文/許海龍 楊宇坤

自1996年首家報業(yè)集團成立以來，中國報業(yè)大致走過了“集團化—市場化—多元化”的發(fā)展軌跡。目前，報業(yè)集團幾乎無一例外將多元化發(fā)展作為重點戰(zhàn)略，在做大做強報業(yè)主業(yè)的同時加快布局非報產業(yè)，推動傳統(tǒng)報業(yè)集團向現(xiàn)代傳媒集團乃至文化產業(yè)集團轉型，擴張領域由過去的報刊經營延伸到越來越廣泛的范圍，非報收入及利潤比重不斷提高。與此同時，由于市場化程度不高，人才、經驗、管理體制等諸多方面存在先天不足，傳統(tǒng)報業(yè)試水非報領域的風險特別巨大，真正能產生持續(xù)利潤的更是屈指可數(shù)。因此，認真厘清并嚴格把握企業(yè)多元化戰(zhàn)略的基本原則，以有效規(guī)避市場風險，就顯得特別迫切和重要。

餡餅或陷阱：多元化忌四面出擊

機會還是風險。報業(yè)多元化是把雙刃劍，舞得好可能另辟蹊徑，舞不好則可能反傷自身。多元化戰(zhàn)略可以幫助傳統(tǒng)報業(yè)充分利用現(xiàn)有資源，規(guī)避風險，實現(xiàn)資源共享，以產生1+1＞2的效果。事實上，國內多家報業(yè)集團都曾進行過多元化的嘗試。如河南日報報業(yè)集團多年前已經開始將產業(yè)拓展到教育、酒店、房地產領域，并取得了可觀的經濟效益，為進一步做大做強奠定了基礎；山東大眾報業(yè)集團、浙江日報報業(yè)集團大膽進入資本市場，積累了豐富的經驗，成為近年中國報業(yè)多元化發(fā)展吸引人眼球的重要案例。與此同時，報業(yè)多元化戰(zhàn)略也可能造成報業(yè)內部人財物等資源分散、管理和經營難度增加、效率下降乃至巨大的投資風險，這方面失敗的先例同樣存在。這就說明，如果不能客觀地判斷競爭環(huán)境和預估未來資本可能實現(xiàn)的高度，如果不能有效整合專業(yè)業(yè)務與多元業(yè)務之間的資源形成合力，那么這種所謂的多元化選擇其實就是在埋下自我毀滅的禍根。

相關還是非相關。多元化分為相關多元化和非相關多元化。對于中國報業(yè)而言，前者顯然是更為穩(wěn)妥的選擇。所謂相關多元化，指報業(yè)集團所開展的各類業(yè)務能夠形成戰(zhàn)略匹配，在人才、技術、市場、渠道等關鍵要素上能夠充分共享，具有明顯的有形關聯(lián)；而非相關多元化，則主要基于資本、品牌、商譽、管理等方面的共享，更多的是一種無形關聯(lián)。與非相關多元化相比，報業(yè)相關多元化戰(zhàn)略具有以下明顯優(yōu)勢：一是可以將報業(yè)專有技能、品牌影響由一種經營轉到另一種經營中去；二是能將報業(yè)不同經營業(yè)務的相關活動合并在一起，降低成本；三是可以在新的經營業(yè)務中借用報業(yè)品牌的信譽；四是以創(chuàng)建有價值的競爭力的協(xié)作方式實施相關的價值鏈活動。因此總體來說，由于相關多元化能夠重復利用報業(yè)現(xiàn)有業(yè)務的有關資源，從而降低報業(yè)集團總成本，效果遠遠好于非相關多元化。

無所不備，則無所不寡。從世界范圍看，“立足主業(yè)、適度多元”在全球企業(yè)界已經形成共識，這一原則對于在市場化征途中剛剛起步的中國報業(yè)來講同樣適用。一方面，多元化可能幫助傳統(tǒng)報業(yè)分散風險乃至快速發(fā)展；另一方面，多元化也帶來了更多的經營風險。報業(yè)多元化的成敗，在很大程度上取決于戰(zhàn)略協(xié)同效果的好壞。這里所說的戰(zhàn)略協(xié)同效果，既要看報業(yè)原有戰(zhàn)略與新戰(zhàn)略在進程上的動態(tài)協(xié)同程度，還要看在一定時期內保持相對穩(wěn)定性的靜態(tài)協(xié)同效果。無論是橫向的靜態(tài)協(xié)同，還是進程的動態(tài)協(xié)同，共同的特征是各類業(yè)務之間要達到和諧協(xié)調，評判的標準是多元經營的合并業(yè)績要高于各業(yè)務獨立經營所獲業(yè)績的總和。當前，傳統(tǒng)報業(yè)過去單純以發(fā)行、廣告為支撐的“二次銷售”模式日顯窘迫，多元化無疑有望分解報業(yè)經營的壓力。但與此同時，報業(yè)多元化經營存在分散報業(yè)核心專業(yè)資源的風險，特別是非相關多元化風險巨大，舍本逐末往往得不償失，極有可能印證《孫子兵法》中的那句警示——“備前而后寡，備右則左寡，無所不備，則無所不寡”。

紅海到藍海：多元化宜循序漸進

有沒有需要，有沒有機會，有沒有實力。相關多元化戰(zhàn)略主要取決于三個基本條件：一是自身有沒有需要，二是有沒有機會，三是有沒有實力。對于中國報業(yè)來說，一方面，當前傳播格局正面臨深刻變革，以網絡和移動媒體為代表的數(shù)字技術給傳統(tǒng)紙媒帶來日益緊迫的壓力，“報紙消亡”的現(xiàn)實焦慮與日俱增，傳統(tǒng)報業(yè)為了改變過度依賴廣告的單一盈利模式，急于實施產業(yè)多元化的跨界擴張；另一方面，隨著文化體制改革的深入推進和傳媒現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步建立，報業(yè)“跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制”擴張障礙逐步打破，傳媒市場的重新洗牌在更深、更廣的層面上展開，報業(yè)資本的對外擴張初步有了現(xiàn)實可能。因此，對于自身實力和條件的準確把握，就成了報業(yè)多元化戰(zhàn)略成功與否的關鍵，即內部條件是否符合多元化經營的要求。

按照西方發(fā)達國家的企業(yè)管理理論和經營實踐，首先企業(yè)只有獲得足夠強烈的來自市場、品牌、技術等方面的協(xié)同效應，才可以開展多元化業(yè)務；其次，多元化的業(yè)務種類和空間跨度要約束在一定范圍內，以保證企業(yè)的基礎設施、人力資源、市場渠道、品牌影響力等可以充分共享，即以充分相關為前提做多元化；第三，報業(yè)實行多元化擴張還需要以自身的管理能力為基礎。

從核心產品打造到相關多元發(fā)展。多元化成就的只是投資機會，專業(yè)化成就的才是產業(yè)領袖。多元化戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展到一定階段為了尋求長期發(fā)展而采取的一種經營戰(zhàn)略。企業(yè)從最初發(fā)展核心產品，到進入以產品、技術和市場相關聯(lián)的相關多元化領域，再到進入以資本、品牌、管理為紐帶的非相關多元化境界，這是一個循序漸進的必然過程。對于中國報業(yè)集團來說，無論是從其市場化水平和市場條件，還是從其管理能力和人才儲備上來看，顯然都只能處于以傳媒信息產品為核心產品的相關多元化經營階段。因此，報業(yè)相關多元化戰(zhàn)略必須努力遵循核心能力擴張的“謹慎進入”原則，首先要盡快確立、強化自身的核心競爭力。只有圍繞其核心能力向其他領域延伸，才能真正形成良性循環(huán)的多元化經營格局。因此必須堅持以現(xiàn)有的人才、產品、技術、渠道和管理水平為基礎，以廣告、發(fā)行等傳統(tǒng)業(yè)務為依托，圍繞原有產業(yè)及相關產業(yè)，嚴格把握多元化經營的進入節(jié)奏，逐步穩(wěn)妥地拓展。具體來說，就是要根據(jù)報業(yè)形勢和競爭壓力，分清主次，明確先后，根據(jù)對產業(yè)趨勢的判斷和自身長遠發(fā)展規(guī)劃的需要，準確地把追加資源投入到已進入的每一個領域，在階段時間和局部領域形成資源優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢，才有可能確保每進入一個新的行業(yè)時都能夠形成新的優(yōu)勢。

有為有不為：多元化須嚴守紀律

要么做第一，要么打敗第一，要么和第一聯(lián)手。多元化戰(zhàn)略首先要有足夠的資金、技術和管理水平作保障，此外，還有一個極其重要的介入標準，就是必須確保在新進入領域有足夠的競爭優(yōu)勢。

以美國通用電氣為例，在多元化經營中始終堅持“最好”的原則，要求經營的產業(yè)必須在同行業(yè)中名列第三位以上，否則就要被砍掉。與此驚人類似的是，2014年年中，電商巨頭馬云在談到為何巨資跨界殺入恒大足球俱樂部時也曾表示：“對于我們而言，要么做第一，要么打敗第一，要么和第一聯(lián)手?！边@些產業(yè)巨頭的經驗提醒我們：多元化既要謹慎小心，又要果斷大氣。小打小鬧看似安全，其實反易進退維谷，陷入不死不活的窘境；大刀闊斧才是正道，全力爭上游、敢當排頭兵，才有可能脫穎而出。

以近年中國傳媒業(yè)發(fā)生的幾次重大跨界并購來看，如浙報傳媒斥資31.9億元收購全國知名游戲平臺杭州邊鋒和上海浩方，博瑞傳播以10.36億元收購漫游谷70%股權，鳳凰傳媒以3.2億元收購上海慕和網絡64%股權。這些傳統(tǒng)媒體上市公司紛紛以大手筆出手收購網游，看中的就是網游巨量的用戶資源，其孵化與網游高度相關的電子競技、文化消費、文化娛樂等文化產業(yè)項目，背后的相關多元化產業(yè)邏輯非常鮮明：無一不是致力于打造用戶平臺，進而實現(xiàn)向互聯(lián)網媒體的轉型，無一不是基于自身核心競爭力的相關多元化擴張，無一不是巨無霸之間的強強聯(lián)手。與此形成鮮明反差的是，有些報業(yè)集團在多元化轉型時目標不明，方向不清，瞻前顧后，小打小鬧，又想摘桃子，又怕?lián)L險，結果弄出一堆不倫不類的小項目小產品，既與主業(yè)無關，又無市場競爭力，連自身生存都舉步維艱，反而成為自身的負擔，教訓可謂深刻。

戰(zhàn)略、管理、技術、團隊，一個都不能少。如何指定基于核心競爭力的報業(yè)多元化戰(zhàn)略？首先，要統(tǒng)籌謀劃，從戰(zhàn)略上明確多元化進入領域的梯層布局和先后順序，盡量優(yōu)化新舊業(yè)務之間和各業(yè)務版塊之間的資源整合，減少內耗，激發(fā)合力，可持續(xù)拓展；其次，要注意審慎考慮進入新領域的必備要素，即是否擁有專業(yè)的團隊、優(yōu)秀的項目和可靠的合作伙伴，盡量在自己的優(yōu)勢產業(yè)和相關領域進行拓展，力求避免盲目進入非相關領域；第三，要科學確定多元化經營與自身核心競爭力的最佳結合點，選擇合理的進入時機和進入方式，確保多元化經營后規(guī)模經營的實現(xiàn)和規(guī)模效益的提高，最終實現(xiàn)良性循環(huán)。