余會麗

河南省第一建筑工程集團(tuán)有限責(zé)任公司（450014）

加強(qiáng)施工企業(yè)成本管理的思路淺析

余會麗

河南省第一建筑工程集團(tuán)有限責(zé)任公司（450014）

這里對如何加強(qiáng)施工企業(yè)成本管理進(jìn)行了一定的分析和探討，從投標(biāo)工作、中標(biāo)后的責(zé)任分解、項(xiàng)目責(zé)任成本的管理、加強(qiáng)施工現(xiàn)場管理、施工中期的成本檢查、完工后的成本考核等方面進(jìn)行了總結(jié)。

施工企業(yè)；成本管理；投標(biāo)；責(zé)任分解；施工現(xiàn)場管理；成本檢查；成本考核

隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，施工企業(yè)在任務(wù)取得、施工組織、施工方式、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資金運(yùn)用和經(jīng)營管理等方面帶來了一系列變化，給成本管理帶來了許多新的課題,按照常規(guī)的成本管理模式難以適應(yīng),需要財務(wù)部門與經(jīng)營開發(fā)、工程計劃、施工生產(chǎn)等部門緊密配合，結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營活動的實(shí)際，抓住影響成本費(fèi)用發(fā)生的各個環(huán)節(jié)，采取責(zé)任分解、目標(biāo)控制、核算考核一系列措施，把成本管理工作真正落到實(shí)處。對新形勢下，如何加強(qiáng)成本管理問題，應(yīng)從以下環(huán)節(jié)明確責(zé)任，抓好落實(shí)。

1 投標(biāo)工作

市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展使施工企業(yè)經(jīng)常處于找飯吃的緊張狀態(tài)中，忙于找信息，忙于搞投標(biāo)，忙于找關(guān)系。標(biāo)價的高低直接關(guān)系到效益的好壞，投標(biāo)是一種激烈的競爭。由于建筑市場的不規(guī)范，施工企業(yè)為了有飯吃，把標(biāo)價越壓越低。管理好的單位能盈利，管理稍一放松，則要發(fā)生虧損。因此，科學(xué)合理的計算投標(biāo)價格顯得尤為重要。標(biāo)價的降低幅度，應(yīng)當(dāng)確定在不虧損的限度之內(nèi)。

投標(biāo)，要發(fā)生多種費(fèi)用，包括標(biāo)書費(fèi)、差旅費(fèi)、咨詢費(fèi)、辦公費(fèi)、招待費(fèi)等。這部分費(fèi)用如何核算，會計制度中沒有明確規(guī)定。據(jù)調(diào)查，某公司2011年發(fā)生的投標(biāo)費(fèi)用，相當(dāng)于當(dāng)年完成產(chǎn)值的0.5%～1%，其中未中標(biāo)工程的費(fèi)用占三分之一。這是一項(xiàng)不小的開支。因此，提高中標(biāo)率、節(jié)約投標(biāo)費(fèi)用開支，成為降低成本開支的一項(xiàng)重要內(nèi)容。這就要有專門的投標(biāo)機(jī)構(gòu)，不斷提高投標(biāo)人員素質(zhì)和責(zé)任心。不能有標(biāo)就投，而是要進(jìn)行認(rèn)真地分析研究，有一定把握的才能夠投。同時對投標(biāo)費(fèi)用要進(jìn)行與標(biāo)價相關(guān)聯(lián)的總額控制，規(guī)范開支范圍和數(shù)額，并落實(shí)到投標(biāo)責(zé)任人。為了考核投標(biāo)費(fèi)用開支情況，建議單列科目并按費(fèi)用性質(zhì)進(jìn)行核算，按費(fèi)用性質(zhì)轉(zhuǎn)入管理費(fèi)用有關(guān)科目。

2 中標(biāo)后的責(zé)任分解

各個中標(biāo)工程，因降價幅度不同，中標(biāo)價格也肥瘦各異。一個單位，為了統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)，首先要對中標(biāo)價格進(jìn)行復(fù)核分析，看哪些分項(xiàng)工程價格較高和有利可圖，哪些分項(xiàng)工程價格較低，無利可圖或虧損，然后編制內(nèi)部預(yù)算或按交通部頒布的標(biāo)準(zhǔn)及編制辦法編制標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算（標(biāo)價），根據(jù)編制的預(yù)算和費(fèi)用項(xiàng)目,將工程價款分成兩大塊。一塊是項(xiàng)目部的直接開支,即項(xiàng)目部的責(zé)任成本，包括項(xiàng)目部本級開支和完成工程需要的工、料、機(jī)和其他直接費(fèi)。一塊留在分公司，如項(xiàng)目部直接向甲方結(jié)算的，則為上交費(fèi)用，包括分公司以上各級機(jī)關(guān)管理費(fèi)用，各項(xiàng)稅費(fèi)和利潤等。這一分解十分重要，直接關(guān)系到項(xiàng)目責(zé)任成本考核是否合理、公平。通過對大量項(xiàng)目工程成本與標(biāo)價的比較測算，可以把項(xiàng)目責(zé)任成本確定在標(biāo)價的一定百分比之內(nèi)。

3 項(xiàng)目責(zé)任成本的管理

項(xiàng)目責(zé)任成本,實(shí)際上是項(xiàng)目利潤為零的價格。執(zhí)行結(jié)果有利潤，利潤越多，說明項(xiàng)目管理越好；反之，虧損越大，說明項(xiàng)目管理越差。因此，項(xiàng)目部對分給自己的責(zé)任成本,也必須按管理責(zé)任進(jìn)行分解?，F(xiàn)行的施工方式,責(zé)任成本應(yīng)該分成三部分。第一部分是項(xiàng)目部本級的現(xiàn)場管理費(fèi)用開支，包括項(xiàng)目部開支的間接費(fèi)用和不能并入間接費(fèi)用的管理費(fèi)用及財務(wù)費(fèi)用。第二部分是自己隊(duì)伍施工的自行完成工作量。第三部分是協(xié)作隊(duì)伍完成的分包工作量。對項(xiàng)目部本級開支的現(xiàn)場費(fèi)用，應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目部的人員、車輛等情況按費(fèi)用項(xiàng)目編制開支計劃，特別是對差旅費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、通訊費(fèi)等重點(diǎn)費(fèi)用要核定標(biāo)準(zhǔn)，總額控制。

對自己隊(duì)伍施工的工程，要按分部分項(xiàng)工程按工、料、機(jī)編制成本開支計劃，按月核算檢查。這部分成本控制，關(guān)鍵抓好兩點(diǎn):一是材料費(fèi)用，包括主材和地材，不僅要有金額控制計劃，而且要有數(shù)量、價格控制計劃，防止超耗和損失。二是機(jī)械使用費(fèi)，要充分發(fā)揮自有施工機(jī)械、車輛的作用，防止靠外包隊(duì)伍完成任務(wù)而自有機(jī)械閑置情況發(fā)生。在施工中如發(fā)生機(jī)械閑置情況，可采用對協(xié)作隊(duì)伍出租等方式提高利用率，防止機(jī)械車輛因固定費(fèi)用高而利用率低發(fā)生虧損。

對分包工程，除了嚴(yán)格對分包隊(duì)伍進(jìn)行資格審查外，要科學(xué)、合理地確定分包工程價格。要充分利用市場經(jīng)濟(jì)條件,用甲方對待施工單位的一系列管理辦法來對待分包隊(duì)伍，包括合同的簽訂、預(yù)付款和工程款的支付、保函質(zhì)保金的扣留等。

4 加強(qiáng)施工現(xiàn)場管理

任何工程在實(shí)際施工中，都會遇到設(shè)計變更、工程量增減、合同差異等問題，項(xiàng)目管理人如何充分利用合同條款，在這些事項(xiàng)一旦發(fā)生時，及時與現(xiàn)場監(jiān)理辦理簽認(rèn)手續(xù)，取得索賠，是項(xiàng)目管理的一項(xiàng)重要工作，直接關(guān)系到項(xiàng)目效益的好壞。

加強(qiáng)工程進(jìn)度和質(zhì)量管理,爭創(chuàng)精品工程，爭取獲得甲方大額補(bǔ)差獎勵和工程優(yōu)質(zhì)獎，也是增加項(xiàng)目收入的重要途徑。

5 施工中期的成本檢查

中標(biāo)后的責(zé)任成本分解，只是明確了成本管理的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行得好壞，不能等到完工后算賬再說明，施工中必須加強(qiáng)檢查和分析，及時與目標(biāo)比較差異，采取措施，保證責(zé)任成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。具體從兩方面做好工作:一是要求項(xiàng)目部定期報送財務(wù)報表,除按正常的會計報表格式報送有關(guān)報表外，還要按照責(zé)任成本分解要求報送執(zhí)行情況報表，并對發(fā)生差異原因作出分析和說明；二是上級財務(wù)部門要定期（至少半年一次）對項(xiàng)目部責(zé)任成本執(zhí)行情況進(jìn)行檢查。

6 完工后的成本考核

項(xiàng)目完工后，應(yīng)對項(xiàng)目責(zé)任成本執(zhí)行情況進(jìn)行考核。實(shí)際工作中往往有這種情況發(fā)生，前一個項(xiàng)目尚未完工，一部分人員、機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)入另一個項(xiàng)目。完工后，在賬目不清、遺留問題不清、責(zé)任不清的情況下，人員、機(jī)械轉(zhuǎn)入新項(xiàng)目，財務(wù)賬目也轉(zhuǎn)入新項(xiàng)目，幾個項(xiàng)目下來，遺留問題一大堆，甚至發(fā)生大數(shù)額虧損。因此,必須落實(shí)項(xiàng)目責(zé)任,做到完工一個、清理一個、考核一個、獎懲一個。在實(shí)際問題處理時，應(yīng)遵循以下原則:

1）項(xiàng)目工程總收入，應(yīng)以甲方簽認(rèn)的工程價款結(jié)算單為準(zhǔn)。沒有得到甲方簽認(rèn)的有效憑證，不得以收入入賬。在建工程全部列入實(shí)際成本，不得留有余額。核對與甲方往來，對預(yù)收和應(yīng)收工程款，必須與甲方核對一致，防止在預(yù)收、應(yīng)收工程款，在建工程等科目中隱藏問題。

2）各種材料，要做到工完料清，沒有庫存。對沒有用完的材料,由項(xiàng)目部作價處理,損益列入項(xiàng)目成本。無法處理的也由項(xiàng)目成本承擔(dān)，不能以賬面數(shù)移交。防止濫購價高、質(zhì)次材料或多購材料轉(zhuǎn)嫁于下一個項(xiàng)目負(fù)擔(dān)。

3）分包工程，要按合同逐一清算，弄清各合同完成總價、已付款、欠付款，對超合同付款必須查明原因，落實(shí)責(zé)任。欠付款要制定還款計劃，原則上由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)清還。

4）各種往來款項(xiàng)，要分清性質(zhì)進(jìn)行處理。內(nèi)部單位和人員借款，必須清理完畢。外部單位往來，能清算的清算，實(shí)在不能清算的，落實(shí)責(zé)任人員清理。

通過以上措施，基本能做到項(xiàng)目成本的完整性和真實(shí)性,避免項(xiàng)目之間責(zé)任不清的情況發(fā)生，再對項(xiàng)目責(zé)任成本進(jìn)行考核，作出正確評價，按合同兌現(xiàn)獎懲。

7 各級管理費(fèi)用的管理

經(jīng)分析，管理費(fèi)中開支大的主要是工資、差旅費(fèi)和業(yè)務(wù)招待費(fèi)，這3項(xiàng)開支占管理費(fèi)開支總額的50%以上。要把管理費(fèi)用開支降下來，應(yīng)該做到以下幾點(diǎn):

1）總額控制，年初制定開支計劃，按費(fèi)用開支項(xiàng)目逐一核定指標(biāo)。

2）精簡管理人員和行政用車，嚴(yán)格出差審批手續(xù)。

3）控制招待費(fèi)用開支，嚴(yán)格事前報告制度和事后審批制度。

4）對各項(xiàng)費(fèi)用按費(fèi)用性質(zhì)、管理部門核定計劃,落實(shí)責(zé)任部門和人員。

5）對特殊性開支和較大數(shù)額開支,應(yīng)會議研究，單位最高領(lǐng)導(dǎo)審批。通過這些總額控制、重點(diǎn)控制、責(zé)任控制和領(lǐng)導(dǎo)審批等多種形式配合，達(dá)到管理費(fèi)用降低的目的。

成本管理是全企業(yè)的事,涉及到各項(xiàng)工作、各類人員。如果按照以上思路去做，是會取得效果的。