●任曉東

有效激勵是調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性的重要途徑

●任曉東

人的積極性能否得到激發(fā)，這是由多種因素構(gòu)成的，即需要、認識、注意、情感、興趣、動機。人們的需要產(chǎn)生動機，并確立行為目標；激勵則起強化和推動作用；需要是積極性的心理基礎(chǔ)，動機是積極性的直接動力,目標則是積極性的追求方向。激“活”人是企業(yè)管理的一種重要手段，“激勵管理”已成為一種重要管理方式，有效激勵是調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性的重要途徑。

激勵 激勵理論 激勵機制

激勵是一個非常復(fù)雜的問題，涉及人們行為的諸多方面，用好、用活會產(chǎn)生積極影響，促進企業(yè)健康有序發(fā)展。有關(guān)激勵，組織行為學(xué)家提出了各種各樣的理論，這些理論大體上可分為兩大類，即內(nèi)容型激勵理論和過程型激勵理論。內(nèi)容型激勵理論著重研究激發(fā)人們行為動機的各種因素，如需要層次理論強調(diào)了解員工現(xiàn)有的需要層次，根據(jù)不同層次的需要給以不同的激勵方法；過程型激勵理論，著重研究人從產(chǎn)生動機到采取行動的心理過程，如目標設(shè)置理論認為要給員工設(shè)定明確的和有一定難度的目標，強化理論則認為員工的積極行為應(yīng)該得到及時的獎勵，以強化員工發(fā)生這種行為的積極性。這些激勵理論為我們提供了在實際管理過程中進行有效激勵的理論基礎(chǔ)，而實際的管理工作是非常復(fù)雜的，需要綜合運用所有的激勵理論。

從組織行為學(xué)的角度看，激勵的含義就是鼓勵的意思，就是利用某種外部誘因調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，使人有一股內(nèi)在的動力，朝向所期望的目標前進的心理過程。通過科學(xué)的方法激發(fā)人、開發(fā)人的潛能、誘導(dǎo)人的行為、調(diào)動人的積極性，以達到提高經(jīng)濟效益的目的。

從一系列情況看，調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性的有效途徑就是要用好激勵手段，其關(guān)鍵是用好激勵機制，要用一切方法、手段和環(huán)節(jié)等制度安排對其下屬產(chǎn)生激勵效果，在構(gòu)建激勵的領(lǐng)導(dǎo)體制和機構(gòu)設(shè)置情況下，建立起包括經(jīng)濟、管理、教育的激勵行為，使之激勵達到其應(yīng)有的效果。筆者認為應(yīng)著重建立獎勵激勵(物質(zhì)獎勵和精神獎勵)、成就激勵、需求激勵、培訓(xùn)激勵等激勵機制，促使員工在激勵環(huán)境中，不斷提高其工作積極性和創(chuàng)造性。

一、獎勵激勵應(yīng)注重物質(zhì)激勵和精神激勵的有效結(jié)合

獎勵激勵包含物質(zhì)獎勵和精神獎勵兩種。獎勵激勵的基本目的是提高員工的生產(chǎn)效率，從而獲得更有競爭力的優(yōu)勢。為了做到這點，激勵手段必須以員工的需要和企業(yè)的經(jīng)營目標為中心。

目前我們正處于社會主義初級階段，大多數(shù)人的物質(zhì)生活水平還很低，工作主要是為了謀生，物質(zhì)需要在現(xiàn)階段還是我們大多數(shù)人的主導(dǎo)需要，是員工生活的主要來源和保障。因此，物質(zhì)激勵顯得較為重要。物質(zhì)激勵是最基本的激勵措施，激勵機制要有利于把組織發(fā)展的局部利益與整體利益統(tǒng)一起來，對組織整體利益作出貢獻的予以獎勵；要有利于把組織的長遠目標與短期目標相結(jié)合，防止急功近利的短期行為，要建立長期和短期獎勵制度。

在物質(zhì)激勵中薪酬是重要的調(diào)節(jié)杠桿，在決定工作滿意感、激發(fā)員工工作動機等方面起著重要導(dǎo)向作用，直接影響著員工的工作熱情和歸屬意識，直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展。可見，建立合理的薪酬制度對企業(yè)來說非常必要。薪酬要有效的發(fā)揮其激勵作用必須對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭性。高素質(zhì)、高技能的人應(yīng)獲得高報酬，使人才的價值在分配中得到充分體現(xiàn)。鑒于過去的經(jīng)驗教訓(xùn)，應(yīng)逐步減少員工福利工資，增加效率工資。在發(fā)達國家的企業(yè)中，優(yōu)秀員工和落后員工之間的報酬差別相當(dāng)大，高層經(jīng)理的報酬和普通員工的報酬可以相差數(shù)十倍，從而有效地激勵員工的進取心，大大提高了工作效率。因此，我國企業(yè)應(yīng)在現(xiàn)行報酬制度的基礎(chǔ)上，進一步拉開經(jīng)營者、技術(shù)業(yè)務(wù)骨干、普通職工的收入差距，激勵員工的工作積極性和創(chuàng)造性。與此同時，股票期權(quán)是另一個薪酬表現(xiàn)形式，采用內(nèi)部認股權(quán)的辦法，給企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、技術(shù)和管理骨干以低價認購一定數(shù)量企業(yè)股票的權(quán)利，通過股票期權(quán)的激勵，將被激勵人的報酬與企業(yè)的長遠利益結(jié)合起來，形成利益共同體。

在充分利用物質(zhì)激勵提高員工工作積極性和創(chuàng)造性的同時，要重視精神激勵對物質(zhì)激勵的輔助作用，結(jié)合企業(yè)特征和員工隊伍的實際情況，將激勵機制的建立與企業(yè)文化建設(shè)緊密聯(lián)系在一起，在進行物質(zhì)激勵的同時，實施形式多樣、內(nèi)容豐富的精神激勵，切實把報酬制度與其他激勵方式結(jié)合起來，幫助員工實現(xiàn)不同層次、不同形式的合理需求，從而使員工對企業(yè)形成歸屬感、安全感。

二、成就激勵應(yīng)注重為員工搭建平臺，讓其盡情施展才華

成就激勵是基于內(nèi)心體驗的一種需要，其滿足來源于人們對所取得的工作績效的一種內(nèi)在心理體驗。一般情況下，人們對工作成果中凝結(jié)的個人貢獻體驗越強，成就感就越強烈，成就需要的滿足程度也就越大。根據(jù)組織行為學(xué)理論，只有尚未滿足的需要才有激勵作用，已經(jīng)滿足需要的只能提供滿意感。需要本身并不能激勵員工，對滿足需要的期望才能真正具有激勵作用。成就激勵也是如此。對工作成果的個人貢獻體驗和優(yōu)勢體驗的大小決定著成就需要滿足程度的大小。成就激勵不是來源于員工，成就需要是來源于人們對滿足自己成就需要的期望。這種期望越強烈，員工受到的激勵就越大。

因此，企業(yè)應(yīng)想辦法提高員工對工作成就的期望，給人才搭建平臺，為人才提供富有挑戰(zhàn)性的工作目標和任務(wù)，極大地激發(fā)人才的積極性和創(chuàng)造性，發(fā)揮其潛能。用“小馬拉大車”使“小馬”感受到企業(yè)的信任，自然會不斷地追求進步，以便更快地適應(yīng)目前的工作，等長成“大馬”了，很快又有了更大的車要拉，以盡可能地增加競爭發(fā)展的機會，讓員工選擇自己喜歡的職位，適才量用，在自己喜歡的事業(yè)中有新建樹、有新成就，真正展現(xiàn)自己的才華。對優(yōu)秀人才要鼓勵和推薦他們參加一些對他們前途有益的活動，引導(dǎo)其發(fā)現(xiàn)自我、超越自我。

同時，要充分尊重并滿足員工自我發(fā)展的需要、個人成功的需要,鼓勵員工在精誠合作和責(zé)任承諾的基礎(chǔ)上展開良好競爭，并為員工在工作中的競爭、薪資調(diào)整和職務(wù)升遷提供均等的機會和條件。尊重優(yōu)秀人才的人格及其創(chuàng)造性的勞動，學(xué)會為不同的人準備不同的尺子，根據(jù)員工的不同具體情況因材施教，促使其個性得到充分發(fā)展，通過對個性的激發(fā)來調(diào)動員工，發(fā)揮其積極性、主動性和創(chuàng)造性。

三、需求激勵應(yīng)注重滿足個性化，激勵員工不懈努力

隨著經(jīng)濟發(fā)展對人才需求的迅速增大，有關(guān)人才激勵政策的研究正倍受重視。組織行為學(xué)理論認為，激勵與需要密切相關(guān)，需要的滿足是人的一切行為的原動力。按理說，對人才的激勵只要從物質(zhì)和精神兩個方面入手就可以很好地激發(fā)其積極性和創(chuàng)造性，然而在實際操作中卻并非如此簡單，有效激勵關(guān)鍵在于激勵能否符合激勵對象的特點。為何當(dāng)初人們?yōu)槟塬@得一紙獎狀而很激動？這就是因為這張獎狀與當(dāng)時大環(huán)境的特定氣氛相一致，符合人們的需要。物質(zhì)激勵也是如此，當(dāng)人們覺察到物質(zhì)激勵不是資本主義所特有時,就對物質(zhì)激勵有了渴望。隨著改革的進行，無論是大環(huán)境還是個體的人都已發(fā)生了很大變化，如果還把過去所形成的激勵機制拿到今天來運用顯然是不通的。

人有各種各樣的需要，并且一個人的需要會隨著時代的變遷以及個人所處的生命周期的不同階段而發(fā)生變化。馬斯洛認為，人的基本需要分為生理的需要、安全的需要、歸屬的需要、尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要5個層次。5個層次需要的發(fā)展順序是先低后高，愈是低層次的需要，滿足緊迫感愈強，愈是高層次的需要，獲得滿足條件愈多，滿足后的持久程度愈久。馬斯洛理論的實質(zhì)，指出了不同的人在不同的階段具有不同的偏好，它可以指導(dǎo)我們根據(jù)人才的偏好設(shè)計獎懲。因此，企業(yè)必須隨時注意了解和掌握在自己的員工中所存在的多方面、多層次需要及其變化情況，并在一定的前提下通過管理實踐、政策甚至企業(yè)文化的調(diào)整盡量去滿足他們的各種個性化需要，從而確保他們忠于企業(yè)并且為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展作出貢獻。在新形勢下企業(yè)員工大多有較高的素質(zhì)和較為強烈的受人尊重、謀求個人發(fā)展和職業(yè)進步、參與企業(yè)管理等方面的愿望，在這種情況下，企業(yè)的管理風(fēng)格就應(yīng)當(dāng)注意適應(yīng)員工價值觀及其需要的變化，及時調(diào)整管理方式，注重員工個人發(fā)展以及吸收員工參與的新型管理模式。

不同類型的員工，其主導(dǎo)性的需要是不同的，處于不同層次，一般來說，高技術(shù)人才多是成就和成長需要占主導(dǎo)地位。對不同層次的需要，企業(yè)提供不同的滿足方式，對成就和成長需要，就要從提供培訓(xùn)和發(fā)展機會入手，而對于尊重需要，則要提供認可、贊賞等滿足方式。

四、培訓(xùn)激勵應(yīng)注重建立科學(xué)合理的人才培訓(xùn)開發(fā)機制

企業(yè)的真正資產(chǎn)在人的頭腦里，只有不斷給員工“充電”,給員工以“知識沒有落伍”的安全感，才能使員工獲得自身增值的滿足感，并切身感受到企業(yè)的魅力所在。松下幸之助說過：企業(yè)中人才50%靠操練，50%要靠訓(xùn)練。企業(yè)不必害怕精心培育的人才會流失，實踐證明，你給予的越多，員工越舍不得離開。許多員工都認為教育和培訓(xùn)是企業(yè)為他們提供的最好的福利，因為這關(guān)乎他們未來的發(fā)展。企業(yè)要把員工的職業(yè)需要和企業(yè)目標有機結(jié)合起來，對員工進行專業(yè)技術(shù)知識、能力的開發(fā)性培訓(xùn)教育。這些培訓(xùn)應(yīng)包括長遠規(guī)劃、中期“鍍金”計劃和短期“充電”計劃，讓員工不靠吃學(xué)校的老本過日子。同時要注意育才與育德的結(jié)合，既重視知識和技能的培養(yǎng)，又重視思想政治素質(zhì)和道德品質(zhì)的教育；既培育智商，又開發(fā)情商，使人才既有過硬的業(yè)務(wù)本領(lǐng)，又有健全的人格。要把學(xué)習(xí)深造作為一種榮譽、一種激勵、一種待遇，獎勵給業(yè)績突出的人員，促進人才提高才干，使員工不斷“增值”，獲得終身受用的實力，這無疑是企業(yè)送給員工的最好禮物。

對人才的培訓(xùn)可從兩個層面來進行：一方面在滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要的層面上，可根據(jù)企業(yè)在某個階段、某個時期的發(fā)展目標，對處于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營薄弱環(huán)節(jié)中的各級各類人員加強相關(guān)業(yè)務(wù)知識和技能培訓(xùn)；另一方面，在員工個人發(fā)展需要的層面上，針對員工個人知識結(jié)構(gòu)、專業(yè)技能結(jié)構(gòu)等方面存在的不足，本著“缺什么、補什么”的原則，強化專業(yè)技術(shù)和工商管理的在職培訓(xùn)，使培訓(xùn)達到科學(xué)合理，營造尊重知識、尊重人才的氛圍。

與培訓(xùn)相伴而行的是對員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。為吸引激勵優(yōu)秀員工，增強企業(yè)的競爭力，幫助他們向更高層次發(fā)展，企業(yè)在制定發(fā)展規(guī)劃中應(yīng)將此作為戰(zhàn)略目標之一，其目的是讓員工體會到企業(yè)對他們長遠發(fā)展的關(guān)心，使他們對自己的前途感到放心。

總之,激勵機制可以激發(fā)人們的內(nèi)在動力，調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，增強凝聚力，提高工作效率和社會效益。激勵問題是企業(yè)不得不面對的重要問題，這是決定企業(yè)是否具有競爭力，是否能長盛不衰的重要因素，應(yīng)引起企業(yè)和管理者的重視，我們在實際工作中應(yīng)該重視激勵和運用好激勵機制，促進企業(yè)健康、持續(xù)、快速發(fā)展。

[1] 劉保書.國企人才渴望:支點、環(huán)境、舞臺.中國人力資源開發(fā)，2001(6)

[2] 鄭曉明.海爾集團的斜坡球體理論.中國人力資源開發(fā),2001(6)

[3] 張雪飛.加入WTO后,國有企業(yè)如何進行人才資源開發(fā).技術(shù)經(jīng)濟,2002(9)

（作者單位：河南石油勘探局 河南南陽 473132）

（責(zé)編:賈偉）

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1004-4914（2014）02-222-02