孟杰

“競爭讓對手無法安睡”——奧克斯集團董事長鄭堅江在業(yè)界是低調(diào)的企業(yè)家，但其所率領(lǐng)的奧克斯，卻堪稱家電行業(yè)張揚的攪局者。

1986年時，奧克斯是一家負債20萬的鄉(xiāng)辦鐘表零件廠，如今已發(fā)展為涵蓋電力、家電、通訊、地產(chǎn)、醫(yī)療、投資六大領(lǐng)域的企業(yè)集團，2013年集團營業(yè)規(guī)模達481億元。

在多元與專注的選擇上，鄭堅江也曾飽受激進、堅持、掙扎的漫長歷練，但他還是一一熬了過來。奧克斯集團不僅在家電制造領(lǐng)域不斷做大，也在地產(chǎn)、醫(yī)療、投資方面風生水起。

“不可能”的創(chuàng)業(yè)

出生在浙江寧波四明山腳下的鄭堅江，17歲初中畢業(yè)便自謀生路干起汽車修理工。1986年，年僅25歲的鄭堅江毛遂自薦，承包了鄉(xiāng)辦的龍觀鐘表零件廠。

所謂的零件廠，僅有7個員工，負債卻高達20多萬元，自成立后走馬看燈似地換了七任廠長都沒做起來。但這里卻成了鄭堅江以及奧克斯集團的起點。

接下來的數(shù)年里，鄭堅江帶領(lǐng)員工一同站車廂、睡地鋪、啃饅頭，四處奔波換回了小廠的生存，從代工電視機天線、電能表罩殼等不起眼的下游配套產(chǎn)品，到自主研發(fā)生產(chǎn)三星電能表。

1989年，三星電表廠率先成功研制塑料電能表罩殼，降低了成本，壓低了電能表的售價，新材質(zhì)最終被市場全面接受和普及。

緊接著，鄭堅江投資進入電能表整機制造領(lǐng)域，很快擁有了自己的拳頭產(chǎn)品——DD282型電能表。就在鄭堅江準備大展拳腳時，國家電力部門等六部委聯(lián)合下文，突然勒令停止生產(chǎn)該型電能表。

哀鴻遍野下，倔強的鄭堅江據(jù)理力爭，寫了一份近萬字的報告，申請尊重市場規(guī)律，取消停產(chǎn)發(fā)文，分析見解鞭辟入里。機械部領(lǐng)導批示：“一切按經(jīng)濟規(guī)律辦事，讓市場挑選?！?/p>

于是，危機成了轉(zhuǎn)機。短短幾年時間，就搶占國內(nèi)市場30%的市場份額，奠定了三星儀表在行業(yè)內(nèi)的龍頭地位。2011年6月，奧克斯集團旗下的三星電氣（601567.SH）成功掛牌上市。

積累起第一桶金后，鄭堅江又把目光瞄向空調(diào)制造領(lǐng)域。1994年，成立了寧波AUX電器有限公司。當時國內(nèi)已有大小空調(diào)生產(chǎn)商300余家，春蘭等產(chǎn)業(yè)巨頭如日中天。幾乎所有的人都認為，鄭堅江的機會不大。

但鄭堅江還是敏銳地把握住國內(nèi)空調(diào)消費爆發(fā)式增長的機遇，確立了奧克斯“優(yōu)質(zhì)平價”發(fā)展策略，主導推動空調(diào)的平價革命，并成功地讓當時的奢侈產(chǎn)品進入百姓家庭。

2001年后，奧克斯推出空調(diào)行業(yè)“事件營銷”的新模式：發(fā)布《空調(diào)成本白皮書》、《空調(diào)技術(shù)白皮書》，并通過“米盧代言”、“中巴之戰(zhàn)”、“9.11反恐計劃”等一系列火熱的事件營銷讓奧克斯迅速崛起。

受挫后的反思

在儀表和空調(diào)行業(yè)都取得成功后，像很多企業(yè)一樣，奧克斯也開始迅速多元化，什么行業(yè)賺錢就往什么行業(yè)擠。

2003年10月，曾做過汽車維修工的鄭堅江帶領(lǐng)奧克斯加入了火熱一時的造車陣營。此時的奧克斯根本沒有被列入轎車生產(chǎn)許可目錄。之前，在沒有手機生產(chǎn)牌照的情況下，鄭堅江力排眾議，進軍手機行業(yè)，結(jié)果國家果然放開了手機牌照的發(fā)放，但在發(fā)展汽車產(chǎn)業(yè)時，鄭堅江并沒有拿到轎車生產(chǎn)許可。2005年3月，奧克斯全面撤出汽車制造業(yè)。

鄭堅江從不諱言這次教訓：“不單是資本損失，更重要的是浪費了寶貴的發(fā)展機遇。但這是成長和成熟的必然代價?！?/p>

已經(jīng)習慣于發(fā)動一場場凌厲攻勢的鄭堅江開始冷靜反思。短暫的調(diào)整之后，奧克斯開始將價格策略下降到戰(zhàn)術(shù)層面，而品牌、技術(shù)則上升到核心戰(zhàn)略層面。

恰恰是從“價格優(yōu)勢”到“價值優(yōu)勢”的調(diào)整，使奧克斯抵擋了金融危機后經(jīng)濟增長放緩的沖擊。集團銷售收入從2010年262億元至2013年481億元，年均增速超過20%。

“我們最大的財富，不是來自高速擴張時期，而是來自危機，奧克斯因此學會了捕魚的本領(lǐng)?！彪m然沒做成汽車，但鄭堅江還是把辦企業(yè)比作開汽車，“學習正確把握方向（確保）、油門（爭取）、剎車（放棄）?！?/p>

隨著空調(diào)產(chǎn)業(yè)迅速跨入寡頭競爭時代，當“快魚吃慢魚與大魚吃小魚”同時上演時，鄭堅江意識到，“不進則退，慢進也是退。要么做大做強自己，要么被別人吞掉或淪為配角”。

面對更加激烈的行業(yè)競爭，正如家電專家劉步塵接受《英才》記者采訪所說的，將奧克斯的競爭策略概括為圍繞“品質(zhì)創(chuàng)新”核心，啟動新一輪“轉(zhuǎn)型升級”，完成品牌、服務、產(chǎn)品、渠道、營銷的綜合競爭體系建立，以實現(xiàn)機會擴張型向戰(zhàn)略成長型的轉(zhuǎn)變。

對于業(yè)內(nèi)頭疼的實體與電商左右互搏，鄭堅江的做法是線上線下互動、資源共享?！霸诰€上投放差異化產(chǎn)品、定制產(chǎn)品，確保線下不過多受沖擊。通過線下的終端體驗、物流配送、售后服務，確保線上利益?！?/p>

在不斷做強家電主業(yè)的同時，奧克斯分別在2006、2009年進軍醫(yī)療業(yè)和投資業(yè)，擁有浙江省規(guī)模最大的民營醫(yī)院，并在上海設(shè)立金融集團，參股3家銀行，開展融資租賃、商業(yè)保理、小額貸款等業(yè)務。

當然，更值得一提的是奧克斯地產(chǎn)。

自2000年進入地產(chǎn)以來，地產(chǎn)板塊眼下已成為集團的核心業(yè)務之一。官方披露的數(shù)據(jù)顯示，目前奧克斯地產(chǎn)已在華東、華北、環(huán)渤海等七大區(qū)域的15座城市開發(fā)和發(fā)展約50個項目，年開發(fā)能力超過600萬平方米，為中國房地產(chǎn)60強。

其地產(chǎn)業(yè)務五大板塊分別是奧克斯廣場商業(yè)綜合體、精品住宅、產(chǎn)業(yè)園區(qū)地產(chǎn)、旅游地產(chǎn)、養(yǎng)老地產(chǎn)，前兩塊業(yè)務比重更大。

在接受《英才》記者采訪時，鄭堅江卻認為，地產(chǎn)作為基礎(chǔ)性行業(yè)仍將穩(wěn)步發(fā)展，“政府將減少對地產(chǎn)的直接調(diào)控，而是通過增加供應、稅收等市場杠桿，建立長效調(diào)控機制，這有利于行業(yè)和企業(yè)健康發(fā)展?！眅ndprint