胡靜

談銅冶煉企業(yè)全面預算管理應用的改進

胡靜

全面預算管理是一種先進的科學管理方法，并廣泛應用于企業(yè)日常管理中。但銅冶煉企業(yè)在推行過程，由于行業(yè)特色鮮明，適應性不強，存在一些問題和不足。本文在充分調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，從編制、管控、考評和信息一體化等方面提出了一系列切實可行的改進措施，希望為同行業(yè)企業(yè)提供參考。

行業(yè)對標；全過程管控；綠色

銅是國民經(jīng)濟發(fā)展和人民生活中不可或缺的基礎(chǔ)材料，也是國防工業(yè)中重要的戰(zhàn)略物資。我國作為世界第一大銅消費國和全球主要的精銅生產(chǎn)國，一方面擁有全球最大的銅冶煉能力，另一方面銅資源貧乏，銅原料主要依賴進口，造成我國銅冶煉企業(yè)規(guī)模小、成本高、受國際市場影響大、利潤空間小。近幾年來，在原料價格上漲、加工費持續(xù)下跌的形勢下，我國銅冶煉企業(yè)進入了低增長和低盈利時代。在這種情況下，越來越多的銅冶煉企業(yè)推行全面預算管理，取得了顯著的經(jīng)濟成效，也存在著一些問題和不足，這就需要我們不斷地加以改進和完善，打造出適合企業(yè)的預算管理體系。

一、銅冶煉企業(yè)實行全面預算管理中存在的問題

（一）預算指標編制中存在嚴重的保守思想

由于預算指標達成率是考核的依據(jù)，這從一定程度上激勵了員工為預算指標達成而積極努力。但從另一方面來看，這也會導致各部門從自身利益考慮，降低產(chǎn)量、收入、利潤類指標，使其能輕易達成；提高各類費用預算，給自己留有足夠的空間，造成預算“松弛”。為使目標一致，勢必會進行上下級部門之間的協(xié)調(diào)，這就出現(xiàn)了“博弈現(xiàn)象”。取決于“討價還價”的能力。

（二）預算指標的制定存在局限性

由于在預算管理中，量化經(jīng)濟指標編制相對容易，可操作性強，能直觀反映執(zhí)行結(jié)果，便于考評，企業(yè)設(shè)置的預算指標都是量化經(jīng)濟指標，而很少有非量化指標，如產(chǎn)品滿意度、技術(shù)和管理創(chuàng)新等戰(zhàn)略發(fā)展能力指標。再則，企業(yè)歷史數(shù)據(jù)和資料收集相對容易，企業(yè)往往重視企業(yè)內(nèi)部歷年的指標對比，反映縱向的發(fā)展趨勢，卻忽略同行業(yè)的橫向比較。還有，企業(yè)在制定預算指標時，充分考慮到人、財、物等資源的合理配置，卻忽略了一些潛能增長指標，如企業(yè)文化、人才培養(yǎng)、低碳環(huán)保等。最后，預算指標的制定過于死板，可控指標和不可控指標沒有區(qū)別對待。

（三）全過程預算管理監(jiān)管控制不到位

在預算的編制階段，由于原料價格、產(chǎn)品銷售價格和銅加工費受國際市場影響較大，這些不可控因素使得在制定預算目標和編制年度預算時，數(shù)據(jù)的精準性大大降低，指標的把握難度大大增加。在預算的執(zhí)行階段，由于沒有到生產(chǎn)經(jīng)營活動的現(xiàn)場對預算執(zhí)行進行實時控制，對預算的執(zhí)行差異也就無法進行及時確認、糾正和原因分析，只能是到事后考評階段再做確認、分析和提出改進措施，大大降低了事中控制作用。在預算的考評階段，由于預算分析過于注重財務指標和財務預算的對比分析，對于現(xiàn)場管理、技術(shù)進步和工藝改進等方面的原因則缺乏深層次分析，因而對如何糾正偏差和修訂不合理預算指標就有點心有余而力不足。

（四）預算考評忽略了長期利益

1.忽略了長期發(fā)展的考評。由于預算考評是以年度為限，企業(yè)當家人有可能為了取得任期內(nèi)的業(yè)績增長和眼前的利益，更加注重會計年度內(nèi)經(jīng)濟效益的增長，而忽略有助于增強企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的長期投入。更有甚者，為了追求短期目標而犧牲長期效益。

2.忽略了預算執(zhí)行過程的考評。目前廣為采用的是“頭”和“尾”的評價模式，即對預算目標確定的評價和對預算完成情況的評價，而忽視了“中間”預算執(zhí)行監(jiān)控部分評價，這就使得預算控制中出現(xiàn)的問題和提出的改進措施沒有了考評的鞭策，不能引起足夠的重視和落實整改，也就起不到促進的效用。

3.忽略了社會責任的考評。經(jīng)濟發(fā)展不能以犧牲環(huán)境為代價，經(jīng)濟、環(huán)境與社會的協(xié)調(diào)發(fā)展是企業(yè)應承擔的社會責任，尤其是高污染、高能耗的銅冶煉企業(yè)，社會責任更為重大。雖然近些年來，銅冶煉企業(yè)都加大對環(huán)境保護、資源綜合利用和節(jié)能減排等方面的管理和資金與設(shè)備的投入，但一旦出現(xiàn)經(jīng)濟不景氣或利潤下滑的情況下，為保證正常的生產(chǎn)經(jīng)營和減緩資金壓力，首當其沖的就是減少環(huán)保等方面的投入。

（五）預算管理的信息反饋滯后

首先，預算全過程中，信息、數(shù)據(jù)處理量龐大，計算復雜，表格多，公式多，采用EXCEL工具處理時，容易發(fā)生人工差錯，工作勞動強度大，實效性不高，而且無法進行實現(xiàn)對預算過程的動態(tài)管理，也沒有信息平臺來實現(xiàn)預算數(shù)據(jù)的共享、上傳下達以及流程管理，降低了預算管理的效率。其次，用Excel制作的預算分析表格無法與財務系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)等進行對接，有關(guān)預算的執(zhí)行信息反饋不及時，管理層級越多，反饋速度就越慢，越是到基層，反饋得就越晚，實時控制也就成了紙上談兵。最后，預算數(shù)據(jù)依據(jù)的信息也存在滯后，預算的指標數(shù)據(jù)參照的是歷史數(shù)據(jù)，依據(jù)的是編制預算時預測的信息，當其所處的經(jīng)濟環(huán)境、市場環(huán)境發(fā)生變化，有關(guān)指標所依據(jù)的信息得不到及時更新，就出現(xiàn)滯后性。這種滯后性是和預算周期有關(guān)的，預算周期越長，滯后性就越強，預算周期越短，則滯后性就越弱。

二、完善銅業(yè)公司全面預算管理應用的建議

（一）完善預算指標編制方法

1.引入綠色預算指標。銅冶煉企業(yè)在創(chuàng)造經(jīng)濟效益的同時，還應注重社會效益、生態(tài)效益，重視經(jīng)濟的可持續(xù)發(fā)展。因此，應在預算指標體系中引入綠色指標，綠色指標也叫生態(tài)環(huán)保指標，主要包括節(jié)能類（如銅冶煉總回收率、原料回收率等）、減排類（如廢水廢氣綜合排放合格率等）和環(huán)保投入類（環(huán)保投入資金率等）三個方面的指標。通過這些綠色指標，雖然不能準確地反映出通過預算管理帶來的環(huán)境保護效果，但是預算的經(jīng)濟扶持確實帶來了顯著的效益。

2.增加預算指標彈性度。應加強對運營風險和機會的研究，更加深入的對預算所作的假設(shè)進行探討，針對國際市場原料和主要產(chǎn)品價格波動、匯率浮動等根本無法掌握的風險，在預算編制階段就提前在相關(guān)預算目標里留出一定空間，作為對風險的預留，以便在未來出現(xiàn)風險和機會時，有足夠預留量來保證預算目標保持在可控的偏差范圍內(nèi)。

3.補充非財務預算指標。非財務指標與長期戰(zhàn)略聯(lián)系緊密，反映的是關(guān)乎到企業(yè)長遠發(fā)展的關(guān)鍵因素，能更好衡量未來財務業(yè)績，且很少受到公司和管理層干擾。非財務指標又有可計量的和難以計量的兩種，我們可以設(shè)置一些可以計量的非財務指標，諸如市場占有率指標、客戶滿意度指標、員工滿意度指標、業(yè)務流程指標、技術(shù)創(chuàng)新指標等。通過科學設(shè)置非財務指標，強化預算指標中的非財務指標權(quán)重，建立財務指標與非財務指標相融合的預算考核指標體系，對企業(yè)做出更加綜合、全面、科學、嚴謹?shù)脑u價，以避免企業(yè)短期行為的發(fā)生，使企業(yè)更加注重長遠發(fā)展和全面發(fā)展。

（二）提高“全過程”管控的水平

1.注重事前市場調(diào)查與預測。一味的以預算調(diào)整來應對市場的變化，是被動的、消極的。要讓預算指標經(jīng)得起市場的檢驗，就必須應該樹立市場觀念，特別是我國銅冶煉企業(yè)，原料和產(chǎn)品受市場影響比較大，預算管理必須面向市場，只有預計的成本和預計售價確定，目標利潤才能確定下來，其他的預算才能最終確定下來。

2.用“紅綠燈預警”方法注重事中監(jiān)控。針對常規(guī)預算報告中主要的預算項目，如凈利潤、營業(yè)收入、對外投資、管理費用等，可根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和經(jīng)驗有針對性地設(shè)置預警線和整改線；針對中長期財務指標中反映獲利能力、償債能力、經(jīng)濟效益、發(fā)展?jié)摿Φ染叽硇缘闹笜?，如貨款回籠率、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)、總資產(chǎn)報酬率、成本費用利潤率、資產(chǎn)負債率、銷售增長率和資本保值增值率等，可建立行業(yè)標桿值，以此為依據(jù)來設(shè)置預警線和整改線，加強對這些指標的縱向分析和橫向比較。一旦發(fā)現(xiàn)影響企業(yè)發(fā)展的不利因素，及時采取針對性的策略，這對企業(yè)的運營和發(fā)展也起到很好的預警作用。

3.圍繞銅加工費開展事后差異分析。銅產(chǎn)品加工費是銅冶煉企業(yè)最主要的收入來源，受國際礦業(yè)巨頭掌握。銅冶煉企業(yè)要實現(xiàn)利潤目標，成本控制就顯得尤為重要。所以，應圍繞著銅加工費，重點對粗煉和精煉生產(chǎn)工藝流程中每一道工序的成本進行事后差異分析。具體在成本差異分析時，可以預算為基準，采用三元因素分析法，從量差、價差和單耗差三個方面進行差異分析。

（三）改進預算的考評方法

1.科學設(shè)置關(guān)鍵績效指標（KPI）?？茖W的業(yè)績評價應該以價值創(chuàng)造能力為核心，在指標設(shè)置時將EVA作為核心指標，以提升企業(yè)價值創(chuàng)造力，再以關(guān)鍵價值驅(qū)動因素，如價格貢獻、邊際貢獻、質(zhì)量成本、事故成本、資金占用等不同的價值衡量指標作為輔助指標，來分析和衡量各業(yè)務單元、各工序流程、各項產(chǎn)品與服務的價值創(chuàng)造能力。關(guān)鍵的預算目標全部納入組織績效的考核范圍中，形成關(guān)鍵績效目標。通過考核獎懲激勵手段，引導全體員工努力與公司預算目標保持一致，有效形成合力，促進預算目標的實現(xiàn)。

2.將“行業(yè)對標”引入到業(yè)績考評范圍。參照銅冶煉行業(yè)標準，在國內(nèi)處于領(lǐng)先的指標則以國外同行業(yè)先進水平為對標標桿值，其他指標則以國資委發(fā)布的同行業(yè)指標為對標標桿值。具體做法是：在預算編制考核階段，就可以引入行業(yè)對標標桿值，將它作為年度預算編制評價的基準值；在預算執(zhí)行結(jié)果考核階段，分別設(shè)置平均、良好和優(yōu)秀三個級次。對相關(guān)指標超過行業(yè)對標標桿值平均水平的，按照級次進行不同程度的附加獎勵，對未達到平均水平的進行額外扣分，促使企業(yè)為達到自己所處級次的上一級次而不斷地持續(xù)改進，最終達到國內(nèi)外同行業(yè)先進水平。

3.建立上下關(guān)聯(lián)的考核與激勵機制。將年度預算目標經(jīng)過層層分解，形成了各級組織的組織績效目標。在績效考核時，將員工的個人績效與其所在組織的組織績效緊密掛鉤，下級組織的組織績效與其上級組織的組織績效緊密掛鉤，這樣使得每一位員工的績效，不僅與其在自身崗位上所創(chuàng)造的績效有關(guān)，還與其所屬的組織以及更上一級組織的績效有關(guān)。

（四）構(gòu)建一體化全面預算信息系統(tǒng)

1.開發(fā)有針對性的ERP軟件。ERP的使用，能使企業(yè)獲得市場信息速度加快、信息溝通范圍更廣、內(nèi)外部信息傳遞和內(nèi)部管控迅速有效；同時，ERP能支持各種管理功能的模塊化軟件，可以對企業(yè)業(yè)務流程進行優(yōu)化，能滿足各類企業(yè)的管理需求。但我國企業(yè)引入后，出現(xiàn)“水土不服”，最大的問題是ERP軟件系統(tǒng)開發(fā)商對業(yè)務不精通，商業(yè)化開發(fā)氣息濃，缺少個性化需求，導致ERP軟件系統(tǒng)與企業(yè)管理的總體思路不適應。因此，要結(jié)合本企業(yè)實際需求開發(fā)有著銅冶煉企業(yè)特色的ERP軟件系統(tǒng)，將全面預算管理作為其中的一個子系統(tǒng)，與ERP集成。

2.按信息化管理來促進業(yè)務流程改進。制造業(yè)企業(yè)所有的目標都是通過一個個業(yè)務流程來實現(xiàn)的。銅冶煉企業(yè)可以通過ERP促進業(yè)務流程的改進：①促進財務業(yè)務一體化：以財務為中心，實現(xiàn)采購、銷售、庫存與財務無縫鏈接，設(shè)置財務業(yè)務一體化系統(tǒng)，全面預算管理就涵蓋其中。②實現(xiàn)生產(chǎn)管控一體化：圍繞工藝流程進行聯(lián)合開發(fā)，建立生產(chǎn)管控一體化系統(tǒng)和配套實施制造執(zhí)行管控系統(tǒng)，利用生產(chǎn)實時數(shù)據(jù)生成管理數(shù)據(jù)庫，并對其進行整理分析，再對接生產(chǎn)報表系統(tǒng)，實現(xiàn)生產(chǎn)數(shù)據(jù)的報表輸出。該系統(tǒng)的實現(xiàn)再加上生產(chǎn)監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，管理人員查詢和監(jiān)控不需到生產(chǎn)現(xiàn)場，就能了解生產(chǎn)現(xiàn)狀，就能進行故障的前期判斷。③完成質(zhì)量計量數(shù)據(jù)管理標化：是將質(zhì)量和計量數(shù)據(jù)進行綜合后與財務業(yè)務一體化系統(tǒng)實行數(shù)據(jù)交換的綜合平臺。

3.盡快實現(xiàn)全面預算管理“四流合一”。銅冶煉企業(yè)應力求通過信息化建設(shè)把先進的管理思想、生產(chǎn)技術(shù)和信息技術(shù)結(jié)合起來，更加完善信息化建設(shè)內(nèi)容，使公司通過信息化實現(xiàn)多項系統(tǒng)管理職能為一體，管控銜接，促進資金流、物流、信息流、管理業(yè)務流“四流”合一，盡快促使全面預算實現(xiàn)系統(tǒng)價值最大。

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[3]符勝斌.我國銅行業(yè)發(fā)展及思考［J］.中國有色金屬，2012 (6)：62～63.

（作者單位：安徽工業(yè)職業(yè)技術(shù)學院）