文│程清

救贖——成長型房企如何戰(zhàn)勝心魔

文│程清

在行業(yè)結(jié)構(gòu)急劇變動的這幾年，行業(yè)新生力量的呼聲此起彼伏：融創(chuàng)用4年多的時間從一家?guī)资畠|規(guī)模的公司，如今已經(jīng)具備與萬科一較高下的基礎(chǔ)；2012年華夏幸?；鶚I(yè)高舉“打造產(chǎn)業(yè)新城，建設(shè)幸福城市”的口號，開啟擴張之旅；陽光城用2年時間實現(xiàn)了業(yè)績從20億到200億的驚人轉(zhuǎn)變。

他們異軍突起于地產(chǎn)行業(yè)從黃金十年到白金十年轉(zhuǎn)變的這個階段。未來十年，整個市場的容量仍將會持續(xù)擴大，未來銷售額在千億以上的公司會增加，前十強的銷售額將會在2000億左右，但是公司的數(shù)量會變少。未來資產(chǎn)型的企業(yè)會產(chǎn)生一些新的發(fā)展模式，產(chǎn)品業(yè)態(tài)也會有更大的差異，有特色的公司仍會出來一大批。一個全新的時代需要全新的發(fā)展理念與差異化的商業(yè)模式。

簡而言之，成長型房企仍舊有成長的空間，只是成長的方式不同。尤其是在當前這個階段。

難以回避的現(xiàn)狀是，當前的市場環(huán)境與氛圍似乎預示著行業(yè)要進入史上最長的一次寒冬。那些規(guī)模較小、尚未練就全方位護體神功的房企，在降價承受度、融資能力、企業(yè)品牌、材料采購、資源整合等方面全面落入下風。2013年后，城市綜合體、文化地產(chǎn)、旅游休閑地產(chǎn)等將大量興起。因為投資大，門檻高，需要的各項資源要素眾多，中小房企難覓商機。

而在這種大背景下，短期內(nèi)來看，成長型房企將如何抵御行業(yè)整體低迷帶來的風險？如果這種低迷持續(xù)，它們未來的路又在何方？長期來看，成長型房企又將如何建立正確的戰(zhàn)略、管理、執(zhí)行的價值觀，去迎合已經(jīng)到來的全新時代？

本期封面報道，意在討論上述問題。我們選擇了已經(jīng)進入破產(chǎn)清算的嘉粵中國，通過他們的遭遇我們可以看到成長型房企發(fā)展過程中所要面臨的種種陷阱；我們邀請高通智庫剖析了嘉凱城如何在內(nèi)部整合與外部環(huán)境不利的條件下，如何調(diào)整戰(zhàn)略，如何尋找驅(qū)動力；我們還研究了在產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)這一專業(yè)化領(lǐng)域，從事養(yǎng)老地產(chǎn)14年的太陽城，他們代表了產(chǎn)業(yè)細分的未來。

除了報道的部分，在中國房地產(chǎn)業(yè)協(xié)會的指導下，我們正在醞釀發(fā)起成立“成長型企業(yè)發(fā)展聯(lián)盟”，這一帶有公益性質(zhì)的聯(lián)盟，將旨在全面對接成長型企業(yè)，幫助他們解決在新時代健康發(fā)展的一切難題。

所謂成長型房企，首先他是規(guī)模不大的中小企業(yè)，但不是“襁褓”中的企業(yè)。在我們看來，他們渡過了萌芽期，即便經(jīng)歷了行業(yè)下行，對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生過懷疑，但仍舊對企業(yè)在房地產(chǎn)行業(yè)中有自己獨特位置的理想不改。他們至少存活了5年以上，有持續(xù)的土地資源獲取能力，在不同程度上表現(xiàn)出區(qū)域或整體擴張的態(tài)勢，時機、模式都對，他們能成為“攪局者”，有潛力成為一間令人欽佩的公司。

10多年來幾乎從不間斷的宏觀調(diào)控和瞬息萬變的市場環(huán)境，到底對大型地產(chǎn)企業(yè)亦或中小房企有何影響？新聞界天天鼓噪的話題并不重要，重要的是無論客觀上還是主觀上中國的地產(chǎn)界、金融界和新聞界自始至終都在鼓吹和實踐著一個論調(diào)：即中國房地產(chǎn)行業(yè)的出路和未來一定是2∶8黃金產(chǎn)業(yè)發(fā)展定律——中國香港地產(chǎn)格局，也就是20%的地產(chǎn)企業(yè)占有80%的市場份額。而金融界更是癡心不改地堅持著抓大放小嫌貧愛富的信貸政策和實際做法。

有志于且有基礎(chǔ)成為那20%的企業(yè)，都是成長型企業(yè)。業(yè)內(nèi)普遍判斷，中國房地產(chǎn)還有10年的平穩(wěn)發(fā)展期。但是，城市化急劇擴張基本結(jié)束，大鱷時代來臨，成長型房企面臨巨大的挑戰(zhàn)。大鱷進入，市場份額下降，發(fā)展空間縮小，土地及各種成本上升，利潤空間收縮，一線城市門檻太高，二、三線城市區(qū)域競爭激烈，四五線城市進入風險巨大以及企業(yè)自身的諸多問題，一旦發(fā)展速度減緩就開始暴露，如擴張過于激進，獲取資金能力不足，成本控制不力，人才流失等等，這些都是成長型企業(yè)所要遭遇的“攔路虎”。

當一定規(guī)模成為行業(yè)門檻的前提下，追求復合年增長率超過60%甚至100%的企業(yè)，步子大了多多少少都會有點“缺鈣”。說到底是成長的煩惱，即在快速成長中被掩蓋，同時又在急速行進中埋下隱患。

對于大型房企，近幾年已經(jīng)逐漸顯現(xiàn)出競爭趨同與模式趨同的傾向，昂貴的轉(zhuǎn)型成本與強大的路徑依賴使之不得不隨著傳統(tǒng)模式的音樂起舞，他們一般選擇規(guī)模化與標準化并舉，同時進行緩慢業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的應(yīng)對之策。而規(guī)模較小的成長型房企，盡管困難重重，但船小好調(diào)頭，如果積極摒棄傳統(tǒng)模式，輕裝上陣，創(chuàng)新發(fā)展理念，完全有可能通過3～5年打造一個標桿，開創(chuàng)一個模式，在行業(yè)發(fā)展的新時代搶占先機。

在華遠地產(chǎn)董事長任志強看來，經(jīng)濟下行的情況下可能正是中小企業(yè)尋求發(fā)展的契機。中小企業(yè)在經(jīng)濟下行中的困難很多來源于大型企業(yè)的業(yè)務(wù)下降。而獨立于大型企業(yè)的中小企業(yè)很可能會遇到發(fā)展契機。國內(nèi)目前實行的微刺激和定向降準對中小企業(yè)來說都是機遇。成長型企業(yè)就需要從悲觀情緒中發(fā)現(xiàn)微小的機遇，從中小企業(yè)中脫穎而出。

在明源地產(chǎn)研究院院長姚武看來，成長型企業(yè)未來必須從向土地要利潤，過渡到向運營要利潤。它的核心其實就在于房企利潤來源“模式”已經(jīng)出現(xiàn)轉(zhuǎn)變。中小企業(yè)如若還是像過去一樣，單純依靠土地增值或缺乏周轉(zhuǎn)支撐的“產(chǎn)品溢價”來獲得利潤，已經(jīng)不適合當前調(diào)控常態(tài)化背景下的市場環(huán)境了。

收購綠城的融創(chuàng)就是一個例子。要知道，就是在上市的2010年，融創(chuàng)的銷售額也不過只有84億元。而當時銷售額超百億的房企已有近20家。融創(chuàng)當時在全國的房企中也只能算是家“中小企業(yè)”，但通過合作，融創(chuàng)借助國企、央企力量獲得了低廉的項目融資成本，借助綠城、方興的力量，豐富了自己的高端產(chǎn)品線，利用自身強大的銷售能力，最終在短短4年里成為了房地產(chǎn)行業(yè)的一線房企。

同樣，陽光城、旭輝等福建房企也是通過調(diào)整運營策略等方式，在短短幾年內(nèi)完成了銷售額的爆發(fā)式增長。這些案例告訴我們，盡管房地產(chǎn)行業(yè)目前的經(jīng)營環(huán)境不如已經(jīng)過去的“黃金十年”那么美好，但也并不代表成長型房企沒有成長的土壤。最根本的是，企業(yè)能夠及時進行模式創(chuàng)新，根據(jù)整個宏觀經(jīng)濟面的發(fā)展趨勢，在行業(yè)內(nèi)開創(chuàng)全新的經(jīng)營模式。

陽光城是一家用2年時間實現(xiàn)了業(yè)績從20億到200億轉(zhuǎn)變的公司，其CEO陳凱如何看成長型房企快速做大？他認為首先必須要有清晰的戰(zhàn)略，不能什么都做，什么城市都進，一定是在差異化的戰(zhàn)略里面求生存、求發(fā)展，若是沒有清晰的戰(zhàn)略和差異化的戰(zhàn)略，快速成長就很難；此外投資要精準，因為大企業(yè)有七八十個項目，如果犧牲3～5個項目，對他們沒有影響，而成長型的企業(yè)一共十多個項目，兩三個項目就會造成全局性影響。

至于成長型企業(yè)經(jīng)常抱怨的融資難問題，任志強指出，想要獲得投資人信賴從而獲得融資的中小企業(yè)必須具備完整的治理結(jié)構(gòu)。他認為中小企業(yè)不能一開始就討論缺錢，討論錢的前提是自身已經(jīng)具備合理的治理結(jié)構(gòu)。治理要從求生存階段的“一人獨大”變成“分層管理”最后再走向成熟。在此基礎(chǔ)上，成長型企業(yè)才能更好地謀求合作。特別是在求生存的階段應(yīng)該回避矛盾尋求合作。通過合作，雙方實現(xiàn)優(yōu)劣勢互補形成強大的集體共同謀求生存和發(fā)展。

總之，這個行業(yè)仍舊不缺機會。新型城鎮(zhèn)化為成長型房企帶來了發(fā)展的新機遇。在新四化建設(shè)中（新型工業(yè)化、信息化、新型城鎮(zhèn)化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化）尋求企業(yè)的發(fā)展定位與價值，商業(yè)模式的集成創(chuàng)新與交叉創(chuàng)新。無論是價值鏈縱向整合，成為城市建設(shè)運營商，還是橫向整合成為復合地產(chǎn)商，均有極大發(fā)展空間。

這個機遇下首先要深刻理解時代特征，重新定位政企關(guān)系。2011～2015年處于行業(yè)的過渡調(diào)整期，地方政府土地財政問題仍將存在，地方政府與房地產(chǎn)企業(yè)的深度合作繼續(xù)維持，但合作模式有望出現(xiàn)調(diào)整。在區(qū)域格局調(diào)整與新型城鎮(zhèn)化的推動下，政府考核機制有望發(fā)生改變，隨著低碳城市、智能城市試點的鋪開，新一輪城市競爭序幕已經(jīng)拉開。如果整合市場資源，實施平臺戰(zhàn)略，對接城市發(fā)展新需求，將獲取更廣闊的發(fā)展空間。

在城鎮(zhèn)化背景下，成長型房企需要改變發(fā)展思路，進行跨界與整合，將產(chǎn)業(yè)升級、擴大內(nèi)需與新型城鎮(zhèn)化建設(shè)成為房企創(chuàng)新開發(fā)模式的著眼點與落腳點。發(fā)揮資源優(yōu)勢，開啟資源模式，如山水自然資源、歷史人文資源和優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)資源。改變發(fā)展模式，長線與短線結(jié)合，輕資產(chǎn)與部分資產(chǎn)自持結(jié)合；從追求“快速克隆”到實現(xiàn)“手工打造”，從“賣房子”到“賣服務(wù)”。

二、三線城市中小房地產(chǎn)開發(fā)商在發(fā)展過程中積累了資金和豐富的建設(shè)經(jīng)驗，并且有了成熟的企業(yè)模型和基本穩(wěn)定的團隊。中國區(qū)域經(jīng)濟正在深度調(diào)整，兩橫三縱的城市化戰(zhàn)略格局，集中式城鎮(zhèn)發(fā)展模式逐漸成型。對于中小企業(yè)而言，堅持重于選擇。在優(yōu)勢區(qū)域開模具、樹標桿，厚積而薄發(fā)，將更易取得成功。