高尚軍

【摘要】工程項目管理是一個復雜的系統(tǒng)工程，需要內(nèi)外部的共同努力，主要是挖掘企業(yè)內(nèi)部正能量，內(nèi)生動力，協(xié)同合作，做到責權利的合理有效的配置，通過項目組織管理模式、項目承包方式以及利潤分配的改進和創(chuàng)新，構架高效的項目管理組織體系，最終制定能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)、項目和員工三盈利的新型項目組織管理模式以及分配激勵機制，不斷提升工程項目管理水平，提升企業(yè)在市場的核心競爭力，促進建設施工企業(yè)抵御市場風險、提升公司盈利能力的水平，不斷提升公司上下員工的幸福指數(shù)，促進公司和諧健康可持續(xù)發(fā)展。

【關鍵詞】工程項目管理；問題；對策

工程項目管理是建設施工企業(yè)各項基礎管理工作的出發(fā)點和落腳點，是建設施工企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益的源泉。加強施工項目的規(guī)范管理，最大限度地提高施工項目的綜合效益，促進施工項目管理的科學化和規(guī)范化，是所有施工企業(yè)都面臨的重要課題。如何從國有企業(yè)公司項目組織管理模式的角度，研究企業(yè)如何通過項目組織管理模式、項目承包方式以及利潤分配的改進和創(chuàng)新，構架高效的項目管理組織體系，最終制定能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)、項目和員工三盈利的新型項目組織管理模式以及分配激勵機制， 具有重要的現(xiàn)實意義和深遠的歷史意義。

1. 工程企業(yè)項目管理的現(xiàn)狀

作為勞動密集型的工程施工企業(yè)，往往實行“公司——分公司——項目部——作業(yè)隊”的四級管理模式，管理機構龐雜、管理層次重復、管理職能交叉，項目經(jīng)理部作為一級核算組織，相對“固化”，責、權、利關系的不明確，嚴重制約了施工項目管理工作的規(guī)范運作，本該歸屬于項目部的各項職能，經(jīng)過公司、分公司的層層“過濾”，到項目經(jīng)理時已所剩無幾，致使項目經(jīng)理及其他項目部人員難以開展正常的工程管理；項目成本核算的界定模糊和管理滯后，極易造成施工項目的“前盈后虧”或“明盈暗虧”，從而最終導致企業(yè)整體虧損；績效考核工作的缺位或不到位，造成了“干好干壞一個樣”的大鍋飯現(xiàn)象，項目部人員缺乏責任感和危機感，工作能動性差，極易造成項目利潤流失，甚至存在“項目腐敗”。針對上述情況，“改革項目管理模式”可有效避免項目管理權限的過度分散現(xiàn)象，保證公司對工程項目進行有效監(jiān)控，可極大地調(diào)動項目管理人員的工作積極性，使之真正成為“以項目經(jīng)理為核心，以施工項目為核算對象，以項目目標管理責任書為依據(jù)，以創(chuàng)建優(yōu)質(zhì)高效工程為目標，集施工生產(chǎn)和經(jīng)營核算于一體的相對獨立的經(jīng)濟實體”，可取得顯著成效。

2. 工程企業(yè)項目管理的對策和措施

項目管理是系統(tǒng)工程，必須全面抓好落實。加強公司的經(jīng)營管理，重點抓好每一個項目的管理，確保每一個工程的利潤值。項目管理是一個復雜的系統(tǒng)工程，必須全面抓好，防止任何一個方面發(fā)生問題。根據(jù)一般公司目前硬件條件基本到位的特點，應當加強軟件方面的管理，重點抓好成本管理和索賠工作，這是企業(yè)獲取項目管理最大利潤最有效的措施。公司經(jīng)營管理的兩個重點一個是開源，一個是節(jié)流。開源做得好，節(jié)流做不好，一樣效益不佳。為什么會出現(xiàn)工程項目虧本或利潤空間縮水？主要原因是內(nèi)部管理混亂，管理水平低下。目前，技術人才、施工方案、施工工藝、進度控制、質(zhì)量控制、組織協(xié)調(diào)等硬件管理方面基本不存在大的問題，但合同、信息管理、成本控制等方面存在的問題較多。因此，應在加強工程項目的內(nèi)部管理上下功夫。

2.1加強管理意識。主要是要加強學習，更新觀念，以科學發(fā)展觀為指導，堅持改革，科學決策，銳意進取，開拓創(chuàng)新。加強市場調(diào)查和信息研究，提高決策的科學性；健全管理機制，加強監(jiān)督檢查，增強執(zhí)行力；以目標為導向，強化細節(jié)管理的重要性，加強流程控制和過程檢查；加強各職能部門間的協(xié)調(diào)配合，積極為營銷、工程、項目部解決問題，形成管理合力，圓滿完成預定的工作任務，向管理要效益。為此，從市場營銷開始，就要學會工程概算，做好信息篩選工作。各職能部門要充分論證、嚴格把關，避免決策失誤；嚴格簽審工程合同，多拿優(yōu)質(zhì)合同，保證合同有足夠的利潤空間。

2.2加強競爭、激勵機制。計劃經(jīng)濟時代留下的“劣根”還有一定的市場，吃大鍋飯，干多干少一個樣；提成與效益脫鉤，眼睛只有提成，沒有過程，沒有結果；職責不明確，責任不落實，獎罰不分明，沒有動力和競爭機制。要進一步明確各級崗位職責，對每個人定崗、定責，健全獎懲機制，明確階段性工作任務，按月實施考核，獎罰分明，真正做到責、權、利的有機結合，充分調(diào)動各級、各類人員的積極性。同時，改革單項提成制度，將單項提成改為項目專項獎金，與工程效益掛鉤。即某項工程完成后，分別盈虧情況，將利潤的10～20%作為獎勵。每一個部門的每一個人員依照工作崗位的難易程度，以及在完成該項目過程中的貢獻大小，分設若干等級的不同系數(shù)，實施工程項目獎金分配。也就是說，把大家的利益與效益捆綁在一起，盯住效益做工作，抓好流程和過程的控制，全力爭取效益，并努力實現(xiàn)利潤的最大化。另外，為了保證分、子公司利潤的最大化，也要把公司職能部門與之捆綁，每季度拿出利潤的10～20%，作為保障分公司創(chuàng)利潤的專項獎勵，分配方式也按系數(shù)實施。這里需要說明的是，目前實行的是工資加獎金制度，不是底薪加提成，工資是給夠了的，工作必須圍繞利潤展開，沒有利潤就沒有獎金。這是天經(jīng)地理的事，哪個企業(yè)都應該這樣做。當然，吃大鍋飯久了，改起來比較難。但是只要轉(zhuǎn)變觀念，就能夠逐步適應。有了效益，皆大歡喜；沒有效益，一切無從談起。

2.3重視成本管理。

2.3.1在過去相當一個時期，工程任務由公司發(fā)派給項目經(jīng)理，項目經(jīng)理除提成以外，盈虧都是企業(yè)的事，不重視成本管理。成本管理是指對項目的施工中所發(fā)生的全部生產(chǎn)費用總和的管理，是施工項目管理的重要子系統(tǒng)，包括成本預測、計劃、核算、分析、控制和考核。搞好成本管理是企業(yè)獲取利潤最重要的途徑。此項是項目管理工作中的弱項和難點，必須加強和做好此項工作。

（1）首先，要做好成本管理的基礎工作，如做好施工中的各種原始記錄、登記、統(tǒng)計、補充工程的預算和各種簽證。收集各種信息資料，管理好工程承包合同及各種文件資料，防止丟失造成索賠無依據(jù)。endprint

（2）成本管理從投標時開始抓起，要研究標書的內(nèi)容和有關要求，工程預算不能漏項漏量搞好投標報價。中標后依照經(jīng)濟合同法的有關規(guī)定與發(fā)包商簽約，合同中不能有不平等條款，同時明確界定工程項目數(shù)量和地質(zhì)條件以防索賠扯皮。

（3）對成本管理人員要分工明確，職責清楚，加強過程中的督促和檢查。

（4）做好成本預測。

（5）要做好成本計劃，要盡量做細，做到按計劃的施工。

（6）做好成本控制，重點是做好占成本最大的材料費控制，杜絕不合理的開支。

（7）加強統(tǒng)計和核算，對存在的問題進行分析找出問題的原因，及時制定對策，將成本控制在計劃成本內(nèi)，確保控制目標的實現(xiàn)，提高經(jīng)濟效益。

2.3.2注意賒銷材料的價格與現(xiàn)價購買的價格之間也存在成本價差，這一點也應當引起重視。同時，公司在積極開源的同時，要注意節(jié)流，每一分錢都要花在刀刃上，防止企業(yè)資金外流。比如給各部門核定的汽油量，要實行定點加油，保證所配給的汽油絕大多數(shù)用在工作上。特殊情況下需要臨時在異地加油，需及時向領導報告，返回后公司后及時請批準人簽字確認。否則，財務部門對異地加油的票據(jù)不予認可。

2.4加強施工索賠。施工索賠是由于非承包商自身的原因發(fā)生合同規(guī)定之外的額外工作或損失所要求的費用補償。在工程施工過程中項目的變更增減和不可預測的情況變化是難免的，因此項目索賠工作十分重要，它是關系到項目利潤的關鍵問題。過去索賠意識不強，也不懂得索賠的和方法，造成合同外的工程和損失得不到應有的補償。首先，要增強索賠意識，要懂得索賠是應得的補償，索賠是獲取項目利潤的重要途徑。二是，要做好索賠的基礎工作，如各種索賠資料（如工程補充預算、變更指令、各種簽證、實物拍照、聲、相資料）的收集和整理，做到索賠有依據(jù)。該對方簽字的一定要簽字，資料要齊全。三是，研究索賠技巧，有理有利有節(jié)地洽談，爭取最大索賠額。四是，注意索賠時效，及時做好索賠工作，避免超時效而得不到索賠。必要時，要通過法律途徑維護公司的正當權益。

2.5增強項目經(jīng)理責任心。實行工程項目經(jīng)理負責制符合國際貫例。但現(xiàn)實中項目經(jīng)理的責權利明顯不均，眼里只有點子，沒有責任。主要是點子的刺激力較小，導致人員工作效力低，購料不及時到位，影響施工進度，成本大、項目虧等問題。今后，實行項目經(jīng)理承包制，明確上交公司額度后，實施項目放權，使項目經(jīng)理真正有責有權，做到責、權、利相結合。增強項目經(jīng)理的責任心，發(fā)揮主觀能動作用，加強成本和質(zhì)量控制，盡職盡責的管理好項目，力爭獲取項目的最大利潤。

2.6加強公司內(nèi)部管理。改革公司管理模式，變職務管理為流程管理。以崗位責任為基礎，規(guī)范工作程序，明確各級的責權利，嚴格控制流程，加強檢查考核，按職責抓好落實。在企業(yè)沒有權力的大小之分，只有崗位職責的不同；崗位可以根據(jù)實際情況予以合并，但職責不能漏項。要通過職責劃分，設置不同的工作流程，以流程決定權力，一級向一級負責，把職責約定的事情從頭到尾、自始至終地做好。期間需要注意的是，該請示的事情一定要請示，該匯報的一定要匯報，不能自行其事。反之，就沒有必要再作請示匯報，取消繁瑣的中間環(huán)節(jié)，提高工作質(zhì)量和效率。

2.7加強分公司的管理。選擇對分公司比較切合實際的管理模式，要堅定不移地按照體制走下去，依照目標責任書實施管理。各部門要轉(zhuǎn)變觀念，順應新體制的要求，自覺將過去的保姆式管理轉(zhuǎn)化為一種服務和保障。要按職責分工，通力協(xié)作，密切配合，加強對工程項目的宏觀管理與微觀指導，最大限度地規(guī)避合同風險、資金風險、質(zhì)量安全風險，積極支持分公司多創(chuàng)效益。

總之，工程項目管理是一個復雜的系統(tǒng)工程，需要內(nèi)外部的共同努力，主要是挖掘企業(yè)內(nèi)部正能量，內(nèi)生動力，協(xié)同合作，做到責權利的合理有效的配置，不斷提升工程項目管理水平，提升企業(yè)在市場的核心競爭力，促進建設施工企業(yè)抵御市場風險、提升公司盈利能力的水平，不斷提升公司上下員工的幸福指數(shù)，促進公司和諧健康可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻

[1]楊志惠.淺談創(chuàng)精品工程施工質(zhì)量控制措施[J]福建建設科技，2007（3）.

[2]劉向敬.建設項目施工管理的重點和方法[J]建筑管理現(xiàn)代化，2003（1）.endprint