□草水
任正非:只要灰度
□草水
華為管理體系背后是任正非的企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。他的思維模式核心,就是福兮禍兮。任正非和妹妹任正離的名字本身,就蘊(yùn)含辯證關(guān)系。“非”和“離”都意味著不好,但“正非”為“是”,“正離”為“合”。沒有對(duì)“非”的充分認(rèn)識(shí)和深刻反省,則“是”無法達(dá)成;企業(yè)組織必須形成合力,但沒有對(duì)“離”的深入剖析與大膽批判,則“合”也就貌合神離。
任正非的邏輯非常簡(jiǎn)單:解決問題就是最大成績(jī)。任正非想的是:企業(yè)會(huì)不斷面臨各種生死考驗(yàn),惶者才有可能生存,才有資格為王。
早在2002年,華為內(nèi)部就將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手改稱“友商”。對(duì)曾視同水火的冤家對(duì)手,華為要么與其在不同市場(chǎng)或業(yè)務(wù)領(lǐng)域中合作,要么直接將其收購(gòu)兼并。華為一直用“競(jìng)合”的博弈策略。正如象棋和圍棋,是兩種思維模式。象棋以將死對(duì)手為最終目標(biāo),你死我活;圍棋始終體現(xiàn)“中和”的辯證思維觀——我活,也讓你活,只是看雙方比誰(shuí)占的地盤(利益)多。
任正非堅(jiān)信,不先“死去”,就不可能“活來”。華為的干部隊(duì)伍培養(yǎng)就是“死去活來”辯證思維觀的體現(xiàn)。任正非不斷地向人力資源部灌輸:“任用一個(gè)干部,最主要是要考慮這個(gè)人是不是受過重大挫折,并已經(jīng)改進(jìn)了,這是寶貴的財(cái)富。”華為有一句名言:燒不死的鳥是鳳凰。
在華為,所有高層管理者都不是直升上去的;今年你是副總裁,明年可能就變成一家區(qū)域總經(jīng)理,甚至淪為基層員工,幾起幾落司空見慣。通過七上八下式的磨礪,華為人對(duì)自己的成就和所處位置,大都保持平常心態(tài):既不容易犯許多企業(yè)中干將居功自傲的毛病,更不會(huì)去考慮謀取終身職位。這為華為“干部能上能下”制度的有效實(shí)施,奠定了心理基礎(chǔ)。
1998年,華為引入以IBM為核心的西方管理咨詢公司,開始管理變革。推進(jìn)過程初期,顧問進(jìn)行概念導(dǎo)入培訓(xùn),許多員工趴在桌上睡覺,領(lǐng)導(dǎo)干部也經(jīng)常借故遲到早退。甚至有人直接告訴顧問,華為的流程比IBM的還要先進(jìn)。任正非采取了“削足適履”和“僵化—優(yōu)化—固化”三段論模式,強(qiáng)力推行。取得階段性效果后,華為開始走向另一個(gè)極端,管理層照搬西方模式,忽視對(duì)企業(yè)現(xiàn)實(shí)的理解,降低組織效率的事屢屢發(fā)生。
任正非提出新理念:“變革中,黑的白的觀點(diǎn)都易鼓動(dòng)人心,我們不要黑的或白的,我們要灰色的。面對(duì)風(fēng)險(xiǎn),我們只能用規(guī)則的確定來對(duì)付結(jié)果的不確定。任何事物都對(duì)立統(tǒng)一,我們要深刻理解妥協(xié)和灰度。”
本欄責(zé)編/侯永東
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