儀秀琴，沈秋媛，2

（1.黑龍江八一農(nóng)墾大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院，大慶 163319；2.大慶市高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)國家稅務(wù)局）

現(xiàn)金是企業(yè)發(fā)展的重要資源，對(duì)于中小企業(yè)的成長有著重要的作用[1-2]。目前，很多中小企業(yè)面臨著現(xiàn)金緊缺的狀態(tài)，有些企業(yè)認(rèn)為籌集資金就可以解決資金緊張的問題，其實(shí)不然，籌資也需要大量的成本，如果籌集的資本無法得到合理的運(yùn)用，就會(huì)帶來財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，造成現(xiàn)金再次緊張，甚至導(dǎo)致惡性循環(huán)，影響企業(yè)的正常發(fā)展。

企業(yè)的經(jīng)營與現(xiàn)金預(yù)算及管理有著重要的關(guān)系[3-4]。如果企業(yè)現(xiàn)金預(yù)算不科學(xué)、不合理，企業(yè)就會(huì)面臨大量的資金流出。同時(shí)，企業(yè)現(xiàn)金如果不能得到科學(xué)的運(yùn)用，工程項(xiàng)目就可能無法實(shí)現(xiàn)預(yù)先的規(guī)劃，企業(yè)也將面臨著重要的資金問題，使企業(yè)無法繼續(xù)投資，企業(yè)生存和發(fā)展將會(huì)面臨倒閉的危險(xiǎn)。所以，中小企業(yè)必須重視資金預(yù)算問題，科學(xué)的利用現(xiàn)金管理來解決現(xiàn)金不足問題和未知的將要發(fā)生的支出問題，降低企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提高資金利用率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)最終戰(zhàn)略目標(biāo)。

1 LZ 公司現(xiàn)金預(yù)算管理背景及積極作用

1.1 背景分析

LZ 公司成立于1995年，是華北地區(qū)一家以服裝制造為主的企業(yè)。公司占地面積3 萬m2，擁有固定資產(chǎn)近3 000 萬元，現(xiàn)有員工近420 人。現(xiàn)已生產(chǎn)了14款蘭仔服裝，衣服除了滿足國內(nèi)的需求外，還出口馬來西亞、菲律賓、新加坡和澳大利亞等國家，深受當(dāng)?shù)厝嗣竦南矏邸榱吮ＷC新品服裝開發(fā)的順利進(jìn)行，公司每年用于新品開發(fā)的資金占銷售收入的3%以上，調(diào)動(dòng)了科技人員的積極性。

2011年以前，LZ 公司一直沒有建立現(xiàn)金預(yù)算管理制度，在資金預(yù)算管理過程中存在很大的隨意性，現(xiàn)金和企業(yè)業(yè)績計(jì)算都按照公司財(cái)務(wù)政策進(jìn)行，資金流入主要源于銷售收入，出現(xiàn)資金短缺就由總經(jīng)理和總會(huì)計(jì)師出面籌措借款或者由董事長動(dòng)員股東們追加投資；所有現(xiàn)金支出嚴(yán)格執(zhí)行總經(jīng)理“一支筆”審批制度；企業(yè)各部門確立的經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)常因缺乏必要的資金報(bào)賬而無法按時(shí)完成[5-6]。隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)張，公司出現(xiàn)資金困難和經(jīng)營項(xiàng)目、計(jì)劃目標(biāo)無法達(dá)到預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)的情況更是屢屢發(fā)生且不斷加劇。加上公司部分會(huì)計(jì)人員水平不高，公司項(xiàng)目預(yù)算缺乏科學(xué)性，經(jīng)常存在主要靠經(jīng)驗(yàn)管理和“習(xí)慣性執(zhí)行”的現(xiàn)象。

為了徹底扭轉(zhuǎn)資金收支管理無序?qū)е轮匾?jīng)濟(jì)事項(xiàng)因缺乏必要的資金保障而被迫擱淺甚至經(jīng)營活動(dòng)中止的現(xiàn)象，有效地保障企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)健康、順利的進(jìn)行，2011年末公司董事會(huì)形成財(cái)務(wù)管理專項(xiàng)決議，要求企業(yè)于2012年1月開始正式實(shí)行現(xiàn)金預(yù)算管理體制。依照董事會(huì)決議，公司財(cái)務(wù)部研究制定了預(yù)算管理辦法，包括現(xiàn)金預(yù)算編制主體、編制程序與辦法，現(xiàn)金預(yù)算責(zé)任主體權(quán)限與責(zé)任、預(yù)算執(zhí)行結(jié)果考核與評(píng)價(jià)等。所有預(yù)算編制主體均應(yīng)圍繞公司確立的經(jīng)營管理和業(yè)務(wù)工作目標(biāo)，結(jié)合財(cái)務(wù)部門下達(dá)的2011年及以前年度的資金收支指標(biāo)編制。各級(jí)預(yù)算部門須統(tǒng)一遵循“收入打足打?qū)?，支出打?yán)打緊，確保資金收支平衡，略有結(jié)余”的預(yù)算指導(dǎo)思想和原則；規(guī)定財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)公司現(xiàn)金預(yù)算管理工作，每個(gè)會(huì)計(jì)期間，財(cái)務(wù)部應(yīng)督促相關(guān)部門積極履行現(xiàn)金預(yù)算任務(wù)，年末統(tǒng)一考核各級(jí)責(zé)任機(jī)構(gòu)的預(yù)算執(zhí)行情況，并對(duì)公司總經(jīng)理和總會(huì)計(jì)師分別報(bào)告現(xiàn)金預(yù)算執(zhí)行結(jié)果。

1.2 LZ 公司現(xiàn)金預(yù)算管理的積極作用

自2012年公司實(shí)施現(xiàn)金預(yù)算以來，現(xiàn)金預(yù)算管理在公司的財(cái)務(wù)管理中發(fā)揮了重要的作用，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

第一，避免公司經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)?，F(xiàn)金預(yù)算管理是企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的其中一個(gè)主要因素。企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的主要原因表現(xiàn)在對(duì)資金預(yù)算、資金籌措、資金調(diào)度和資金內(nèi)部控制的管理上。LZ 公司進(jìn)行現(xiàn)金預(yù)算，可以有效避免企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。2012年初，LZ 公司對(duì)營銷部門和生產(chǎn)部門進(jìn)行了現(xiàn)金預(yù)算，在起初的幾個(gè)月，嚴(yán)格執(zhí)行，產(chǎn)生了積極的作用，特別是生產(chǎn)部門，有效地避免了企業(yè)的盲目采購和生產(chǎn)造成的資金浪費(fèi)，防范了企業(yè)因缺乏經(jīng)營規(guī)劃，無序發(fā)展所引發(fā)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

第二，有利于落實(shí)公司目標(biāo)和增強(qiáng)資金周轉(zhuǎn)能力。LZ 公司根據(jù)企業(yè)各部門的責(zé)任，按需設(shè)計(jì)現(xiàn)金預(yù)算，有效調(diào)節(jié)公司內(nèi)各部門之間的矛盾，促進(jìn)公司各項(xiàng)目標(biāo)的落實(shí)。2012年第一季，LZ 公司為生產(chǎn)部門和營銷部門制定了嚴(yán)格的目標(biāo)，生產(chǎn)部門為了完成目標(biāo)，對(duì)每個(gè)車間都進(jìn)行了具體細(xì)分，直接落實(shí)到個(gè)人身上。這一措施不僅促使員工積極勞動(dòng)，還培養(yǎng)了員工自覺節(jié)能降耗的良好習(xí)慣，使生產(chǎn)部門超額完成計(jì)劃任務(wù)；其他相關(guān)部門也都如期并保質(zhì)保量地完成預(yù)期經(jīng)營目標(biāo)。公司第一季度各項(xiàng)目標(biāo)全面按時(shí)完成，而且還超額完成18%。更顯著的成效是公司第一季度節(jié)約資金支出多達(dá)176 萬余元，資金流動(dòng)出現(xiàn)前所未有的高余額，大大增強(qiáng)了企業(yè)流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)能力。

第三，為公司發(fā)展提供業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)依據(jù)。對(duì)LZ 公司來說，現(xiàn)金預(yù)算管理可以為公司內(nèi)部的業(yè)績考評(píng)提供參考，有利于加強(qiáng)公司的內(nèi)部管理。2013年初，LZ 公司結(jié)合2012年的工作實(shí)踐，對(duì)企業(yè)2013年的現(xiàn)金預(yù)算設(shè)定了工作目標(biāo)，并且提出了量化指標(biāo)，從另一個(gè)角度來說，企業(yè)預(yù)算的制定，為LZ 公司的各個(gè)部門的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)提供了具體依據(jù)，LZ 公司可以根據(jù)績效考核實(shí)現(xiàn)資金的再次分配，有利于企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

第四，提高公司經(jīng)濟(jì)效益。現(xiàn)金預(yù)算管理是企業(yè)賴以生存的中流砥柱，現(xiàn)金如果不集中控制，企業(yè)就難以正常運(yùn)轉(zhuǎn)，造成公司現(xiàn)金分散、調(diào)度失控，將威脅企業(yè)正常生產(chǎn)和建設(shè)，生產(chǎn)經(jīng)營、資產(chǎn)經(jīng)營和資本經(jīng)營就難以為繼?，F(xiàn)金預(yù)算管理和生產(chǎn)經(jīng)營有著相輔相成的關(guān)系。沒有資金，生產(chǎn)經(jīng)營就無法正常進(jìn)行，生產(chǎn)經(jīng)營的好壞又直接影響資金運(yùn)動(dòng)的速度和效益；資金運(yùn)動(dòng)的快慢和效益反過來又影響生產(chǎn)經(jīng)營的順利進(jìn)行，從而影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益[5-6]。LZ 公司進(jìn)行現(xiàn)金預(yù)算，可以促進(jìn)資金與生產(chǎn)經(jīng)營之間的良性循環(huán)，是公司健康發(fā)展的保證。

2 LZ 公司現(xiàn)金預(yù)算存在的問題

企業(yè)只有建立科學(xué)的現(xiàn)金預(yù)算體系，才能保證短期目標(biāo)和長期規(guī)劃的更好實(shí)現(xiàn)，促進(jìn)公司的健康發(fā)展。2012年，LZ 公司現(xiàn)金預(yù)算開始正式施行，第一季度要求相對(duì)嚴(yán)格，第二季度時(shí)，由于部分領(lǐng)導(dǎo)放松警惕，加上相關(guān)制度和執(zhí)行不夠嚴(yán)謹(jǐn)，并沒有達(dá)到預(yù)定的效果。公司在現(xiàn)金預(yù)算管理中主要存在以下幾個(gè)方面的問題：

2.1 預(yù)算管理形式過于單一

實(shí)行現(xiàn)金預(yù)算管理，是LZ 公司成立以來的財(cái)務(wù)管理辦法的首創(chuàng)。公司并未從宏觀上把握現(xiàn)金預(yù)算機(jī)制，及時(shí)推行收入和成本費(fèi)用等預(yù)算體系，導(dǎo)致現(xiàn)金預(yù)算管理“孤掌難鳴”，很快就陷入矛盾和被動(dòng)。如2012年夏季，銷售部門為了達(dá)到預(yù)算規(guī)定的現(xiàn)金收入指標(biāo)，十分嚴(yán)格地控制非現(xiàn)金結(jié)算方式的銷售業(yè)務(wù)，結(jié)果現(xiàn)金預(yù)算指標(biāo)雖然完成了，但其銷售量卻與2011年同比下降11%，造成服裝大量積壓，生產(chǎn)計(jì)劃被迫暫停執(zhí)行，公司的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)受到嚴(yán)重干擾，三季度企業(yè)績效大幅度下滑；采購部門為了降低采購費(fèi)用，隨意削減采購批次而擴(kuò)大采購數(shù)量，甚至還實(shí)施了輔助材料和維修物資、部件的網(wǎng)購手段，結(jié)果是資金支出指標(biāo)控制超額完成了預(yù)算定額，但卻造成了材料庫存超限，輔料和配件質(zhì)量下降。

2.2 缺乏必要的預(yù)算管理組織

LZ 公司在管理層人員編制控制上特別嚴(yán)格，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、成本核算、往來、資產(chǎn)、記賬（簿記）等崗位上各一人，各車間設(shè)置核算員各一名。財(cái)會(huì)人員終日業(yè)務(wù)纏身，經(jīng)常加班加點(diǎn)工作，根本無暇專門顧及牽涉到每個(gè)部門的現(xiàn)金預(yù)算管理。而公司又沒有在會(huì)計(jì)核算崗位之外配備專職的預(yù)算管理人員，導(dǎo)致公司各個(gè)部門預(yù)算執(zhí)行督促特別是指標(biāo)預(yù)警不到位，預(yù)算考核評(píng)價(jià)難以做到及時(shí)準(zhǔn)確，公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)受到很大影響。

2.3 現(xiàn)金預(yù)算與企業(yè)中長期目標(biāo)銜接不嚴(yán)

LZ 公司的現(xiàn)金預(yù)算沒有完全針對(duì)公司長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行設(shè)計(jì)，因而在實(shí)施的過程中經(jīng)常受到各種內(nèi)外部重大經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)和例外事項(xiàng)的沖擊。比如2012年末，公司制定了2013年度經(jīng)營規(guī)劃，確立了年度發(fā)展目標(biāo)，財(cái)務(wù)部依此做出了各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)與經(jīng)濟(jì)行為的現(xiàn)金預(yù)算，但在4月中旬，公司按照五年發(fā)展規(guī)劃設(shè)立了技術(shù)研發(fā)部，當(dāng)年需要投入100 萬元，專攻時(shí)尚服裝設(shè)計(jì)及其生產(chǎn)工藝、邊角布料綜合利用工藝技術(shù)等。由于預(yù)先沒有預(yù)算指標(biāo)準(zhǔn)備，導(dǎo)致財(cái)務(wù)部門措手不及，只好大幅度調(diào)整原有預(yù)算安排，暫停兩個(gè)月職工工資發(fā)放和銷售業(yè)務(wù)提成兌現(xiàn)，同時(shí)立即找尋企業(yè)擔(dān)保尋求銀行貸款幫助，直到9月末完成貸款，才給職工補(bǔ)發(fā)了所欠工資等。由于長時(shí)間拖欠薪酬，造成職工積極性普遍受到嚴(yán)重挫傷，使公司第三季度生產(chǎn)、銷售目標(biāo)均沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)期，現(xiàn)金流入量驟然減少，如無貸款到位解救，企業(yè)運(yùn)營資金鏈將被迫斷裂。所以，現(xiàn)金預(yù)算不同企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃配套銜接，其后果不堪設(shè)想。

2.4 現(xiàn)金預(yù)算功能地位不突出導(dǎo)致剛性缺乏

LZ 公司現(xiàn)金管理松散，公司制定了各種經(jīng)營目標(biāo)，但實(shí)現(xiàn)與否，并不與職工利益密切相關(guān)。例如2012年第二季度，公司在服裝銷售過程中，由于銷售任務(wù)沒有嚴(yán)格按預(yù)算執(zhí)行，資金無法及時(shí)收回，但銷售部門在開會(huì)過程中，并沒有對(duì)個(gè)人和部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行嚴(yán)格的懲治。獎(jiǎng)懲措施不到位，經(jīng)營計(jì)劃不能按時(shí)完成，即使一個(gè)很小的環(huán)節(jié)脫節(jié)，也會(huì)影響整個(gè)公司預(yù)算的實(shí)施；同時(shí)，LZ 公司在制定現(xiàn)金預(yù)算時(shí)，只注重參考以前年度的歷史經(jīng)驗(yàn)和歷史指標(biāo)，忽略例外事項(xiàng)的預(yù)算控制，以致于出現(xiàn)突發(fā)事件缺乏靈敏的反應(yīng)措施。如2014年3月公司蒸汽鍋爐突然爆管進(jìn)行大修事件發(fā)生后，因輔助生產(chǎn)部門的年度預(yù)算控制指標(biāo)體系中只設(shè)了簡易維護(hù)和中小修理費(fèi)用預(yù)算數(shù)，沒有考慮大修理事件發(fā)生的費(fèi)用資金指標(biāo)，導(dǎo)致維修延誤，嚴(yán)重影響了預(yù)算執(zhí)行效果和公司第一季度生產(chǎn)任務(wù)的完成。

2.5 現(xiàn)金預(yù)算考評(píng)和激勵(lì)制度不健全

自2012年開始實(shí)施現(xiàn)金預(yù)算管理以來，LZ 公司一直沒有健全嚴(yán)格的現(xiàn)金預(yù)算考評(píng)和激勵(lì)制度，前后多次出現(xiàn)預(yù)算制定同企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃銜接不嚴(yán)、缺乏例外事項(xiàng)應(yīng)對(duì)措施，各責(zé)任主體缺乏應(yīng)有協(xié)作配合、預(yù)算執(zhí)行缺乏必要的預(yù)警機(jī)制和相關(guān)部門不嚴(yán)格執(zhí)行現(xiàn)金預(yù)算等現(xiàn)象，并且每次都產(chǎn)生了影響公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的后果；同時(shí)，也存在2013年銷售任務(wù)超額完成并突破現(xiàn)金預(yù)算收入水平等業(yè)績。但LZ 公司自始至終都對(duì)此置若罔聞，無動(dòng)于衷，沒有實(shí)行嚴(yán)格的預(yù)算考評(píng)制度，也沒有將考評(píng)結(jié)果納入公司獎(jiǎng)懲體系，導(dǎo)致現(xiàn)金預(yù)算形同虛設(shè)，與2011年之前的公司現(xiàn)金收支計(jì)劃沒有多大的差別。

3 LZ 公司現(xiàn)金預(yù)算管理的對(duì)策

通過對(duì)上面LZ 公司現(xiàn)金預(yù)算管理中存在的問題進(jìn)行分析，這些問題制約了公司的正常運(yùn)營，必須引起管理者和經(jīng)營者的高度重視，加強(qiáng)現(xiàn)金管理，才能保證企業(yè)的健康發(fā)展，對(duì)LZ 公司的現(xiàn)金預(yù)算管理，提出以下幾點(diǎn)對(duì)策：

3.1 建立全面預(yù)算管理制度

實(shí)踐證明，預(yù)算管理不僅能夠節(jié)約成本費(fèi)用支出，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，杜絕不應(yīng)有的資金損失，還有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)。所以，主張LZ 公司不能“頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳”，要結(jié)合戰(zhàn)略管理高度，科學(xué)地制訂企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃，并依次建立收入預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算、資金預(yù)算等全面預(yù)算控制管理制度，將現(xiàn)金預(yù)算置于全面預(yù)算管理之中，形成預(yù)算與戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)相對(duì)應(yīng)、各類預(yù)算相連接、預(yù)算之間各項(xiàng)指標(biāo)相聯(lián)系的全面預(yù)算體系，共同推進(jìn)公司戰(zhàn)略管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

3.2 成立現(xiàn)金預(yù)算管理組織

鑒于LZ 公司目前財(cái)會(huì)力量緊張無力實(shí)施預(yù)算管理的實(shí)際，建議公司應(yīng)設(shè)立總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)下的“預(yù)算管理中心”（以下簡稱“預(yù)算中心”），領(lǐng)導(dǎo)包括現(xiàn)金預(yù)算在內(nèi)的各類預(yù)算編列和執(zhí)行工作，公司內(nèi)部各相關(guān)部門和直屬分支機(jī)構(gòu)協(xié)作配合實(shí)施相關(guān)預(yù)算。預(yù)算管理應(yīng)以預(yù)算中心為核心，財(cái)務(wù)部協(xié)助預(yù)算中心，按照預(yù)算中心的行政指令，負(fù)責(zé)制定發(fā)布預(yù)算編制說明和指標(biāo)控制標(biāo)準(zhǔn)，并于每個(gè)預(yù)算期過半后對(duì)預(yù)算指標(biāo)完成未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的責(zé)任機(jī)構(gòu)，發(fā)布相關(guān)指標(biāo)預(yù)警通告并督促其執(zhí)行；對(duì)預(yù)算執(zhí)行中存在重大問題和重要收入指標(biāo)不能完成或支出指標(biāo)將出現(xiàn)嚴(yán)重突破的情況，財(cái)務(wù)應(yīng)及時(shí)匯集并報(bào)告給預(yù)算中心。

3.3 密切結(jié)合企業(yè)目標(biāo)設(shè)計(jì)現(xiàn)金預(yù)算

LZ 公司在制定現(xiàn)金預(yù)算時(shí)必須與企業(yè)當(dāng)期戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合，現(xiàn)金預(yù)算實(shí)際上是企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃與成果的數(shù)字化反映，是短期目標(biāo)逐步實(shí)現(xiàn)的積累，同時(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為現(xiàn)金預(yù)算提供有力的支持。長期目標(biāo)應(yīng)該根據(jù)公司近10 多年來的發(fā)展情況和大環(huán)境制定大體的規(guī)劃和發(fā)展方向；中期目標(biāo)應(yīng)該相對(duì)較具體，制定近5年內(nèi)的目標(biāo)，短期目標(biāo)應(yīng)該制定詳細(xì)的年計(jì)劃、季計(jì)劃和月計(jì)劃，在制定過程中，要結(jié)合公司實(shí)際，不但要具體，還要有一定的靈活性，在出現(xiàn)問題時(shí)可以有效的過度，避免年計(jì)劃的失敗。

3.4 明確預(yù)算管理體系的功能和地位

現(xiàn)金預(yù)算是牽涉到每一項(xiàng)涉及收、支、存、管等諸多環(huán)節(jié)，并直接影響到成本費(fèi)用去向、性質(zhì)、規(guī)模與水平的財(cái)務(wù)控制工具，其執(zhí)行結(jié)果將成為企業(yè)考評(píng)部門及人員工作績效等的重要依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，可謂兼?zhèn)淇刂啤⒓?lì)、考評(píng)等戰(zhàn)略職能。因此，現(xiàn)金預(yù)算具備財(cái)務(wù)指標(biāo)控制與發(fā)展戰(zhàn)略管理的雙重功能。LZ 公司在預(yù)算編制時(shí)，要完整、全面地輻射到公司內(nèi)部的各環(huán)節(jié)、層次和領(lǐng)域，充分結(jié)合公司長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃并認(rèn)真考慮例外事項(xiàng)，做到不留死角；在執(zhí)行中，應(yīng)采取“剛性預(yù)算”控制機(jī)制，現(xiàn)金預(yù)算一經(jīng)制訂，預(yù)算中心原則上不批準(zhǔn)一般性調(diào)整，重大調(diào)整應(yīng)報(bào)請(qǐng)公司領(lǐng)導(dǎo)班子或董事會(huì)研究決定。為此，LZ 公司要以節(jié)約資金和提高資金使用效果為基本出發(fā)點(diǎn)，嚴(yán)格保證剛性控制，將現(xiàn)金預(yù)算管理層層落實(shí)到各部門和各級(jí)各類人員，堅(jiān)持全員參與，將現(xiàn)金預(yù)算管理滲透到生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，融入業(yè)務(wù)管理的每一作業(yè)模塊，使之成為橫縱貫穿、上下遵從的戰(zhàn)略“指揮棒”；同時(shí)，要建立現(xiàn)金預(yù)算指標(biāo)預(yù)警系統(tǒng)，當(dāng)各預(yù)算責(zé)任部門每月預(yù)算指標(biāo)實(shí)際執(zhí)行達(dá)到預(yù)算目標(biāo)一定比例或者接近預(yù)算控制上限時(shí)，應(yīng)及時(shí)向責(zé)任部門發(fā)出提示或警告，以便責(zé)任部門應(yīng)根據(jù)實(shí)際需求，作好經(jīng)營管理戰(zhàn)略或預(yù)算結(jié)構(gòu)等的調(diào)整安排。

3.5 強(qiáng)化現(xiàn)金預(yù)算考評(píng)和激勵(lì)

考評(píng)和激勵(lì)，是LZ 公司現(xiàn)金預(yù)算管理的重要任務(wù)之一。要深刻吸取以往教訓(xùn)，總結(jié)成功企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，確保現(xiàn)金預(yù)算成為調(diào)動(dòng)全員職工生產(chǎn)經(jīng)營積極性和促進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的強(qiáng)有力工具。

3.5.1 現(xiàn)金預(yù)算考核評(píng)價(jià)指標(biāo)體系

現(xiàn)金預(yù)算管理考評(píng)是整個(gè)預(yù)算體系的生命線，是控制現(xiàn)金使用效果的強(qiáng)有力保障。預(yù)算考評(píng)須以責(zé)任中心為考核對(duì)象，注重利用平衡記分卡將財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)融合，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)角度來設(shè)計(jì)考評(píng)指標(biāo)并進(jìn)行評(píng)價(jià)。

3.5.2 現(xiàn)金預(yù)算考評(píng)與激勵(lì)辦法

考評(píng)和激勵(lì)應(yīng)由LZ 公司預(yù)算中心牽頭，財(cái)會(huì)部門配合執(zhí)行。預(yù)算中心應(yīng)設(shè)計(jì)制定一套合理、健全、完善、有效、可操作性強(qiáng)的現(xiàn)金預(yù)算考核體系，并將之納入企業(yè)績效考核范疇；財(cái)會(huì)部門對(duì)各部門成本費(fèi)用指標(biāo)核查，報(bào)預(yù)算中心；預(yù)算中心對(duì)照企業(yè)現(xiàn)金預(yù)算或全面預(yù)算管理辦法，分別對(duì)各責(zé)任部門預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行綜合考評(píng)并制作獎(jiǎng)懲明細(xì)表，報(bào)公司人力資源部審核并兌現(xiàn)獎(jiǎng)罰，如對(duì)節(jié)支的任務(wù)主體給予加薪晉職或兌現(xiàn)獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)超支的責(zé)任主體做出批評(píng)、降級(jí)、 扣發(fā)績效工薪等處理，全面提升現(xiàn)金預(yù)算管理的權(quán)威性。

4 結(jié)論

現(xiàn)金預(yù)算在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮著重要的作用，這是很多企業(yè)目前共同的認(rèn)可，為此，許多企業(yè)不斷提高認(rèn)識(shí)，加強(qiáng)現(xiàn)金預(yù)算管理。在研究過程中，首先分析了LZ 公司現(xiàn)金預(yù)算管理的現(xiàn)狀，提出了現(xiàn)金預(yù)算在執(zhí)行中可以避免公司經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、有利于落實(shí)公司目標(biāo)、為公司發(fā)展提供業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)依據(jù)和提高公司經(jīng)濟(jì)效益等重要作用。同時(shí)，指出了公司在現(xiàn)金預(yù)算管理中存在預(yù)算管理形式單一和缺乏必要的預(yù)算管理組織等突出問題，并有針對(duì)性地提出了LZ 公司應(yīng)建立全面預(yù)算管理、成立專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)等有效對(duì)策。

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