趙文佳

投資歐洲去。

“長和系”一路向北，從芬蘭最大的廢物轉(zhuǎn)化能源公司，到西班牙電訊旗下的愛爾蘭電訊業(yè)務，李嘉誠不斷加碼投資歐洲的消息，讓內(nèi)地的企業(yè)家們也難免騷動起來。

當然，中國企業(yè)的國際化趨勢如今也愈加明顯。另一方面，歐洲集中了大批先進技術(shù)和國際化品牌企業(yè)，特別是優(yōu)良制造業(yè)的資源，并且體量相對較小，適宜并購。自然也就成為中國企業(yè)收購兼并所覬覦的對象。

但是對海外市場缺乏深入透徹的了解，以及自身缺乏國際并購經(jīng)驗等問題，讓中國企業(yè)在“走出去”時往往要支付過高的成本，同時還要提防各種障礙和陷阱。因此，一批跨國并購基金便瞅準了這個機會，孕育而生，為中國與海外資源做橋接。

曼達林基金也正是在此背景下誕生。2006年11月，《曼達林基金股東投資協(xié)議》 在北京正式簽署，曼達林自一落地便成為最大的中歐私募股權(quán)投資基金。其主要股東包括中國的國家開發(fā)銀行、中國進出口銀行以及意大利第二大銀行聯(lián)合圣保羅銀行。

雖有實力強勁的大股東護航，但曼達林基金成立不久便遭遇了全球范圍內(nèi)的金融危機，更要命的是接踵而至的歐債危機。如今，同期成立的不少歐洲基金仍在凈值附近徘徊，退出項目更是屈指可數(shù)。

曼達林會是例外嗎？作為中歐股權(quán)投資基金，它又如何幫助中國企業(yè)投資歐洲呢？

轉(zhuǎn)變投資策略

2008年爆發(fā)金融危機，曼達林洞察到市場環(huán)境的變化，隨即調(diào)整了投資策略和方向，開始轉(zhuǎn)向非周期性的行業(yè)，在一期基金所有投資項目中有60%的項目與醫(yī)藥相關(guān)。

另外，曼達林投資的歐洲企業(yè)，基本上都屬外向型，除了一個項目之外，其余投資項目的產(chǎn)品在歐洲以外的市場均占據(jù)50%以上的銷售份額。正因如此，分散了風險，減少了歐債危機的影響。

“截至去年9月底之前，我們一期基金已經(jīng)投完，投資的10個項目已經(jīng)退出4個，實現(xiàn)IRR（內(nèi)部收益率）20%以上?！甭_林基金執(zhí)行合伙人高臻告訴《英才》記者。

以這個業(yè)績來看，曼達林基金跟同期成立的歐洲基金包括亞洲基金相比較，回報率排在前列。之所以能在危機中取得如此業(yè)績，主要得益于曼達林基金的商業(yè)模式，即專注在中歐能夠產(chǎn)生協(xié)同效應的項目。

例如，選擇的歐洲投資項目，其產(chǎn)品或者技術(shù)在中國有非常廣闊的市場，曼達林就會幫助這個企業(yè)進入中國市場，在中國找一個合作伙伴，把生產(chǎn)或者技術(shù)移植過來，以更好地覆蓋市場，從而獲得銷售的增長和利潤的提升；曼達林投資的中國企業(yè)，會在歐洲市場為其尋找比較好的并購目標，并幫助其獲取對方的技術(shù)或者是全球性品牌。

“我們很好的利用了中歐兩邊的協(xié)同優(yōu)勢，曼達林一期基金投資了10個案子，在這10個案子之上又做了20個收購兼并，相當于平均每個項目上都會幫企業(yè)做兩筆收購并購?！备哒檎f。

“粘合”收購

與Pro-ipo這類單純的財務投資不同，并購需要與企業(yè)更深層次的參與，而在收購過程以及收購之后雙方的融合上，并購基金的作用不容小覷。

2008年9月曼達林基金聯(lián)手弘毅投資、高盛集團作為共同投資方，幫助中聯(lián)重科收購了世界三大混凝土機械制造商之一的意大利CIFA公司100%的股權(quán)，成為當時中國在歐洲最大的收購項目。

“收購CIFA從技術(shù)角度對中聯(lián)重科有非常重要的意義，因為CIFA擁有的一項核心技術(shù)，領(lǐng)先其他競爭對手至少在10年以上。另外，CIFA擁有歐洲的品牌和銷售渠道，也可以幫助中聯(lián)重科進行全球市場覆蓋?！备哒檎J為此次收購是多方共贏的一個典型案例。

實際上，在收購之前，曼達林就利用其在歐洲的人脈資源，對CIFA管理層狀況、賣方的訴求和顧慮，以及主要的客戶對企業(yè)的評價等情況做足了功課。收購過程中，對投資收購架構(gòu)的設(shè)計、融資的安排，曼達林也提出了很多建議，甚至細致到前期與媒體的溝通。而后期，并購基金還要發(fā)揮“粘合劑”的作用，讓雙方能充分了解對方的想法和考慮。

歐洲并購的注意事項

現(xiàn)在，國際化已成為評判現(xiàn)代企業(yè)的重要標準之一，越來越多的企業(yè)開始意識到“走出去”的意義以及緊迫性。

“從現(xiàn)在開始未來十年都是中國企業(yè)海外并購非常好的時期?！备哒橄颉队⒉拧酚浾呓榻B，中國企業(yè)之前的競爭力最主要還是體現(xiàn)在低成本制造能力上，真正形成特別技術(shù)優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)為數(shù)不多，擁有全球知名品牌、全球性銷售渠道的企業(yè)更是少之又少，中國企業(yè)普遍面臨轉(zhuǎn)型升級的壓力。

未來，中國企業(yè)向國際化進軍時，需要有先進的技術(shù)和全球知名的品牌，而這些都不是短期之內(nèi)靠自己的投資所能實現(xiàn)，更多的還是通過兼并收購來獲取。“近年來，中國企業(yè)特別是上市公司海外并購需求強烈，并購活動呈現(xiàn)趨熱態(tài)勢，從2000—2012年，A股上市公司參與海外并購近400起，并購數(shù)量年均增長率超過40%?！币晃徊①弻＜覍Α队⒉拧酚浾弑硎?。

雖然國內(nèi)企業(yè)在海外并購已然轟轟烈烈，但并購手法上卻還處于初期階段。

“做大規(guī)模的收購兼并，要非常注重跟當?shù)孛襟w、政府以及一些利益相關(guān)方的溝通，要讓對方明白你的目的是什么，未來你對這個企業(yè)怎么運作，否則很容易受到抵制。” 在高臻看來，并購時要考慮的地緣因素會直接影響并購的成功，但在這個方面中國的企業(yè)并不很重視。

針對歐洲企業(yè)特別是收購以技術(shù)、品牌為主的標的，高臻的建議是：如果買了一個運作良好的企業(yè)實體，從中國企業(yè)的管理者角度來講，需要管理意識的改進，更好地調(diào)動當?shù)氐膱F隊，用當?shù)厝巳ス芾砗眠@個企業(yè)。另外，還要對自己的企業(yè)做一些機制調(diào)整，以便實現(xiàn)有效監(jiān)控，同時又能很好的調(diào)動當?shù)貓F隊的積極性，把企業(yè)管理好。endprint