段加富

摘要：動力能源公司在KPI體系改革中，不僅強調(diào)KPI在績效考核中的作用，更強調(diào)其對于公司戰(zhàn)略目標實踐的引導性，進而形成戰(zhàn)略導向、自身成長、適度挑戰(zhàn)性的KPI體系。KPI實踐的結(jié)果不僅是與戰(zhàn)略目標高度相關(guān)，更重要的是，從公司戰(zhàn)略高度出發(fā)，以KPI形成職能部門與業(yè)務部門的協(xié)同紐帶。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略執(zhí)行；KPI；動力能源公司

中圖分類號：TU393.3 文獻標識碼：A

文章編號：1005-913X（2014）01-0101-02

沒有不好的戰(zhàn)略，只有不好的執(zhí)行。如何將既定的戰(zhàn)略落地執(zhí)行，能否有效地實現(xiàn)戰(zhàn)略實施，往往是戰(zhàn)略管理成功與否的關(guān)鍵。戰(zhàn)略執(zhí)行力不足，所表現(xiàn)出來的問題就是：一方面：公司戰(zhàn)略對各部門工作導向作用不明顯，另一方面：各部門工作對戰(zhàn)略的支持程度弱。公司各項工作開展比較松散，資源調(diào)配不統(tǒng)一，沒有形成上下一盤棋的工作態(tài)勢。也就是“公司的戰(zhàn)略如何有效的調(diào)配有限的資源指導各部門工作”和“部門工作如何支持公司戰(zhàn)略落地”兩個問題。

首都機場動力能源公司是隸屬首都機場集團的二級自公司，管轄首都機場地區(qū)水、電、氣、暖、冷五大能源系統(tǒng)以及航空垃圾焚燒、污水處理、中水生產(chǎn)以及航站樓等用戶能源系統(tǒng)運維業(yè)務，不論業(yè)務種類還是業(yè)務規(guī)模在民航能源管理行業(yè)內(nèi)均是首屈一指。規(guī)模大、種類多，各業(yè)務生產(chǎn)流程和工藝差別大，各分公司在業(yè)務性質(zhì)、資源基礎(chǔ)、管理水平等方面均存在較大差距。帶來管理上的難度，指標難以相互借鑒和對接，KPI指標的個性化程度高。

作為一家有著相對久遠的大型國有企業(yè)，在企業(yè)改革和發(fā)展過程中，關(guān)鍵業(yè)績考核成為了企業(yè)發(fā)展中相當關(guān)鍵的一次改革措施。早在2005年公司就建立了KPI考核制度，但當時的考核還比較原始，更多的是要解決如何分配薪酬和績效，隨著公司的發(fā)展和管理觀念的轉(zhuǎn)變，公司逐漸意識到，KPI應該作為戰(zhàn)略工具，而不是薪酬分配工具。

一、戰(zhàn)略分解

戰(zhàn)略是宏觀的目標，要做到可執(zhí)行，就要進行逐級分解，實現(xiàn)部門工作與公司戰(zhàn)略目標的契合。但事實是，在很多情況下，各部門“解碼”戰(zhàn)略的能力不同，與戰(zhàn)略執(zhí)行方向和執(zhí)行目標存在較大的差異。而KPI的整體考核目標過度關(guān)注了過程性行為，形成了單個“事件”導向的考核事項羅列，按時按量完成了單項事務，即形成績效考核的加分項，于是形成了更高的績效，更高的成本，更低的業(yè)務相關(guān)度。這種“形式化”的KPI不僅存在人力資源部，在各業(yè)務部門自身制定KPI考核體系時，甚至形成行政事項為主體過程即可能在績效考核中達標。KPI不能起到在績效考核中起到實質(zhì)性的的作用。在考評中，KPI考核體系與業(yè)務發(fā)展目標的游離。

對公司戰(zhàn)略目標進行分解的過程，就是將宏觀的、不具操作性的戰(zhàn)略目標，逐級分解成為微觀的、可操作、可衡量的目標和指標。在分解進程中，分為戰(zhàn)略、規(guī)劃、目標、指標四個級別并形成四層不同的KPI體系，在四級標的實踐中，列出了公司領(lǐng)導，經(jīng)營規(guī)劃、業(yè)務部門的各自職責。

二、有效的分解，有力的執(zhí)行

KPI既然是要作為引導各部門公司為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的工具，那么KPI分解過程必然成為基于戰(zhàn)略流程而非功能。因此，那些能產(chǎn)生結(jié)果導向的流程必然是具體、可衡量、可達到、彼此相關(guān)，并在具體時間內(nèi)執(zhí)行的。因此在“四級戰(zhàn)略分解”的基礎(chǔ)上，動力能源公司在確定KPI指標內(nèi)容時，從不同維度進行綜合考慮，更加高效的分解，每個KPI都能使不同崗位、不同部門產(chǎn)生有效的行為指向。

一個例子是，為了加快戰(zhàn)略實踐進程，動力能源公司針對多能源公司建立個適用的KPI體系。為了通過KPI手段將不同種類、不同性質(zhì)的各項業(yè)務統(tǒng)一到公司總體的戰(zhàn)略目標上來，動力能源公司的KPI體系和指標在設(shè)計時綜合考慮了各業(yè)務單位、職能部門之間的聯(lián)系，從分析公司內(nèi)部流程入手，找出各類產(chǎn)品生產(chǎn)流程的關(guān)鍵節(jié)點和主要環(huán)節(jié)，以實現(xiàn)不同機構(gòu)間的有效協(xié)同。

例如，首都機場供暖系統(tǒng)由首都機場集中供熱站、供暖站、航站樓熱力點和末端等用戶組成，能源流程涉及燃氣、暖通、航站樓三個分公司，最終的能源產(chǎn)品是航站樓夏季的制冷保障溫度。為了保證終端溫度的質(zhì)量，KPI指標給予了明確的導向。航站樓分公司KPI指標為“樓內(nèi)溫度合格率”，同時要求暖通分工司 “按需供冷”的前提下實現(xiàn)節(jié)能，KPI同時考核“樓內(nèi)溫度合格率”和“單位制冷能耗”兩個指標，為了完成溫度標準，有可能會損失一定的能耗。要求燃氣分公司保證天然氣的不間斷供應，KPI指標為“燃氣壓力合格率”。以此對能源產(chǎn)片鏈條上不同業(yè)務部門，根據(jù)公司總體的運行策略和部門職責，科學引導，實現(xiàn)不同部門間的有效協(xié)同。

三、不是為了考核而考核

KPI考核是一種管理工具和手段，而不是管理的目的，不能單純的將KPI作為兌現(xiàn)部門獎金的依據(jù)。最終目的是通過考核手段，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略和經(jīng)營目標的執(zhí)行，實現(xiàn)部門職責的落實和部門的成長。

據(jù)此，KPI指標的設(shè)計應遵循以下原則：一是戰(zhàn)略導向原則：公司戰(zhàn)略逐級分解，實現(xiàn)部門工作與公司戰(zhàn)略目標的契合；二是自身成長原則：以實現(xiàn)部門自身成長為目的，以KPI考核為手段；三是挑戰(zhàn)原則：部門KPI指標的設(shè)定指標應對部門工作具有挑戰(zhàn)性，目前完成有難度，通過努力能夠達到的。以下是KPI指標設(shè)計采用的模型。

四、強調(diào)“KEY”——關(guān)鍵

20%的改進能產(chǎn)生80%的效果，這樣的“二八定律”對于建立引導式的KPI體系非常適用。通過對比目標和現(xiàn)狀之間的差距找到關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，動力能源公司針對性地制定相應的KPI指標，從而從整體上推進戰(zhàn)略實施。關(guān)鍵目標加速變革進程是通過兩方面實現(xiàn)的，一是縮減指標數(shù)量，使執(zhí)行指向更明確。 另一方面則是抓住公司級的關(guān)鍵目標。

針對前者，由于每個部門的精力都是有限的，KPI指標制定的目的就是要引導被考核部門將更多的精力集中到對實現(xiàn)公司戰(zhàn)略有重要影響的工作上來。為了能夠突出管理重點，各被考核部門的指標數(shù)量和權(quán)重都進行了相應的控制和限定。一般來講，職能部門指標數(shù)量為6—7個，分公司由于要完成公司安排的重點工作，具有3—4個共性（常規(guī)）指標，KPI指標總數(shù)一般為10個。每個指標權(quán)重不低于5%，最高不超過30%。

限制指標數(shù)量和權(quán)重的作用還表現(xiàn)在能夠使得各被考核部門KPI得分更加公平，因指標數(shù)量保持一直，指標權(quán)重不會出現(xiàn)過大差距，每個被考核部門大權(quán)重和小權(quán)重的指標數(shù)量相近，保證各被考核部門指標的公平性。

同時由于指標少，更要求直接瞄準被考核部門的執(zhí)行要害，明確公司對各部門的要求。以分公司指標為例，各分公司由于業(yè)務類別不同，考核重點差別很大。例如：水電公司關(guān)鍵指標在于安全效率，促進正常率和能源回收率是主要考核指標； 暖通公司則旨在節(jié)能和服務，其主要指標是降低單位能耗，提升室溫合格率。

事實上，差異化的關(guān)鍵指標與動力能源公司多種能源不同運營狀況，以及不同支持性機構(gòu)在新戰(zhàn)略發(fā)展中的自身定位有關(guān)，不同業(yè)務部門各異但具適應性的關(guān)鍵指標，能保障動力能源公司的整體改進。

五、KPI引導體系的執(zhí)行力

（一）宣貫到位，消除認知差距

任何的管理手段，都要建立在公司全體高度認同的基礎(chǔ)上才能達成管理的初衷。KPI指標制定后，如何保證有效的落實和執(zhí)行是接下來要面對的主要問題。

職能部門和基層單位對戰(zhàn)略管理的重要性和KPI考核體系實施的意義存在認知差距。一般的職能部門能夠了解公司的戰(zhàn)略意圖和KPI考核的作用，而基層單位由于長期從事相對單一的業(yè)務工作，對公司的管理意圖不能全面的知曉和理解。職能部門是打仗的狀態(tài)，而基層單位是吃飯的狀態(tài)。

因此，KPI指標在制定過程中和制定完成后的宣貫都是非常重要的環(huán)節(jié)，通過各種會議、媒體將公司績效管理重點和KPI考核思路進行宣傳和講解，使得各被考核單位和其員工都能夠深入了解公司的考核意圖，認識到KPI指標和自身工作的緊密聯(lián)系。

（二）深度溝通，統(tǒng)一認識

KPI指標的過程實際上是一個博弈的過程，溝通在KPI指標制定過程中尤為重要。KPI指標管理部門，在給各部門下達KPI考核指標的過程中，實際上是要將公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營意圖對被考核部門進行灌輸，使其能夠充分了解公司的管理意圖和經(jīng)營目標，進而能夠理解公司想要通過某個指標達到哪些控制結(jié)果。同時，在溝通過程中，也能夠了解公司各部門在完成公司管理意圖和經(jīng)營目標上存在哪些問題和難度，需要公司給予哪些資源配備和流程調(diào)整方面的支持。

（三）不斷改革創(chuàng)新，實現(xiàn)責權(quán)利對等

KPI指標不能是一成不變的，各部門需要積極參與KPI體系制定，并及時反饋KPI執(zhí)行情況，既達到共識后進行考核，共重要的是，不同部門協(xié)同一致落實公司的戰(zhàn)略要求。并逐步做到被考核單位的責權(quán)利對等，在賦予其指標要求的同時，適當下發(fā)管理權(quán)限，同時根據(jù)完成指標所需要的客觀條件，合理的進行公司內(nèi)部資源的調(diào)配，以保證KPI指標的持續(xù)改進和可持續(xù)發(fā)展，使KPI體系充分滲透于公司不同機構(gòu)的執(zhí)行流程中。

強調(diào)目標引導的KPI考核體系，改變了原有KPI體系實現(xiàn)績效獎金分配為主旨的“分蛋糕”的辦法，規(guī)避了指標內(nèi)容和考核體系的要求與戰(zhàn)略執(zhí)行的管控要求相差較遠弊端。動力能源公司通過KPI逐級落實戰(zhàn)略目標的方法走在了集團的前面，在這個層面上做到了領(lǐng)先。公司遠愿、戰(zhàn)略、部門和個人工作導向相連接，進而得整體KPI體系具有高度集成性和整體可控性。

強調(diào)KPI的目標導向功能，進一步促進整體公司組織實現(xiàn)了自動變革能力，KPI指標的不斷改進和完善帶動著指引著各部門工作重心的調(diào)整和內(nèi)部管理手段的變革，KPI指標的不斷提高也促進了公司整體績效的提升，同時實現(xiàn)了自我成長和自我發(fā)展。

[責任編輯：紀姿含]

限制指標數(shù)量和權(quán)重的作用還表現(xiàn)在能夠使得各被考核部門KPI得分更加公平，因指標數(shù)量保持一直，指標權(quán)重不會出現(xiàn)過大差距，每個被考核部門大權(quán)重和小權(quán)重的指標數(shù)量相近，保證各被考核部門指標的公平性。

同時由于指標少，更要求直接瞄準被考核部門的執(zhí)行要害，明確公司對各部門的要求。以分公司指標為例，各分公司由于業(yè)務類別不同，考核重點差別很大。例如：水電公司關(guān)鍵指標在于安全效率，促進正常率和能源回收率是主要考核指標； 暖通公司則旨在節(jié)能和服務，其主要指標是降低單位能耗，提升室溫合格率。

事實上，差異化的關(guān)鍵指標與動力能源公司多種能源不同運營狀況，以及不同支持性機構(gòu)在新戰(zhàn)略發(fā)展中的自身定位有關(guān)，不同業(yè)務部門各異但具適應性的關(guān)鍵指標，能保障動力能源公司的整體改進。

五、KPI引導體系的執(zhí)行力

（一）宣貫到位，消除認知差距

任何的管理手段，都要建立在公司全體高度認同的基礎(chǔ)上才能達成管理的初衷。KPI指標制定后，如何保證有效的落實和執(zhí)行是接下來要面對的主要問題。

職能部門和基層單位對戰(zhàn)略管理的重要性和KPI考核體系實施的意義存在認知差距。一般的職能部門能夠了解公司的戰(zhàn)略意圖和KPI考核的作用，而基層單位由于長期從事相對單一的業(yè)務工作，對公司的管理意圖不能全面的知曉和理解。職能部門是打仗的狀態(tài)，而基層單位是吃飯的狀態(tài)。

因此，KPI指標在制定過程中和制定完成后的宣貫都是非常重要的環(huán)節(jié)，通過各種會議、媒體將公司績效管理重點和KPI考核思路進行宣傳和講解，使得各被考核單位和其員工都能夠深入了解公司的考核意圖，認識到KPI指標和自身工作的緊密聯(lián)系。

（二）深度溝通，統(tǒng)一認識

KPI指標的過程實際上是一個博弈的過程，溝通在KPI指標制定過程中尤為重要。KPI指標管理部門，在給各部門下達KPI考核指標的過程中，實際上是要將公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營意圖對被考核部門進行灌輸，使其能夠充分了解公司的管理意圖和經(jīng)營目標，進而能夠理解公司想要通過某個指標達到哪些控制結(jié)果。同時，在溝通過程中，也能夠了解公司各部門在完成公司管理意圖和經(jīng)營目標上存在哪些問題和難度，需要公司給予哪些資源配備和流程調(diào)整方面的支持。

（三）不斷改革創(chuàng)新，實現(xiàn)責權(quán)利對等

KPI指標不能是一成不變的，各部門需要積極參與KPI體系制定，并及時反饋KPI執(zhí)行情況，既達到共識后進行考核，共重要的是，不同部門協(xié)同一致落實公司的戰(zhàn)略要求。并逐步做到被考核單位的責權(quán)利對等，在賦予其指標要求的同時，適當下發(fā)管理權(quán)限，同時根據(jù)完成指標所需要的客觀條件，合理的進行公司內(nèi)部資源的調(diào)配，以保證KPI指標的持續(xù)改進和可持續(xù)發(fā)展，使KPI體系充分滲透于公司不同機構(gòu)的執(zhí)行流程中。

強調(diào)目標引導的KPI考核體系，改變了原有KPI體系實現(xiàn)績效獎金分配為主旨的“分蛋糕”的辦法，規(guī)避了指標內(nèi)容和考核體系的要求與戰(zhàn)略執(zhí)行的管控要求相差較遠弊端。動力能源公司通過KPI逐級落實戰(zhàn)略目標的方法走在了集團的前面，在這個層面上做到了領(lǐng)先。公司遠愿、戰(zhàn)略、部門和個人工作導向相連接，進而得整體KPI體系具有高度集成性和整體可控性。

強調(diào)KPI的目標導向功能，進一步促進整體公司組織實現(xiàn)了自動變革能力，KPI指標的不斷改進和完善帶動著指引著各部門工作重心的調(diào)整和內(nèi)部管理手段的變革，KPI指標的不斷提高也促進了公司整體績效的提升，同時實現(xiàn)了自我成長和自我發(fā)展。

[責任編輯：紀姿含]

限制指標數(shù)量和權(quán)重的作用還表現(xiàn)在能夠使得各被考核部門KPI得分更加公平，因指標數(shù)量保持一直，指標權(quán)重不會出現(xiàn)過大差距，每個被考核部門大權(quán)重和小權(quán)重的指標數(shù)量相近，保證各被考核部門指標的公平性。

同時由于指標少，更要求直接瞄準被考核部門的執(zhí)行要害，明確公司對各部門的要求。以分公司指標為例，各分公司由于業(yè)務類別不同，考核重點差別很大。例如：水電公司關(guān)鍵指標在于安全效率，促進正常率和能源回收率是主要考核指標； 暖通公司則旨在節(jié)能和服務，其主要指標是降低單位能耗，提升室溫合格率。

事實上，差異化的關(guān)鍵指標與動力能源公司多種能源不同運營狀況，以及不同支持性機構(gòu)在新戰(zhàn)略發(fā)展中的自身定位有關(guān)，不同業(yè)務部門各異但具適應性的關(guān)鍵指標，能保障動力能源公司的整體改進。

五、KPI引導體系的執(zhí)行力

（一）宣貫到位，消除認知差距

任何的管理手段，都要建立在公司全體高度認同的基礎(chǔ)上才能達成管理的初衷。KPI指標制定后，如何保證有效的落實和執(zhí)行是接下來要面對的主要問題。

職能部門和基層單位對戰(zhàn)略管理的重要性和KPI考核體系實施的意義存在認知差距。一般的職能部門能夠了解公司的戰(zhàn)略意圖和KPI考核的作用，而基層單位由于長期從事相對單一的業(yè)務工作，對公司的管理意圖不能全面的知曉和理解。職能部門是打仗的狀態(tài)，而基層單位是吃飯的狀態(tài)。

因此，KPI指標在制定過程中和制定完成后的宣貫都是非常重要的環(huán)節(jié)，通過各種會議、媒體將公司績效管理重點和KPI考核思路進行宣傳和講解，使得各被考核單位和其員工都能夠深入了解公司的考核意圖，認識到KPI指標和自身工作的緊密聯(lián)系。

（二）深度溝通，統(tǒng)一認識

KPI指標的過程實際上是一個博弈的過程，溝通在KPI指標制定過程中尤為重要。KPI指標管理部門，在給各部門下達KPI考核指標的過程中，實際上是要將公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營意圖對被考核部門進行灌輸，使其能夠充分了解公司的管理意圖和經(jīng)營目標，進而能夠理解公司想要通過某個指標達到哪些控制結(jié)果。同時，在溝通過程中，也能夠了解公司各部門在完成公司管理意圖和經(jīng)營目標上存在哪些問題和難度，需要公司給予哪些資源配備和流程調(diào)整方面的支持。

（三）不斷改革創(chuàng)新，實現(xiàn)責權(quán)利對等

KPI指標不能是一成不變的，各部門需要積極參與KPI體系制定，并及時反饋KPI執(zhí)行情況，既達到共識后進行考核，共重要的是，不同部門協(xié)同一致落實公司的戰(zhàn)略要求。并逐步做到被考核單位的責權(quán)利對等，在賦予其指標要求的同時，適當下發(fā)管理權(quán)限，同時根據(jù)完成指標所需要的客觀條件，合理的進行公司內(nèi)部資源的調(diào)配，以保證KPI指標的持續(xù)改進和可持續(xù)發(fā)展，使KPI體系充分滲透于公司不同機構(gòu)的執(zhí)行流程中。

強調(diào)目標引導的KPI考核體系，改變了原有KPI體系實現(xiàn)績效獎金分配為主旨的“分蛋糕”的辦法，規(guī)避了指標內(nèi)容和考核體系的要求與戰(zhàn)略執(zhí)行的管控要求相差較遠弊端。動力能源公司通過KPI逐級落實戰(zhàn)略目標的方法走在了集團的前面，在這個層面上做到了領(lǐng)先。公司遠愿、戰(zhàn)略、部門和個人工作導向相連接，進而得整體KPI體系具有高度集成性和整體可控性。

強調(diào)KPI的目標導向功能，進一步促進整體公司組織實現(xiàn)了自動變革能力，KPI指標的不斷改進和完善帶動著指引著各部門工作重心的調(diào)整和內(nèi)部管理手段的變革，KPI指標的不斷提高也促進了公司整體績效的提升，同時實現(xiàn)了自我成長和自我發(fā)展。

[責任編輯：紀姿含]