□草水

任正非：只要灰度

□草水

華為管理體系背后是任正非的企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。他的思維模式核心，就是福兮禍兮。任正非和妹妹任正離的名字本身，就蘊(yùn)含辯證關(guān)系。“非”和“離”都意味著不好，但“正非”為“是”，“正離”為“合”。沒有對(duì)“非”的充分認(rèn)識(shí)和深刻反省，則“是”無法達(dá)成；企業(yè)組織必須形成合力，但沒有對(duì)“離”的深入剖析與大膽批判，則“合”也就貌合神離。

任正非的邏輯非常簡(jiǎn)單：解決問題就是最大成績(jī)。任正非想的是：企業(yè)會(huì)不斷面臨各種生死考驗(yàn)，惶者才有可能生存，才有資格為王。

早在2002年，華為內(nèi)部就將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手改稱“友商”。對(duì)曾視同水火的冤家對(duì)手，華為要么與其在不同市場(chǎng)或業(yè)務(wù)領(lǐng)域中合作，要么直接將其收購(gòu)兼并。華為一直用“競(jìng)合”的博弈策略。正如象棋和圍棋，是兩種思維模式。象棋以將死對(duì)手為最終目標(biāo)，你死我活；圍棋始終體現(xiàn)“中和”的辯證思維觀——我活，也讓你活，只是看雙方比誰(shuí)占的地盤（利益）多。

任正非堅(jiān)信，不先“死去”，就不可能“活來”。華為的干部隊(duì)伍培養(yǎng)就是“死去活來”辯證思維觀的體現(xiàn)。任正非不斷地向人力資源部灌輸：“任用一個(gè)干部，最主要是要考慮這個(gè)人是不是受過重大挫折，并已經(jīng)改進(jìn)了，這是寶貴的財(cái)富。”華為有一句名言：燒不死的鳥是鳳凰。

在華為，所有高層管理者都不是直升上去的；今年你是副總裁，明年可能就變成一家區(qū)域總經(jīng)理，甚至淪為基層員工，幾起幾落司空見慣。通過七上八下式的磨礪，華為人對(duì)自己的成就和所處位置，大都保持平常心態(tài)：既不容易犯許多企業(yè)中干將居功自傲的毛病，更不會(huì)去考慮謀取終身職位。這為華為“干部能上能下”制度的有效實(shí)施，奠定了心理基礎(chǔ)。

1998年，華為引入以IBM為核心的西方管理咨詢公司，開始管理變革。推進(jìn)過程初期，顧問進(jìn)行概念導(dǎo)入培訓(xùn)，許多員工趴在桌上睡覺，領(lǐng)導(dǎo)干部也經(jīng)常借故遲到早退。甚至有人直接告訴顧問，華為的流程比IBM的還要先進(jìn)。任正非采取了“削足適履”和“僵化—優(yōu)化—固化”三段論模式，強(qiáng)力推行。取得階段性效果后，華為開始走向另一個(gè)極端，管理層照搬西方模式，忽視對(duì)企業(yè)現(xiàn)實(shí)的理解，降低組織效率的事屢屢發(fā)生。

任正非提出新理念：“變革中，黑的白的觀點(diǎn)都易鼓動(dòng)人心，我們不要黑的或白的，我們要灰色的。面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，我們只能用規(guī)則的確定來對(duì)付結(jié)果的不確定。任何事物都對(duì)立統(tǒng)一，我們要深刻理解妥協(xié)和灰度。”

本欄責(zé)編／侯永東

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