李妙嫻　何麗銀

2005年9月，海爾正式提出“人單合一”模式。一石激起千層浪，當時業(yè)內(nèi)業(yè)外人士都不看好它轉(zhuǎn)型，組織結(jié)構(gòu)變革是管理界的世界性難題，體量巨大的海爾如何轉(zhuǎn)身？

今天，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)讓傳統(tǒng)制造業(yè)傷筋動骨，騰訊、小米、果殼科技等新星不斷涌現(xiàn)，以及柯達、摩托羅拉和諾基亞“下臺”證明了一個事實：企業(yè)崛起和隕落已成為常態(tài)，在這個動蕩而又混沌的時代，堅固的大廈也能一夜傾倒，唯有顛覆、創(chuàng)新才能繼續(xù)堅挺。當傳統(tǒng)企業(yè)大呼要學習雷軍的互聯(lián)網(wǎng)思維時，9年前大膽變革的海爾已走在實踐的路上，當初不被看好的嘗試正在發(fā)揮力量，而且它的“破壞”一點都不遜于互聯(lián)網(wǎng)公司。

每個員工都可能當CEO

什么是人單合一雙贏模式？張瑞敏在很多場合這樣解釋——人是員工，單是用戶，人單合一雙贏就是員工給用戶創(chuàng)造價值的同時，實現(xiàn)自身的價值。人單合一雙贏模式席卷了海爾8萬多名員工，他們變成了2000多個自主經(jīng)營體，獨立運作，自負盈虧。

這就是海爾的消滅中層。以銷售層面為例，以前全國、省、市、縣四級都有人，現(xiàn)在省和市沒有了，直接到縣一級，而且縣級團隊不能超過7個人，他們有決策權(quán)、分配權(quán)、用人權(quán)，完全是一個小微公司，一個縣的業(yè)務(wù)都由他們自主管理。而在海爾內(nèi)部，原來的部門也改編了，名字換成經(jīng)營體、利共體。海爾互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新應(yīng)用經(jīng)營體在2007年成立，收益與它支持的一級業(yè)務(wù)經(jīng)營體掛鉤，因此它要盡可能地滿足一級經(jīng)營體提出的各種要求，例如社區(qū)店經(jīng)營體希望從線上引來更多的客流，產(chǎn)品型號經(jīng)營體想要的產(chǎn)品使用調(diào)研數(shù)據(jù)，而且它還要搜集用戶在線上平臺，如微博、海爾商城、SNS社區(qū)等反饋的產(chǎn)品、服務(wù)評價，并快速告知其他經(jīng)營體。

“自主經(jīng)營體的模式在海爾內(nèi)部已經(jīng)生根?！北本┐髮W新聞與傳播學院副教授胡泳多次深入調(diào)研海爾，他說海爾很多傳統(tǒng)經(jīng)理人的職能已被改變，現(xiàn)在被叫做“體長”、“網(wǎng)主”、“接口人”。

在新模式的邏輯里，原來的“金字塔”組織被壓扁了，變成了倒三角，員工在最上面，最高的領(lǐng)導在最下面，一級經(jīng)營體的員工在市場一線面對用戶，滿足用戶需求，而領(lǐng)導則要滿足一級經(jīng)營體、二級經(jīng)營體的需求。

“倒三角最大的特點是站不住，如果要讓它站住就必須不停地轉(zhuǎn)動。所以我們又從倒三角變成現(xiàn)在的網(wǎng)狀組織，完全扁平了?！睈鬯伎嫉膹埲鹈粼谌藛魏弦浑p贏模式中進一步探索，他認為組織扁平化之后，不會再有這么多的領(lǐng)導，而是都在一個平臺上了。在新的網(wǎng)狀組織里，員工由市場驅(qū)動價值，如果他們發(fā)現(xiàn)好的市場機會，就可以自行組建團隊，在公司內(nèi)部招募成員，甚至可以從組織內(nèi)部到組織外部，創(chuàng)辦一種在線的小微企業(yè)，如此一來，每一個員工都有可能當CEO。

海爾凈水機利共體負責人曲桂楠，此前觀察到海爾凈水產(chǎn)業(yè)只是圍繞產(chǎn)品轉(zhuǎn)，不了解用戶需求，而通過線上線下交互，可以挖掘用戶關(guān)心的水質(zhì)話題，洞察用戶需求，也可以上門檢測水質(zhì)，根據(jù)用戶家里的實際水質(zhì)給出解決方案。2012年8月，曲桂楠通過競聘成為海爾幾百個利共體項目的負責人之一，9月水交互平臺正式上線，用戶流量從原來的2萬變成10倍速增長。還有海爾商城員工孫勝波，離開海爾創(chuàng)辦了一個社會化創(chuàng)新的小微企業(yè)，但他仍利用海爾的平臺創(chuàng)造價值，從在冊員工轉(zhuǎn)為在線。這是海爾變革的滄海一粟，據(jù)了解，從2013年，大力推行企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化改革至今，海爾內(nèi)部已經(jīng)形成了幾百個利共體和96個小微在線項目。

并聯(lián)生態(tài)圈

事實上，海爾互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略的重心不是產(chǎn)品，而是用戶，變革組織管理，提高效率，最終是為了讓一切價值都繞著客戶轉(zhuǎn)，這也是張瑞敏要求海爾從制造型企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型的真諦，從產(chǎn)品導向到用戶導向。

現(xiàn)在，家電企業(yè)都在利用互聯(lián)網(wǎng)營銷和大數(shù)據(jù)洞察用戶需求，打造企業(yè)的核心競爭力。在張瑞敏心中，互聯(lián)網(wǎng)時代的產(chǎn)品，應(yīng)該落腳在產(chǎn)品、服務(wù)是否與用戶交互，有多少用戶信息量，“沒有用戶全流程最佳體驗的產(chǎn)品就不應(yīng)該生產(chǎn)，沒有價值交互平臺的交易都不應(yīng)該存在”。

以空調(diào)為例，去年海爾推出了顛覆性的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品——天樽空調(diào)。它由65個人的按單聚散的天樽利共體主持推出，他們通過67萬用戶在微信圈、海爾商城、海爾社區(qū)和官微等網(wǎng)絡(luò)平臺提交的體驗痛點和建議，找出用戶需求。更重要的是，在產(chǎn)品創(chuàng)意的過程中，不只是海爾研發(fā)、營銷、制造等經(jīng)營體全流程跟進，外部合作機構(gòu)、供應(yīng)商也一起在海爾交互平臺與用戶溝通交流。產(chǎn)品的所有相關(guān)方都在用戶交互平臺上與用戶進行產(chǎn)品創(chuàng)意交互，天樽空調(diào)概念由此應(yīng)運而生，其名字也是網(wǎng)友提出的。最終海爾推出了風洞式前瞻設(shè)計、手機智能操控、可以去除PM2.5的天樽空調(diào)。而在銷售模式上，天樽在上市前開啟網(wǎng)上預訂，這款售價高達2萬元的空調(diào)，在12月31日這一天，僅通過電商平臺就賣出1228臺，銷量超過目前海爾電商渠道高端空調(diào)一年半的銷量。

傳統(tǒng)制造業(yè)的邏輯是，研發(fā)完去制造，制造完去營銷，這是一個串聯(lián)的流程，而從天樽空調(diào)可以看出海爾正在構(gòu)建并聯(lián)平臺的生態(tài)圈，從最初的產(chǎn)品設(shè)計開始，用戶就參與，一直到銷售結(jié)束。對此，海爾的構(gòu)想是——企業(yè)內(nèi)部各個部門、用戶，以及合作方協(xié)同，從個性化模塊設(shè)計到模塊化供貨，滿足用戶需求，共同為市場創(chuàng)造價值。而如何在生態(tài)圈吸引資源無障礙進入，并讓相關(guān)方利益最大化，是海爾要探討的新命題。例如在水交互平臺，有用戶希望一臺機器出兩種水，對此有的專家能解決，海爾的任務(wù)就是組織他們解決問題，專家按照約定分享利益。在這個小生態(tài)圈里，用戶的需求得到滿足，專家獲利。

去年，張瑞敏在海爾創(chuàng)業(yè)29周年紀念會上用三個“無”概括未來海爾轉(zhuǎn)型的目標：企業(yè)無邊界，企業(yè)不應(yīng)該再是一個科層組織，而應(yīng)該是一個平臺，是一個并聯(lián)生態(tài)圈；管理無領(lǐng)導，每個員工都能自主創(chuàng)業(yè)，成立小微公司；供應(yīng)鏈無尺度，用戶從被動的購買者顛覆為主動的參與體驗者。前面是員工從執(zhí)行者到創(chuàng)業(yè)者，后面是用戶從被動的購買者到主動的參與體驗者。

對比9年前的人單合一模式，如今海爾似乎已摸著石頭走出一條路來，盡管海爾的發(fā)展速度在業(yè)內(nèi)慢下來，業(yè)績沉寂，但試想互聯(lián)網(wǎng)更新迭代的速度，海爾的自我顛覆更是一種“破壞”式的自救。