陳錫坤 付衍梁 陳強

1中國石油大學（華東）經(jīng)濟管理學院2中國石油化工股份有限公司3中國石油化工股份有限公司勝利油田分公司現(xiàn)河采油廠

油田企業(yè)EVA導向全價值鏈成本管理模式研究

陳錫坤1；2付衍梁3陳強1

1中國石油大學（華東）經(jīng)濟管理學院2中國石油化工股份有限公司3中國石油化工股份有限公司勝利油田分公司現(xiàn)河采油廠

價值最大化是企業(yè)的基本目標，油田企業(yè)創(chuàng)新成本管理模式也應(yīng)當以企業(yè)價值最大化為目標。油田企業(yè)EVA導向的全價值鏈成本管理模式把EVA設(shè)定為基本目標，以成本管理為中心任務(wù)，把價值鏈視為實現(xiàn)EVA目標、完成成本控制任務(wù)的基本手段，具體包括成本戰(zhàn)略制定、成本預(yù)算編制、成本核算分析和成本考核等環(huán)節(jié)。將EVA設(shè)定為企業(yè)成本管理的目標，同時將價值鏈視為實現(xiàn)這種目標的工具，從戰(zhàn)略制定、預(yù)算編制、核算分析和成本考核多方面改進和強化成本控制，從而不斷推進油田企業(yè)成本管理的科學化、精細化和規(guī)范化，這既是提升油田企業(yè)價值創(chuàng)造能力的重要途徑，又是適應(yīng)國際化競爭形勢的客觀需要。

油田企業(yè)；EVA；全價值鏈；成本管理；管理模式

我國油田企業(yè)目前初步形成了“以區(qū)塊為基礎(chǔ)，以全面預(yù)算管理為手段，重視投資管理，全員廣泛參與”的成本管理模式。但由于長期以產(chǎn)量為綱，價值增值觀念淡薄。隨著國際化競爭形勢的日趨激烈以及國資委將EVA納入考核指標，油田企業(yè)必須在關(guān)注成本的同時更加注重價值創(chuàng)造。將經(jīng)濟增加值（EconomicValueAdded，EVA）和全價值鏈成本管理等思想相結(jié)合并應(yīng)用于油田企業(yè)管理實踐，探索建立油田企業(yè)EVA導向全價值鏈成本管理模式（以下簡稱“新型成本管理模式”），即站在戰(zhàn)略的平臺上，將EVA設(shè)定為企業(yè)成本管理的目標，同時將價值鏈視為實現(xiàn)這種目標的工具，從戰(zhàn)略制定、預(yù)算編制、核算分析和成本考核多方面改進和強化成本控制，從而不斷推進油田企業(yè)成本管理的科學化、精細化和規(guī)范化，這既是提升油田企業(yè)價值創(chuàng)造能力的重要途徑，又是適應(yīng)國際化競爭形勢的客觀需要。

1 EVA與全價值鏈成本管理思想

經(jīng)濟增加值又稱經(jīng)濟利潤或剩余收入[1]，實質(zhì)是考慮了企業(yè)資本成本（資源機會成本）的經(jīng)濟利潤。它表示的是企業(yè)經(jīng)過調(diào)整后的稅后凈利潤減去全部占用資本成本后的凈收入，是衡量企業(yè)一段時期經(jīng)營業(yè)績與創(chuàng)造價值的指標。作為一種集衡量、管理、激勵和文化體系于一身的先進管理理念，EVA在油田企業(yè)的推廣和實施，有助于修正企業(yè)成本管理的目標，使得價值創(chuàng)造成為油田企業(yè)成本控制活動的基本導向；同時，也有利于引導油田企業(yè)進行科學的資本決策，提高投資的效率，從源頭上有效降本增效。

價值鏈成本管理思想通過將價值鏈手段與成本管理職能滲透融合，使得企業(yè)站在更高、更廣的平臺上重新審視企業(yè)的成本控制活動，有利于在競爭中贏得優(yōu)勢。全價值成本管理思想則是對價值鏈成本管理基本思想在管理目標、管理主體、管理對象和管理職能等方面的進一步延伸和發(fā)展，它突破了傳統(tǒng)的企業(yè)邊界，不僅關(guān)注成本的降低，更加注重成本背后的經(jīng)濟關(guān)系。這種關(guān)系不僅體現(xiàn)在公司價值的提升上，還包括在企業(yè)戰(zhàn)略管理、經(jīng)營風險控制及隱性成本管理等方面。將全價值鏈成本管理思想應(yīng)用于油田企業(yè)，可以統(tǒng)籌兼顧油田與上、下游節(jié)點企業(yè)之間的長遠目標和利益訴求，有利于實現(xiàn)整個價值鏈聯(lián)盟體的價值提升，拓展企業(yè)降本增效的空間。

2 新型成本管理模式的基本框架

價值最大化是企業(yè)的基本目標，油田企業(yè)創(chuàng)新成本管理模式也應(yīng)當以企業(yè)價值最大化為目標。EVA倡導的核心理念和實質(zhì)內(nèi)涵便是價值管理，石油石化行業(yè)已按照國資委的要求，將EVA作為基本的價值考核指標，油田企業(yè)應(yīng)當以EVA最大化為目標，遵循價值導向、成本效益、合作共贏、內(nèi)外結(jié)合和系統(tǒng)優(yōu)化等原則構(gòu)建EVA導向全價值鏈成本管理模式[2]。油田企業(yè)EVA導向全價值鏈成本管理模式框架如圖1所示。

圖1 油田企業(yè)EVA導向全價值鏈成本管理模式框架

在圖1中，油田企業(yè)EVA導向的全價值鏈成本管理模式把EVA設(shè)定為基本目標，以成本管理為中心任務(wù)，把價值鏈視為實現(xiàn)EVA目標、完成成本控制任務(wù)的基本手段，具體包括成本戰(zhàn)略制定、成本預(yù)算編制、成本核算分析和成本考核等環(huán)節(jié)。

3 新型成本管理模式的主要內(nèi)容

3.1 成本管理戰(zhàn)略的制定

油田企業(yè)EVA導向全價值鏈成本管理戰(zhàn)略主要包括企業(yè)聯(lián)盟戰(zhàn)略、服務(wù)外包戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程重整戰(zhàn)略。

（1）基于全價值鏈的油田企業(yè)聯(lián)盟戰(zhàn)略。油田企業(yè)和價值鏈上的諸多企業(yè)存在資源上的相互依賴性和經(jīng)濟上的共生性，建立基于價值鏈的聯(lián)盟可以把資源和這些增值活動在聯(lián)盟體中得到新的組合和延伸，從而幫助價值鏈各節(jié)點企業(yè)降低交易成本，獲取更多的潛在利潤。一是要加強與供應(yīng)商（包括物資供應(yīng)處）的戰(zhàn)略聯(lián)盟，選擇3～5家實力雄厚的供應(yīng)商作為合作伙伴；二是要與下游煉化及銷售企業(yè)建立良好的關(guān)系，及時、足額、保質(zhì)地輸送原油產(chǎn)品，鞏固市場份額；三是與同行競爭者在各自的關(guān)鍵成功因素、價值鏈上的優(yōu)勢環(huán)節(jié)上展開密切的合作，通過市場分割、技術(shù)合作和資源共享等手段降低協(xié)調(diào)成本，避免惡性競爭，實現(xiàn)優(yōu)勢互補。

（2）基于全價值鏈的油田企業(yè)服務(wù)外包戰(zhàn)略。價值鏈環(huán)境下的外包戰(zhàn)略也是一個增值的決策過程，如果油田企業(yè)能夠以更低的成本取得比自制價值更高的外在資源，企業(yè)就能獲得額外的EVA。注水、提液、油氣處理、井下作業(yè)、油氣水分離、油氣計量和集輸?shù)仁怯吞锲髽I(yè)的核心競爭優(yōu)勢和主業(yè)，而生產(chǎn)準備、電力配送、物流配送、醫(yī)療衛(wèi)生、人才培訓等環(huán)節(jié)可以考慮進行外包。油田企業(yè)應(yīng)當通過對價值鏈的拆解和分析凝聚本單位的核心競爭優(yōu)勢，把有限的人、財、物資源集中在有核心優(yōu)勢的主業(yè)上，并將其他活動轉(zhuǎn)包給外部的專業(yè)公司，借助市場力量共同完成價值鏈。

（3）基于全價值鏈的油田企業(yè)業(yè)務(wù)流程重整戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)流程重整是針對油田企業(yè)內(nèi)部價值鏈優(yōu)化而提出的戰(zhàn)略。如果能夠采取有效的措施，在滿足客戶對產(chǎn)品要求的前提下，對油田企業(yè)內(nèi)部的這些作業(yè)進行分解，然后剔除不增值作業(yè)，改善低增值作業(yè)，繼而通過作業(yè)優(yōu)化實現(xiàn)價值鏈的重構(gòu)，必然會起到降本增效的效果。油田企業(yè)應(yīng)當首先對內(nèi)部員工和下游客戶的關(guān)鍵需求進行評估，在充分了解其核心訴求的基礎(chǔ)上，通過成本動因分析和業(yè)務(wù)流程的再造優(yōu)化作業(yè)流程，以降低價值鏈中影響最大的成本因素。

3.2 成本管理預(yù)算的編制

油田企業(yè)EVA導向全價值成本管理模式下的預(yù)算編制以提升企業(yè)EVA為基本預(yù)算目標，基于整個價值鏈聯(lián)盟的全方位同步化預(yù)算包括外部價值鏈聯(lián)盟預(yù)算和內(nèi)部價值鏈預(yù)算兩個層次。

（1）油田企業(yè)EVA導向的全價值鏈聯(lián)盟同步預(yù)算體系的構(gòu)建。油田企業(yè)應(yīng)當從包括上游各類供應(yīng)商、下游煉化及銷售公司在內(nèi)的外部各節(jié)點企業(yè)的高層管理者中抽取一定數(shù)量的代表組成價值鏈聯(lián)盟預(yù)算協(xié)調(diào)委員會，負責預(yù)算的總調(diào)度與指導工作。在油田企業(yè)價值鏈聯(lián)盟同步預(yù)算編制過程中，各節(jié)點企業(yè)的銷售部門和采購部門演變成為傳遞需求信息的接口，實現(xiàn)整條價值鏈的同步生產(chǎn)能力和生產(chǎn)節(jié)奏控制。油田企業(yè)在倡導建立EVA導向的價值鏈聯(lián)盟預(yù)算的過程中，應(yīng)當按照“EVA目標—主要預(yù)算指標—工作量—成本費用—EVA考核”的思路編制內(nèi)部預(yù)算，同時將工作量環(huán)節(jié)所需的料、工、費等需求信息轉(zhuǎn)化成材料預(yù)算、人工預(yù)算和制造費用預(yù)算，并形成相應(yīng)的采購計劃，經(jīng)采購部門傳遞給上游供應(yīng)商，并由供應(yīng)商繼續(xù)推進下一個循環(huán)，實現(xiàn)整條價值鏈預(yù)算編制同步化。具體流程如圖2所示。

圖2 油田企業(yè)EVA導向全價值鏈聯(lián)盟同步預(yù)算

（2）油田企業(yè)EVA導向的內(nèi)部價值鏈預(yù)算體系構(gòu)建。在價值鏈環(huán)境下，油田企業(yè)的財務(wù)預(yù)算和專項決策預(yù)算與傳統(tǒng)的預(yù)算基本保持一致，而基礎(chǔ)業(yè)務(wù)預(yù)算卻演變?yōu)樽⒅刈鳂I(yè)管理的作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算。與傳統(tǒng)以產(chǎn)量指標為核心的預(yù)算模式不同，EVA導向的油田企業(yè)內(nèi)部價值鏈預(yù)算融合了價值鏈和作業(yè)管理的基本思想，基本是按照“EVA預(yù)測—產(chǎn)量等預(yù)算指標—價值鏈分解—作業(yè)動因分析—作業(yè)量預(yù)算—資源動因需求量預(yù)算—成本費用預(yù)算—EVA考評”的思路進行預(yù)算編制，如圖3所示。

3.3 成本的核算與分析

價值鏈的形成過程也是企業(yè)作業(yè)開展的過程，油田企業(yè)在進行EVA導向的全價值鏈成本核算過程中，應(yīng)當重新定義成本核算對象，按照“產(chǎn)品成本—作業(yè)成本—動因成本”的思路建立三層次作業(yè)成本核算體系，并將核算的空間范圍延伸至兼顧上游和下游環(huán)節(jié)的價值聯(lián)盟體。

圖3 油田企業(yè)EVA導向內(nèi)部價值鏈預(yù)算體系編制思路

對于油田企業(yè)EVA導向全價值鏈成本分析，需要重點關(guān)注三個方面：一是要做好成本差異分析，相關(guān)部門應(yīng)當在成本核算的基礎(chǔ)上定期將企業(yè)實際發(fā)生的成本與預(yù)算形成的預(yù)計成本相比較，進行企業(yè)的成本差異分析；二是要做好成本—目標的一致性分析，定期將價值鏈環(huán)境下成本預(yù)算執(zhí)行情況與之前確立的EVA目標進行跟蹤處理，以便及時排除妨礙企業(yè)目標實現(xiàn)的不利因素；三是要進行目標完成進度分析，定期對EVA目標完成進度進行實時跟蹤和持續(xù)跟進。

3.4 成本的考核評價

油田企業(yè)成本管理以EVA為目標導向，應(yīng)當在年度末對各部門EVA完成進度和其變動值（ΔEVA）進行考核，并在此基礎(chǔ)上建立起職工薪酬待遇與企業(yè)或者部門EVA經(jīng)營業(yè)績之間的函數(shù)關(guān)系，將員工的核心利益與企業(yè)價值增加值相掛鉤。綜合考慮員工對EVA及基本任務(wù)指標的完成情況，可建立起如下工資函數(shù)：職工薪酬= (S0×a%)+[(EVA×b%)+(ΔEVA×c%)]。在這里，S0為崗位基本工資；a%為薪點，根據(jù)職工級別、工作態(tài)度確定；EVA為企業(yè)各部門EVA目標年度決算數(shù)；b%為獎金的分成比例；ΔEVA為預(yù)算期EVA較基期EVA的增量；c%為紅利的分成比例。

該函數(shù)用于企業(yè)職工考核，能夠讓員工清楚地認識到個人利益與企業(yè)價值增值是息息相關(guān)的，為了獲得可觀的報酬，油田管理者和基層員工不僅要做好本職工作，獲得較高的薪點，還需要想方設(shè)法提高部門EVA，以獲得豐厚的獎金和紅利。

[1]王蘇．基于EVA的企業(yè)價值管理研究[D]．蘭州：蘭州理工大學，2010.

[2]張鳴，顏昌軍．成本戰(zhàn)略管理——基于可持續(xù)發(fā)展研究[M]．北京：清華大學出版社，2006.

（欄目主持 楊軍）

10.3969/j.issn.1006-6896.2014.12.001