價考核。在考核標準上，采取多角度、全方位評價，考核主體是多元的，采取領(lǐng)導、同事、下屬、自我評價等多種方式，綜合考慮各評價者的評價結(jié)果，全面、客觀反映被考核人的綜合情況，在考核成績上，使用加權(quán)考核方式，即考核總成績包括公司主管領(lǐng)導考核成績、部門考核成績、責任對標成績、職工民主評議成績、同系列人員互評成績。例如：工會主席系列（崗位簇）的考核，就應當由公司主管領(lǐng)導考核、部門考核、對標考核、同系列互評、民主評議五部分組成。其中公司主管領(lǐng)導考核由黨委副書記、工會主席負責，占20%；部門考核由工會負責，占30%；對標考核由本單位負責，各單位對標結(jié)果校正后使用，占20%；互評由崗位簇內(nèi)人員共同進行，占10%；民主評議在本單位職工內(nèi)進行，各單位民主評議結(jié)果校正后使用，占20%。（2）匯總考核評價結(jié)果?？己嗽u價結(jié)果直接送交企業(yè)人力資源部門，人力資源部門抽調(diào)紀委、監(jiān)察部門有關(guān)人員對考核結(jié)果進行匯總。（3）確定優(yōu)秀職員和預淘汰職員。優(yōu)秀職員按崗位簇人數(shù)的5%確定，預淘汰職員按所在系列匯總前兩個季度的積分，得分排序在后3%的人員進入預淘汰。（4）預淘汰人員述職。每個預淘汰人員都要撰寫述職報告交人力資源部，人力資源部負責將本人述職報告及單位黨政正職意見提交考核辦公室。（5）確定具體淘汰人員。由考核領(lǐng)導小組組長主持召開預淘汰人員考核會議，研究確定應淘汰的管技人員。（6）公示考評結(jié)果。每季度干部的考核結(jié)果在部門、單位內(nèi)部進行公示。

考核結(jié)果的運用是發(fā)揮績效能力考核機制作用的關(guān)鍵。一是考核結(jié)果全部記入管技人員考核檔案，作為對管技人員考察使用的依據(jù)之一。二是按績效能力考核成果評出優(yōu)秀職員、履職職員和試崗職員。一個季度被評為“優(yōu)秀職員”的上浮工資5%，連續(xù)兩個季度以上的上浮工資10%。一個季度被列為“試崗職員”的下浮工資5%，連續(xù)兩個季度以上的下浮工資10%。三是在職管技人員績效能力考核中，累加兩個季度積分排名尾數(shù)的按崗位簇30%的比例確定為預淘汰人員。預淘汰人員寫出述職報告，由考核辦公室進行再次評價打分，按比例確定出淘汰者。被確定的淘汰者一律到操作崗工作一年。在此期間如果考核優(yōu)秀，恢復管技崗位工作，否則取消管技人員身份。四是績效能力考核中有嚴重違紀違規(guī)的直接降職或直接淘汰。

2.5 定期干部點評

在考核結(jié)果上，創(chuàng)新后的干部工作效能考核辦法要改變過去只注重結(jié)果，而忽略導致結(jié)果的原因追溯的傳統(tǒng)做法。通過每季度考核結(jié)束后將考核結(jié)果分別反饋給基層單位正職和部門負責人，由基層單位正職和部門負責人組織進行單位和部門內(nèi)部管技人員的講評會，對相關(guān)管技人員工作進行講評或單獨面談，通過單位和部門內(nèi)部公示的方式，督促相關(guān)管技人員查找不足，提高工作效能，并將講評結(jié)果以書面報告的形式反饋給考核部門。進行面談與考核結(jié)果講評，可以使被考核人從大局著想，正確認識和對待考評結(jié)果，同時對照提出的批評和意見，深入查找自身存在的問題和不足。另外通過與考核成績相對較差的同志進行溝通，使其不背上思想包袱，產(chǎn)生消極情緒，而是正視自身的問題，制訂出整改措施，切實加以整改。對考核成績較好的干部，通過講評鼓勵，可以使其不沾沾自喜、驕傲自滿，而是進一步發(fā)揚優(yōu)點，取得更好的成績。面談和講評的引入，增強了干部的工作信心和熱情，轉(zhuǎn)變了工作作風，使績效能力考核工作呈現(xiàn)了良性循環(huán)。

3 創(chuàng)新干部隊伍考核機制的成果應用

河北省唐山市某大型國企實行績效能力考核后，隨著考核機制的不斷完善，實際效果越來越明顯。通過崗位定標、崗位對標、責任分析認定、季度工作效能考核、定期干部點評構(gòu)建的考核機制，有效地促進了各級管技人員的工作積極性。

3.1 干部隊伍的責任意識明顯增強，工作作風取得明顯轉(zhuǎn)變

新的績效能力考核機制的建立和實施，使該企業(yè)全體管技人員普遍有了壓力感和責任感，普遍激發(fā)了工作熱情。越來越多的管技人員在工作中主動盡職盡責，自覺轉(zhuǎn)變作風，嚴格執(zhí)行紀律，形成了良好的風氣。管技人員壓力感和責任感的增強，直接帶動和感染了員工群眾的積極性，有力地保證了公司改革發(fā)展的順利進行。

3.2 打開了干部能上能下的突破口，健全和完善了干部管理機制

改變了傳統(tǒng)的選人用人習慣，體現(xiàn)了能者上庸者下任用要求。在考核中名列前茅的干部，優(yōu)先得到了提拔使用，將考核不稱職的干部予以崗位淘汰。2012年1～3季度評選出優(yōu)秀職員66名，考核尾數(shù)職員66名，有12名干部由于責任落實不到位，分別到操作崗，予以降崗或崗位解聘，有4名干部由于工作表現(xiàn)突出和考核成績名列前茅得到了晉升。

3.3 營造了主動學習、競爭上崗、創(chuàng)新工作的大環(huán)境

績效能力考核促進了干部主動學習、提高自身素質(zhì)的積極性和主動性，同時也間接地在干部隊伍中營造了競爭上崗、創(chuàng)新工作的大環(huán)境，使干部隊伍中學習風氣越來越濃厚，有效地提高了管理和技術(shù)人員的綜合素質(zhì)，從而更加有力地保證了生產(chǎn)經(jīng)營和技術(shù)工作的良性發(fā)展。

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