○李小俊

（江中制藥（集團(tuán)）財(cái)務(wù)部 江西 南昌 330096）

伴隨我國經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，2010年已經(jīng)成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體，在國際市場(chǎng)上的地位不斷攀升，同時(shí)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)理念不斷深入到企業(yè)里，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式也在不斷的變革中，尋求既能滿足當(dāng)代企業(yè)發(fā)展需求，同時(shí)又能保證未來市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得先機(jī)的財(cái)務(wù)管理模式，已經(jīng)成為了當(dāng)前我國企業(yè)亟需解決的問題。

一、財(cái)務(wù)管理模式相關(guān)概念

1、現(xiàn)代企業(yè)

現(xiàn)代企業(yè)指的是在當(dāng)前的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，能夠代表國內(nèi)外最先進(jìn)形式的組織以及未來企業(yè)組織的發(fā)展模式，現(xiàn)代企業(yè)包含有四個(gè)鮮明的特點(diǎn)，分別是要求企業(yè)經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)相分離；要求企業(yè)擁有現(xiàn)代最先進(jìn)的技術(shù)；企業(yè)能夠?qū)嵤┈F(xiàn)代化的管理；企業(yè)未來的擴(kuò)張化規(guī)模。

2、財(cái)務(wù)管理

財(cái)務(wù)管理指的是一個(gè)企業(yè)在既定的目標(biāo)下，為企業(yè)的發(fā)展而進(jìn)行的一系列投資、籌資、經(jīng)營以及利潤分配四個(gè)方面的管理。財(cái)務(wù)管理是現(xiàn)代企業(yè)不可或缺的組成部分，企業(yè)依據(jù)相關(guān)法律法規(guī)，按照一定的原則組織企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)，并且處理企業(yè)的財(cái)務(wù)關(guān)系的一項(xiàng)極其重要的組成部分。

3、財(cái)務(wù)管理模式

財(cái)務(wù)管理模式指的是一個(gè)企業(yè)在集團(tuán)的組織框架內(nèi)，去實(shí)現(xiàn)總體財(cái)務(wù)目標(biāo)根據(jù)企業(yè)自身量身打造的符合企業(yè)要求的財(cái)務(wù)管理模式以及組織分工等多種要素的結(jié)合體。主要包含企業(yè)的融資決策權(quán)、資金管理權(quán)等多種權(quán)利。

二、現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式的內(nèi)容

現(xiàn)代企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式主要包括三種方式，分別是集權(quán)式、分權(quán)式和相融式三種財(cái)務(wù)管理模式，下面主要分析下這三種財(cái)務(wù)管理模式的具體內(nèi)容。

1、集權(quán)式財(cái)務(wù)管理內(nèi)容

集權(quán)式財(cái)務(wù)模式主要指企業(yè)的總公司或者說母公司對(duì)其下屬的分公司或子公司的財(cái)權(quán)由母公司統(tǒng)一集中管理，也就意味著子公司本身沒有任何的財(cái)務(wù)決策權(quán)，全部被母公司收回。這時(shí)候需要母公司的絕對(duì)控制力，對(duì)其下屬企業(yè)進(jìn)行嚴(yán)格統(tǒng)一的管理。由于財(cái)務(wù)決策權(quán)被母公司控制，因此子公司的財(cái)務(wù)決策權(quán)只有很少的一部分，那就是企業(yè)的日常收支和企業(yè)的一些短期預(yù)算等。

集權(quán)式財(cái)務(wù)模式優(yōu)點(diǎn)有以下幾個(gè)方面：第一，對(duì)母公司的整體戰(zhàn)略實(shí)施以及企業(yè)最終的總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)非常有利；第二，有益于母公司進(jìn)行統(tǒng)一的融資決策，并且在一定程度上降低企業(yè)的財(cái)務(wù)費(fèi)用；第三，可以母公司進(jìn)一步進(jìn)行合理的稅收籌劃；第四，有效降低母公司的成本以及管理費(fèi)用。

同時(shí)，集權(quán)式財(cái)務(wù)模式并非沒有缺點(diǎn)，缺點(diǎn)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，不利于整個(gè)集團(tuán)公司進(jìn)行整體的戰(zhàn)略布局管理；第二，往往導(dǎo)致集團(tuán)公司的決策信息失靈，不利于整體發(fā)展；第三，集團(tuán)公司的整體政策制定存在諸多障礙，靈活性不夠；第四，集團(tuán)公司的集權(quán)，容易挫傷子公司對(duì)于財(cái)務(wù)活動(dòng)的積極性，

2、分權(quán)式財(cái)務(wù)管理內(nèi)容

分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式和集權(quán)式相對(duì)應(yīng)，并且存在很大的不同。分權(quán)式主要是母公司把自己的決策控制權(quán)分配給下面的子公司，兩者之間的關(guān)系主要是代理關(guān)系，對(duì)子公司只是起到輔助作用和間接控制。子公司獲得充分的決策權(quán)，能夠自行進(jìn)行市場(chǎng)擴(kuò)充，調(diào)配資金以及對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行任免和業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)。這些的前提是子公司一定要在充分貫徹母公司的宏觀戰(zhàn)略思想，并且經(jīng)營結(jié)果由母公司對(duì)子公司進(jìn)行全面的考核和評(píng)價(jià)。

分權(quán)式財(cái)務(wù)模式優(yōu)點(diǎn)有以下幾個(gè)方面：第一，有利于企業(yè)戰(zhàn)略的制定，母公司不用花費(fèi)很大的成本進(jìn)行親力親為，只需要很少的成本進(jìn)行間接管理和戰(zhàn)略制定即可，從而把風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁到子公司身上，為母公司降低了風(fēng)險(xiǎn)成本；第二，有利于子公司根據(jù)自身情況進(jìn)行針對(duì)性的財(cái)務(wù)決策，并且決策的周期較短，在稍縱即逝的現(xiàn)代企業(yè)未來競(jìng)爭(zhēng)中贏得先機(jī)，由于子公司可以自行進(jìn)行授權(quán)范圍內(nèi)的決策，從而減少了上下溝通的時(shí)間成本，大大提高了子公司的工作效率和決策效率；第三，充分調(diào)動(dòng)了子公司管理層的積極性，并且有利于對(duì)管理層的培養(yǎng)，子公司的管理層身處競(jìng)爭(zhēng)的最前沿，他們對(duì)市場(chǎng)的了解比總公司還要深刻的多，在一定條件下，他們更能夠因地制宜，幫助企業(yè)及時(shí)調(diào)整經(jīng)營策略，來滿足市場(chǎng)和顧客的需求，為母公司輸送人才起到一定的積極作用，另一方面，由于部分決策權(quán)的下放，增加了子公司風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，在自負(fù)盈虧的前提下，子公司更會(huì)進(jìn)行謹(jǐn)慎使用和分配資金，決策權(quán)的下放，調(diào)動(dòng)了整個(gè)子公司的積極性。

分權(quán)式財(cái)務(wù)模式缺點(diǎn)有以下幾個(gè)方面：第一，決策權(quán)和經(jīng)營權(quán)的下放致使母公司對(duì)子公司的影響力下降，不利于整個(gè)集團(tuán)公司內(nèi)部資源的調(diào)配，同樣也不利于各個(gè)子公司之間進(jìn)行資源共享和情報(bào)共享；第二，母公司分權(quán)過大，會(huì)導(dǎo)致子公司尾大不掉，不利于各個(gè)子公司之間的和諧共處，導(dǎo)致集團(tuán)公司不能形成規(guī)模效應(yīng)，對(duì)于追求更大發(fā)展的企業(yè)來說，到了后期會(huì)成為企業(yè)進(jìn)一步壯大的障礙，從而削弱了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和整體競(jìng)爭(zhēng)水平；第三，分權(quán)會(huì)致使子公司產(chǎn)生本位主義，迫使子公司僅僅關(guān)心自己的自身發(fā)展，忽視了其它子公司和集團(tuán)公司的發(fā)展，從而缺乏整體意識(shí)，往往容易損害整個(gè)集團(tuán)公司的利益。

3、相融式財(cái)務(wù)管理內(nèi)容

相融式財(cái)務(wù)管理模式主要融合了集權(quán)式和分權(quán)式的優(yōu)點(diǎn)，進(jìn)一步規(guī)避了兩者的缺點(diǎn)，并且根據(jù)各個(gè)集團(tuán)公司的具體情況和發(fā)展階段側(cè)重點(diǎn)有所不同。一般分為相對(duì)集中型和權(quán)力相對(duì)分散型兩種模式。

相對(duì)集權(quán)型具有集權(quán)式的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)減小了集團(tuán)公司發(fā)展高度的集權(quán)，以及子公司因?yàn)闄?quán)力過少影響其積極性的可能，這種模式主要是適用于集團(tuán)公司剛剛處于發(fā)展初期階段，當(dāng)然與之對(duì)應(yīng)的相對(duì)分散型則體現(xiàn)了分權(quán)式的優(yōu)點(diǎn)，適當(dāng)保留集團(tuán)公司的控制權(quán)，避免子公司各自為政，這種類型主要適用于相對(duì)成熟的并且規(guī)模較大的集團(tuán)公司。因此企業(yè)可以根據(jù)自身的實(shí)際發(fā)展情況進(jìn)行相對(duì)應(yīng)的選擇財(cái)務(wù)管理模式。

相融式財(cái)務(wù)管理模式也存在一定的缺點(diǎn)，那就算“度”的把握，只有把握好這個(gè)度，才能有利于企業(yè)的整體發(fā)展，這就要求企業(yè)對(duì)管理層的水平提出了更高的要求，需要有一個(gè)強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力的團(tuán)隊(duì)來進(jìn)項(xiàng)把控。

三、現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理模式存在的問題

1、傳統(tǒng)的產(chǎn)權(quán)理論和制度加劇了利益沖突

當(dāng)今社會(huì)是知識(shí)社會(huì)，知識(shí)的重要性也無須多言，傳統(tǒng)的產(chǎn)權(quán)理論和制度往往注重有形資產(chǎn)的投資以及投入資本多與少的配置，卻把最重要的知識(shí)資本效率比丟棄在一邊，往往看重的最后紅利的分配權(quán)，簡(jiǎn)單地說就是只注重結(jié)果，不在乎過程；只在乎眼前利益，忽視了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。在這種情況下，往往會(huì)加劇不同利益者之間的矛盾，致使企業(yè)不能實(shí)現(xiàn)最大的財(cái)務(wù)目標(biāo)。

2、現(xiàn)代的財(cái)務(wù)管理理論已不能滿足當(dāng)今的投資決策需求

眾所皆知，傳統(tǒng)的工業(yè)時(shí)代，過度依賴有形資產(chǎn)。而當(dāng)今的企業(yè)發(fā)展不僅僅需要有形資產(chǎn)，無形資產(chǎn)也占了很大的比重，有的時(shí)候無形資產(chǎn)的比重比有形的還要多，這就無法用現(xiàn)代的財(cái)務(wù)管理理論來解釋。當(dāng)今社會(huì)無形資產(chǎn)的投資比重只有越來越多，而目前的財(cái)務(wù)管理理論無法匹配當(dāng)前的投資決策需求，傳統(tǒng)的理論和內(nèi)容已經(jīng)不適應(yīng)當(dāng)代投資決策的需求。

3、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理與財(cái)務(wù)人員素質(zhì)不高阻礙信息化、知識(shí)化理財(cái)

伴隨知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的核心是信息。財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置往往缺少相應(yīng)的信息管理人員，因此財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置應(yīng)該具有靈敏、高效、快速發(fā)展的特征。當(dāng)前的企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門絕大部分都是金字塔型，往往沒有把中間層次的靈活性和積極性激發(fā)出來，致使他們觀念落伍、效率低下，缺乏足夠的主動(dòng)性，沒有創(chuàng)新精神和能力。這都預(yù)示著當(dāng)前的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置和財(cái)務(wù)人員素質(zhì)與知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的要求相去甚遠(yuǎn)，已經(jīng)重要阻礙了我國企業(yè)信息化、知識(shí)化的理財(cái)進(jìn)程。

四、構(gòu)建財(cái)務(wù)管理模式的建議

1、建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理模式

現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理理論要求現(xiàn)代企業(yè)建立一套統(tǒng)一的財(cái)務(wù)模式幫助企業(yè)決策層對(duì)企業(yè)進(jìn)行高度集中的支配和管理。這種方式可以有效保證企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施，資產(chǎn)的統(tǒng)一調(diào)度有利于避免子公司因資金不足導(dǎo)致的產(chǎn)能不足，并且有效地降低了集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)費(fèi)用。如果企業(yè)的規(guī)模達(dá)到一定程度，可以實(shí)施統(tǒng)一的資金管理與核算，從而把控整個(gè)集團(tuán)公司的下面各個(gè)部分的費(fèi)用支出，降低部門的運(yùn)營成本，提高部分的運(yùn)營效率，同時(shí)可以建立更好的紅利分配方式，進(jìn)行統(tǒng)一的稅收籌劃等等。

2、建立預(yù)算控制機(jī)制，提高財(cái)務(wù)管理模式的動(dòng)態(tài)性

企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算要求比較嚴(yán)格，并且貫徹整個(gè)企業(yè)的始終，包含有事前、事中和事后控制三個(gè)方面，只有提高企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式的動(dòng)態(tài)性，并且根據(jù)企業(yè)自身的實(shí)際情況建立起一整套規(guī)范的財(cái)務(wù)預(yù)算管理機(jī)制，才能更好的幫助企業(yè)在未來競(jìng)爭(zhēng)中占得先機(jī)，贏得保障。

從整個(gè)企業(yè)的發(fā)展來看，企業(yè)的每一個(gè)項(xiàng)目所需要的人、財(cái)、物需要進(jìn)行統(tǒng)一的調(diào)配和有計(jì)劃的分步進(jìn)行，在事前我們可以根據(jù)項(xiàng)目的具體情況制定詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃，在計(jì)劃執(zhí)行過程中，在尊重項(xiàng)目執(zhí)行的情況下要加強(qiáng)事中控制，只有事中控制中，才能保證整個(gè)實(shí)施計(jì)劃的有效執(zhí)行，不會(huì)產(chǎn)生偏差。并且在事中還要建立規(guī)范的財(cái)務(wù)管理機(jī)制，重視對(duì)集團(tuán)公司員工的中期考核，只有規(guī)范的財(cái)務(wù)制度才能有效規(guī)避人為所犯下的錯(cuò)誤，才能把權(quán)力關(guān)在制度的籠子里面。

3、加強(qiáng)內(nèi)部控制、完善財(cái)務(wù)監(jiān)督體系

現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理模式對(duì)企業(yè)提出了更高的要求，不僅要求企業(yè)建立完善的監(jiān)督體系，而且還要求企業(yè)加強(qiáng)對(duì)自身經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的內(nèi)部控制。企業(yè)只有通過對(duì)各個(gè)職能部門的財(cái)務(wù)進(jìn)行有效地監(jiān)督，才能執(zhí)行整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃。只有完善企業(yè)內(nèi)部審計(jì)制度，運(yùn)用當(dāng)前最先進(jìn)的財(cái)務(wù)審計(jì)方法，才能提高企業(yè)的監(jiān)督效率。完善的內(nèi)部控制可以保證企業(yè)的財(cái)務(wù)得到有效的監(jiān)督，企業(yè)的財(cái)務(wù)控制權(quán)適度逐級(jí)下放，在一定程度上能有效激發(fā)企業(yè)各個(gè)職能部分的工作積極性。

4、加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)形象、做好財(cái)務(wù)公關(guān)

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)對(duì)企業(yè)提出了更高的要求，不僅僅要求企業(yè)在賺取利潤的同時(shí)關(guān)心職工的發(fā)展，更要具有社會(huì)責(zé)任感，一個(gè)具有社會(huì)責(zé)任感的企業(yè)更能受到市場(chǎng)的認(rèn)可，因此企業(yè)要充分維護(hù)好自身的財(cái)務(wù)形象，一個(gè)良好的財(cái)務(wù)狀況可以有效提高企業(yè)的整體財(cái)務(wù)形象，可以在一定程度上幫助企業(yè)募集更高的資金來贏得未來的市場(chǎng)。

企業(yè)的社會(huì)責(zé)任感不僅僅是企業(yè)對(duì)外的捐助和捐贈(zèng)，還表現(xiàn)在企業(yè)要及時(shí)公布企業(yè)自身的實(shí)際經(jīng)營狀況，并且還要保證企業(yè)的財(cái)務(wù)政策的穩(wěn)定性和連續(xù)性。一個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)公關(guān)的水平在相當(dāng)程度上可以使集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)形象更加發(fā)揚(yáng)光大，進(jìn)而更容易在資本市場(chǎng)上得到投資者的認(rèn)可，對(duì)于企業(yè)的長久發(fā)展尤其至關(guān)重要。

五、結(jié)語

縱觀現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，通過對(duì)現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式的探析，可以深刻了解到現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營模式，只有不斷完善和改進(jìn)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式，建立完善財(cái)務(wù)機(jī)制才能不斷提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能構(gòu)建符合經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展和企業(yè)自身發(fā)展的新財(cái)務(wù)管理模式，才能在未來的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保障企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

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[3]楊文：企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式探討與創(chuàng)新[J].現(xiàn)代會(huì)計(jì)，2011（2）.

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