王會林

企業(yè)并購的主要風險及其控制

王會林

一、企業(yè)并購的主要風險

（一）并購戰(zhàn)略風險

制定并購戰(zhàn)略是企業(yè)實施并購的第一步，也決定著并購能否成功。通常企業(yè)并購的目的，要么是擴大企業(yè)規(guī)模，要么是調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，要么是尋求新的經(jīng)濟增長點，因此并購企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)與提升是并購的核心。通過制定完善的并購戰(zhàn)略，才有可能實現(xiàn)企業(yè)并購的最大效益。然而現(xiàn)實中，由于企業(yè)高層管理者過多地關注短期財務利益,以短期內(nèi)獲取生產(chǎn)要素資源作為導向,缺乏以增強企業(yè)競爭力為導向的并購思維；或者與目標企業(yè)在經(jīng)營和業(yè)務上沒有相應的互補性、關聯(lián)性或協(xié)同性；另外企業(yè)盲目追求多元化，最終導致企業(yè)所制定的并購方案無法實現(xiàn)企業(yè)并購的最初目的。

（二）融資風險

并購的融資風險，主要指在并購過程中由于存在各種不確定因素所導致的與并購資金規(guī)模和資本結(jié)構(gòu)有關的資金來源風險，通常包括資金能否在時間和規(guī)模上保證并購的需要、融資方式是否合適、資本結(jié)構(gòu)是否合理、是否影響企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營的需要等內(nèi)容。融資風險是客觀存在的，并且會隨著融資規(guī)模的增加而加大。世上沒有免費的并購，公司并購需要資金，必將涉及到資金的籌集、融資規(guī)模的大小和融資方式的選擇，都會引起企業(yè)資本結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，從而加劇企業(yè)財務風險。

（三）經(jīng)營風險

經(jīng)營風險是指企業(yè)由于未來經(jīng)營環(huán)境的不確定性與多變性而造成的無法全部正確預計而造成的預計報酬偏離實際的風險。包括經(jīng)濟形勢和經(jīng)營環(huán)境的變化、市場供求等外部風險和由于企業(yè)營運能力與經(jīng)營效率的變化等引起的內(nèi)部經(jīng)營風險。并購方在并購完成以后，可能無法實現(xiàn)并購預期的經(jīng)營協(xié)同效應、財務協(xié)同效應、市場份額效應，難以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和資源的共享互補，反而容易造成新企業(yè)因規(guī)模過大而產(chǎn)生規(guī)模不經(jīng)濟，或者并購行為產(chǎn)生的結(jié)果與初衷背道而馳，使得在企業(yè)效益上不能達到并購所期望的“1+1>2”的效果，有時甚至會使整個企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績被目標企業(yè)所拖累。

（四）反并購風險

一般情況下，目標企業(yè)對并購行為持不歡迎或不合作的態(tài)度，尤其是在面臨敵意收購時。因為若并購成功，說明目標企業(yè)的領導及有關人員對企業(yè)的經(jīng)營在一定程度上是失敗的，他們可能因此面臨解職或降職，從業(yè)名譽將受到影響從而威脅未來的收入水平，因此他們會阻止并購的進行，有時甚至不顧股東利益采用“毒丸”計劃，使得并購方的并購成本和并購風險大大增加。

（五）整合風險

當企業(yè)進入正式的并購整合階段時面臨的風險主要是整合風險。整合既包括生產(chǎn)要素的重新組合，也包括企業(yè)管理機制、企業(yè)文化的融合。具體表現(xiàn)為經(jīng)營整合、管理整合和文化整合等。如果企業(yè)并購之后，無法產(chǎn)生經(jīng)營、財務、管理、市場等方面的協(xié)同效應和資源共享效應，或者并購之后規(guī)模過大，管理跨度增大而產(chǎn)生規(guī)模不經(jīng)濟，未能實現(xiàn)并購的目標，則會引發(fā)整合風險，這種風險產(chǎn)生的原因主要是并購雙方?jīng)]有能夠很好地溝通與融合。

二、企業(yè)并購風險的控制

（一）多渠道獲取信息

獲取正確、完整的信息是企業(yè)并購前的必要準備階段，并購雙方的信息不對稱是并購風險產(chǎn)生的一個重要原因。所以，并購企業(yè)要盡可能地從多渠道收集目標企業(yè)的各方面信息，獲取信息的主要渠道有：商業(yè)期刊、報紙或者行業(yè)出版物等；商情數(shù)據(jù)庫；與關鍵的局外人員交流；訪問與企業(yè)交易的單位與個人；政府文件；還可以直接從目標公司的廣告、新聞稿、銷售記錄手冊、促銷記錄文獻以及網(wǎng)站中獲取相應信息。對所獲取的信息還需要再利用專業(yè)的分析方法來甄別這些信息，確保信息的真實和完整。

（二）制定合理的并購戰(zhàn)略

在制定并購戰(zhàn)略時，一方面要關注企業(yè)成長過程的需要，另一方面也要關注所在行業(yè)發(fā)展的周期。要避免在管理層的主觀意志支配下進行并購，在制定并購戰(zhàn)略時應明確并購目的，確保并購動機本身的合理性以保證并購戰(zhàn)略決策的正確，以避免相應的并購風險。企業(yè)并購的目的可以是調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、擴大企業(yè)規(guī)模或者尋找新的利潤增長點，甚至增強研發(fā)能力等，如果存在多種目的，應分清主要目的與次要目的，同時企業(yè)的決策者要對企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境進行分析，根據(jù)行業(yè)發(fā)展的不同周期和競爭對手強弱，制定相應的并購戰(zhàn)略，來指導整個并購活動。

（三）確定融資規(guī)模，合理安排融資方式，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)

并購融資規(guī)模是指企業(yè)并購所需要資金的數(shù)量。通常并購所需要資金大致包括三個部分：一是并購價款，并購價款包括并購價格和并購費用；二是維持資金，指為維持被并購公司的正常運營所需的資金；三是并購整合資金，是指并購完成后對目標企業(yè)進行業(yè)務、機構(gòu)、人員和文化整合所需的資金。

并購資金需要量是并購企業(yè)籌集資金的依據(jù)，在確定了融資規(guī)模后，要合理安排融資方式。企業(yè)在選擇融資方式時要考慮融資成本的高低、融資風險的大小、融資方式對企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的影響，融資時間長短等因素，在綜合考慮了融資成本、企業(yè)風險以及資本結(jié)構(gòu)的基礎之上，應該以先內(nèi)后外、先簡后繁、先快后慢為融資原則，選擇融資方式。

在企業(yè)并購融資中，資本結(jié)構(gòu)決策受到多種因素的影響，這些因素一方面決定著成本和收益從而影響著企業(yè)價值，另一方面決定著企業(yè)信用和持續(xù)經(jīng)營能力，因此并購方企業(yè)根據(jù)自身的評估結(jié)果和市場條件，在融資方式選擇的基礎上，將各種融資方式的風險與成本綜合考慮，來規(guī)劃合理的資本結(jié)構(gòu)，以達到整個并購融資成本與風險的最小化。

（四）制訂整合計劃，加強整合管理

整合風險可以從兩點來規(guī)避，制訂整合計劃和并購后的整合管理。整合計劃是用來確定何時和如何整合目標企業(yè)戰(zhàn)略、法人治理結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)、資產(chǎn)、薪酬制度的改革、內(nèi)部控制體系、企業(yè)文化等，來達成企業(yè)的預期目標。整合計劃的制定就是通過管理者與員工的溝通，管理者要聽取各方面的意見，選擇合理的機會來整合目標企業(yè)。目標企業(yè)被并購后，并購方要照計劃對目標企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進行合理的調(diào)整，要與自身企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)相適應。并購后企業(yè)要發(fā)揮原有企業(yè)的優(yōu)勢，規(guī)避原有企業(yè)的不足，進行資源配置的調(diào)整。并購方要剝離非經(jīng)營性資產(chǎn)，淘汰無效設備，而企業(yè)必須改善經(jīng)營方式，整合經(jīng)營戰(zhàn)略，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，新建銷售網(wǎng)絡。

參考資料：

[1]胥朝陽.企業(yè)并購的風險管理研究：[學位論文]，武漢：華中農(nóng)業(yè)大學，2004.

[2]王會林.企業(yè)并購融資風險及其防范.現(xiàn)代商業(yè)，2011（30）：143-144.

[3]孫玲.企業(yè)并購存在的風險及其防范措施.產(chǎn)業(yè)與科技論壇，2011（10）：255-256.

（作者單位：淮陰工學院）