●湖北省煙草公司荊州市公司 王必成
隨著市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展,越來越多的企業(yè)出現(xiàn)集團(tuán)化經(jīng)營趨勢。一方面,集團(tuán)化經(jīng)營為企業(yè)帶來了規(guī)模效益,分散了行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。另一方面,由于企業(yè)存在集團(tuán)目標(biāo),集團(tuán)目標(biāo)在集團(tuán)各層級(jí)間的合理分解以及決策權(quán)在各層級(jí)間有效分配的問題也隨之而來。完善預(yù)算管理體制是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)有機(jī)整合的基本手段,有助于提高集團(tuán)整體運(yùn)營效率。
預(yù)算管理系統(tǒng)具體包括編制、執(zhí)行、控制和反饋四個(gè)部分,其中預(yù)算的管理保障系統(tǒng)包含內(nèi)部審計(jì)機(jī)制、預(yù)算管理信息系統(tǒng)和激勵(lì)機(jī)制三個(gè)模塊。正確把握全面預(yù)算管理的重要性,加強(qiáng)戰(zhàn)略導(dǎo)向,提高信息化程度,借鑒國內(nèi)外合理的預(yù)算管理模式等是企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理應(yīng)考慮的重中之重。
預(yù)算是通過對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析,在生產(chǎn)預(yù)測與科學(xué)決策的基礎(chǔ)上,對(duì)企業(yè)未來的投資、經(jīng)營、財(cái)務(wù)結(jié)果和一系列計(jì)劃的真實(shí)價(jià)值反映。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的利潤目標(biāo),全面預(yù)算要從銷售預(yù)測出發(fā),估計(jì)經(jīng)營資產(chǎn)和經(jīng)營負(fù)債,同時(shí)估計(jì)各種費(fèi)用和盈余等,最終編制預(yù)計(jì)損益表、現(xiàn)金流量表和資產(chǎn)負(fù)債表,預(yù)期今后一段時(shí)間內(nèi)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果。
全面預(yù)算管理是采用預(yù)算方法對(duì)企業(yè)諸多財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行控制、分配與整合,以期實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織與協(xié)調(diào)的高效率,達(dá)成預(yù)期戰(zhàn)略目標(biāo)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。作為現(xiàn)代化管理的手段,全面預(yù)算管理的特點(diǎn)在于靈活管理、綜合管理與戰(zhàn)略定位等。全面預(yù)算管理不僅加速了現(xiàn)代企業(yè)管理制度的完善,在推動(dòng)建立現(xiàn)代企業(yè)制度中起到了重要作用,是一種重要的企業(yè)內(nèi)部管理控制方法,同時(shí)是從規(guī)劃、協(xié)調(diào)功能演變?yōu)榭刂?、評(píng)價(jià)、激勵(lì)等多功能的綜合經(jīng)營戰(zhàn)略管理工具。
(一)管理意識(shí)淡薄,隨意性普遍。一些私人性質(zhì)的公司,投資者處理各種經(jīng)濟(jì)關(guān)系和進(jìn)行金融活動(dòng)時(shí)具有明顯的隨意性。這樣極大程度上影響管理的嚴(yán)格性,造成財(cái)務(wù)管理混亂。一些非私營的企業(yè),還會(huì)有“重銷售輕理財(cái)、重技術(shù)輕管理”現(xiàn)象,管理意識(shí)淡薄,限制了企業(yè)的長遠(yuǎn)健康發(fā)展。
(二)企業(yè)缺乏溝通管理,全員參與度不高。許多企業(yè)全面預(yù)算管理的實(shí)踐表明,全員參與度不高,普遍源于上下級(jí)沒有達(dá)成共識(shí),包括預(yù)算指標(biāo)壓力層層分解,程序過于隱秘,容易通過權(quán)威來讓下屬完全服從,缺乏對(duì)下屬預(yù)算指標(biāo)與執(zhí)行目標(biāo)的合理解釋,致使下級(jí)不認(rèn)真履行企業(yè)預(yù)算,只是追求本級(jí)單位預(yù)算最大化,影響企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
(三)管理目標(biāo)不清,缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)性。戰(zhàn)略目標(biāo)不清楚,則企業(yè)預(yù)算管理將會(huì)忽視企業(yè)長期目標(biāo),使各種適用于短期預(yù)算目標(biāo)的指標(biāo)不能符合企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的要求。過去很長一段時(shí)間,企業(yè)經(jīng)營者考核和企業(yè)預(yù)算目標(biāo)評(píng)估是分不開的,“突擊利潤”現(xiàn)象不可避免,業(yè)務(wù)差的公司,往往出售高質(zhì)量的股份、資產(chǎn)來達(dá)到利潤目標(biāo),但這種運(yùn)營模式嚴(yán)重不符合企業(yè)長期的戰(zhàn)略目標(biāo)。
(四)忽視了非財(cái)務(wù)部門的參與。全面預(yù)算管理工作嚴(yán)重依賴于組織的擔(dān)保,缺乏相應(yīng)組織體系。目前為止,嚴(yán)格的預(yù)算管理組織體系沒有在企業(yè)中普遍建立,從而不能有效的從組織層面視角達(dá)到企業(yè)預(yù)算管理的嚴(yán)肅性、規(guī)范性與權(quán)威性,企業(yè)預(yù)算只是形式,沒有發(fā)揮對(duì)應(yīng)的管理作用。大多數(shù)情形下,財(cái)務(wù)部門承擔(dān)了編制預(yù)算并負(fù)責(zé)實(shí)施的主要任務(wù)。財(cái)務(wù)部門是一個(gè)經(jīng)濟(jì)核算與控制的部門,可以通過貨幣資金掌握企業(yè)預(yù)算制定及預(yù)算安排的具體執(zhí)行,但缺乏業(yè)務(wù)層面的信息,還沒有具備成為預(yù)算管理組織體系重要組成部分的條件。財(cái)務(wù)部門與其他部門的信息不對(duì)稱容易造成沖突,質(zhì)疑預(yù)算的權(quán)威,打擊了科學(xué)制定預(yù)算和有效實(shí)施預(yù)算的積極性,使得企業(yè)全面預(yù)算管理達(dá)不到預(yù)期效果。
(五)預(yù)算的編制缺乏靈活性。預(yù)算編制是執(zhí)行預(yù)算管理的基礎(chǔ)。所以采用合適的方法編制預(yù)算,對(duì)預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有著重要的作用。盡管企業(yè)一定程度上在非正常因素上考慮了增量或減量,但是確定增量或減量大小的方法,帶有主觀臆斷性,不一定能達(dá)到預(yù)期效果。因此,對(duì)不同類型的經(jīng)濟(jì)主體,針對(duì)不同的經(jīng)濟(jì)內(nèi)容,應(yīng)采用多樣化的預(yù)算編制方法。
(六)欠缺有效的激勵(lì)措施,預(yù)算管理制度不健全。大多數(shù)企業(yè)采用各部門分別控制預(yù)算指標(biāo),輔助目標(biāo)預(yù)算的預(yù)算管理手段,欠缺有效的財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度。同時(shí),多數(shù)企業(yè)沒有明確的預(yù)算執(zhí)行流程和輔助手段,預(yù)算審查沒有具體到特定的責(zé)任中心,各部門缺乏成本控制的意識(shí),容易導(dǎo)致整體消費(fèi)支出大增。此外,預(yù)算審查未能妥善獎(jiǎng)勤罰懶,調(diào)動(dòng)員工積極性。預(yù)算執(zhí)行獎(jiǎng)懲模糊、約束不嚴(yán),薪酬激勵(lì)不符合企業(yè)的預(yù)算目標(biāo),企業(yè)對(duì)預(yù)算支出關(guān)注不夠,從而使得預(yù)算調(diào)整只是擺設(shè),預(yù)算的約束及激勵(lì)作用受到限制。
(一)樹立戰(zhàn)略導(dǎo)向型的預(yù)算管理理念。全面預(yù)算管理是促進(jìn)企業(yè)完成戰(zhàn)略目標(biāo),優(yōu)化資源配置,實(shí)現(xiàn)資本保值增值的有效工具之一。不遵循戰(zhàn)略預(yù)算就等于沒有目標(biāo),就很難實(shí)現(xiàn)企業(yè)自我價(jià)值,提高企業(yè)核心競爭力,同時(shí),沒有預(yù)算約束的戰(zhàn)略不具有實(shí)踐操作性。企業(yè)必須建立綜合性的戰(zhàn)略研究機(jī)制,明確長期與短期目標(biāo)。全面預(yù)算管理必須以戰(zhàn)略為導(dǎo)向,公司最高管理層負(fù)責(zé)組織與指揮,各子預(yù)算單元以及專項(xiàng)管理部門負(fù)責(zé)具體項(xiàng)目的編制與執(zhí)行。
(二)推行精細(xì)化生產(chǎn)經(jīng)營管理。企業(yè)的預(yù)算重點(diǎn)是突出成本預(yù)算控制。降低和控制企業(yè)成本,有利于開發(fā)企業(yè)內(nèi)部潛力,提高工作效率,增加收入,實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。而突出成本預(yù)算控制的重要手段是實(shí)施企業(yè)的精細(xì)化管理,通過明確預(yù)算控制目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)成本費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)的精細(xì)化,確立預(yù)算控制目標(biāo),落實(shí)責(zé)任,確保所有的成本預(yù)算高效進(jìn)行,拓展利潤平臺(tái),達(dá)到最大化公司利益的目標(biāo)。
(三)完善預(yù)算評(píng)價(jià)制度,適當(dāng)引入非財(cái)務(wù)指標(biāo)。各項(xiàng)管理工作的生命線是考核與獎(jiǎng)懲,只有通過科學(xué)合理的評(píng)價(jià)制度才能確保預(yù)算管理落到實(shí)處。完善全面預(yù)算管理的評(píng)價(jià)制度可以考慮設(shè)置業(yè)績考核體系,把全面預(yù)算目標(biāo)層層分解到部門、員工??偣拘б娌粌H僅體現(xiàn)在利潤,更多的體現(xiàn)在社會(huì)責(zé)任。因此還應(yīng)引入非財(cái)務(wù)指標(biāo)的評(píng)價(jià)作為預(yù)算考核體系的一種補(bǔ)充與完善,比如安全與環(huán)保指標(biāo)、節(jié)能減排指標(biāo)、顧客滿意度、產(chǎn)品可靠性與質(zhì)量、技術(shù)先進(jìn)性指標(biāo)等。通過把財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)綜合起來加以應(yīng)用,可使預(yù)算分析更加全面,更加客觀。
(四)強(qiáng)化管理意識(shí),更新管理觀念。我國絕大多數(shù)企業(yè)的法定代表人往往同時(shí)還兼職著其他職位,即集企業(yè)的控制和管理于一身,甚至采用家族企業(yè)管理模式。實(shí)現(xiàn)企業(yè)的全面預(yù)算管理,應(yīng)意識(shí)到企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心性及必要性,更新觀念,增強(qiáng)內(nèi)控意識(shí),并通過資金管理、財(cái)務(wù)控制與財(cái)務(wù)預(yù)算等具體手段來提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平。
(五)提高資源分配效果,使資源配置更到位、更準(zhǔn)確。預(yù)算應(yīng)當(dāng)縮短資源配置程序,提高處理速度,使一線團(tuán)隊(duì)及時(shí)得到并支配資源,以增強(qiáng)管理人員對(duì)資源決策的責(zé)任感,減少資源浪費(fèi)。■
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