陳光明

（河海大學(xué) 商學(xué)院，江蘇 南京 211121）

一、引言

目前，我國已經(jīng)將民營企業(yè)放在與國有企業(yè)同等重要的地位，表明國家對民營企業(yè)地位的認(rèn)可和重視程度，但民營企業(yè)的發(fā)展壯大，絕非一日之功。民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期的成功多得益于企業(yè)創(chuàng)始人的機遇洞察力和決策判斷力，這個時期雖然沒有形成以團(tuán)隊的形式進(jìn)行決策和管理，但正是個人決策的高效率和靈活性才讓民營企業(yè)能夠適時調(diào)整發(fā)展方向。然而，隨著民營企業(yè)自身規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大尤其是當(dāng)企業(yè)進(jìn)入轉(zhuǎn)型期或變革時，企業(yè)創(chuàng)始人或者CEO都面臨更為復(fù)雜的管理和決策難題，解決這些難題單靠創(chuàng)始人個人的能力已難以支撐，企業(yè)更需要高層管理成員所構(gòu)成的管理班子來完成這一任務(wù)或者使命。但據(jù)筆者十多年的管理咨詢一線實踐發(fā)現(xiàn)，90%以上的民營企業(yè)在進(jìn)入這一階段時，其現(xiàn)有的高層管理團(tuán)隊[1]由于其自身的從業(yè)背景、文化背景、專業(yè)技能等因素的影響，往往發(fā)揮不了決策的作用，許多成員身在高位，不能依據(jù)外部環(huán)境及內(nèi)部發(fā)展的多種需求和變化作出判斷和選擇，對企業(yè)重大事項“議而不決”“議而難決”，甚至“決而失誤”的情況屢屢出現(xiàn)，以致創(chuàng)始人或者CEO本人也會陷入這種狀態(tài)［2］。誰來決策，有哪些人決策，是依靠原來的班子成員或者是重新組建決策班子？是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人面臨的最大難題。

目前，許多學(xué)者在研究組織績效時往往都把決定組織績效的主體放在“高層管理團(tuán)隊”身上，由此進(jìn)一步研究高層管理團(tuán)隊的背景、特征及其構(gòu)成對組織績效的影響，但其研究的結(jié)果多數(shù)弄不清楚高層管理團(tuán)隊是如何影響組織績效的［3］。筆者通過對近百家成長性的民營企業(yè)進(jìn)行一線的咨詢實踐和研究發(fā)現(xiàn)，影響組織正績效的并不是高管團(tuán)隊，而是核心決策團(tuán)隊，導(dǎo)致組織產(chǎn)生負(fù)績效的是沒有成功轉(zhuǎn)型的高層管理團(tuán)隊即“高層偽團(tuán)隊”［4］。上述結(jié)論，尤其在企業(yè)的初創(chuàng)期、轉(zhuǎn)型期、變革期表現(xiàn)得最為明顯。筆者通過比較高層管理團(tuán)隊與核心決策團(tuán)隊，最終識別兩者的決策方式和行為特點，以期為民營企業(yè)如何打造決策團(tuán)隊奠定基礎(chǔ)。

二、文獻(xiàn)回顧

伴隨日趨激烈的開放性市場競爭，團(tuán)隊建設(shè)在企業(yè)發(fā)展中的作用日益凸顯出來，而核心團(tuán)隊是否成熟直接決定著團(tuán)隊決策績效的高低，進(jìn)而決定企業(yè)的生存和持續(xù)成長，但目前理論界對核心決策團(tuán)隊的研究還比較少。

目前國內(nèi)外學(xué)者對于核心團(tuán)隊或核心決策團(tuán)隊尚無標(biāo)準(zhǔn)定義。胡蓓、陶國慶（2003）指出，企業(yè)的核心管理團(tuán)隊是指對企業(yè)具有無可匹敵價值的核心員工集合［5］。楊松令（2004）指出核心團(tuán)隊即由知識員工組成的忠于企業(yè)共同的目標(biāo)，為此努力且相互協(xié)作、共同承擔(dān)責(zé)任、正式的一小群人構(gòu)成［6］。景素奇（2005）認(rèn)為企業(yè)核心團(tuán)隊指能夠參與企業(yè)重大決策的相關(guān)高層人員所組成的企業(yè)高端層面組織［7］。徐一 （2010）將核心團(tuán)隊定義為：在高新技術(shù)企業(yè)中對公司重大經(jīng)營活動具有實際控制權(quán)、統(tǒng)籌規(guī)劃權(quán)、決策權(quán)和具有影響力的人員總稱，其組成主要包括公司的董事長、總經(jīng)理、董秘、副總經(jīng)理、技術(shù)總監(jiān)、市場總監(jiān)以及產(chǎn)品經(jīng)理/工程師、系統(tǒng)經(jīng)理/工程師、質(zhì)量經(jīng)理/工程師、測試經(jīng)理/工程師等核心技術(shù)負(fù)責(zé)人等，核心團(tuán)隊主要是指企業(yè)組織中的高級管理人員和核心技術(shù)人員［8］。而對核心團(tuán)隊形式與構(gòu)建的研究更是甚少。景素奇（2005）認(rèn)為核心團(tuán)隊產(chǎn)生有四種形式，并指出核心團(tuán)隊不是一成不變的。羅永勝（2008）核心團(tuán)隊包括高效的領(lǐng)導(dǎo)、高素質(zhì)的隊員、共同的目標(biāo)與具體目標(biāo)以及團(tuán)隊精神等基本特征，并提出核心團(tuán)隊建設(shè)應(yīng)該從團(tuán)隊成員選擇入手［9］。

國內(nèi)外學(xué)者對核心決策團(tuán)隊定義的界定、核心團(tuán)隊的組成、組織形式以及運作過程的研究是空白的，故對于核心決策團(tuán)隊的研究仍是學(xué)術(shù)界研究的重要方向之一。由于中國處在轉(zhuǎn)型期，絕大部分的民營企業(yè)也處在轉(zhuǎn)型期，無論是在企業(yè)的初創(chuàng)期、轉(zhuǎn)型期還是變革期，正是核心決策團(tuán)隊而不是高層管理團(tuán)隊在決策和運作企業(yè)［10］。認(rèn)清這一現(xiàn)實，我們不僅能夠從理論上擺脫僅僅圍繞高層管理團(tuán)隊及其互動而陷入“團(tuán)隊互動性”即UET“黑箱”誤區(qū)，而且從實踐上我們能夠摸清企業(yè)的決策主體到底是誰，為企業(yè)的核心決策團(tuán)隊建設(shè)提供指導(dǎo)，為民營企業(yè)真正解困并快速走向國際競爭舞臺提供支持。

三、研究設(shè)計與分析

依據(jù)筆者對百余家民營企業(yè)的跟蹤實踐指導(dǎo)和研究發(fā)現(xiàn)，影響企業(yè)決策績效的因素眾多，但主要集中在決策主體、決策組織以及決策模式三大方面或三個核心要素上。本文試圖從決策三要素即決策主體、決策組織、決策模式對核心決策團(tuán)隊和高管團(tuán)隊進(jìn)行比較研究，最終識別兩者的決策方式和行為特點，并進(jìn)而看出它們對決策績效的影響。

（一）決策主體對比

決策主體特征影響決策績效，我們選取決策主體的職位、來源、人數(shù)、專業(yè)性、工作年限、默契度、個性、隱性與顯性、話語分量9個維度對高層管理團(tuán)隊與核心決策團(tuán)隊進(jìn)行對比，是基于我們的調(diào)查和咨詢研究結(jié)果：從決策主體的角度分析這些要素及其它們的組合更能直觀地判斷出二者的決策績效［11］。

表1 決策主體特征對比

從表1可以看出，高管團(tuán)隊與核心決策團(tuán)隊的職位、來源不同，決定其各自的團(tuán)隊人數(shù)和成員的專業(yè)性，同時也決定了團(tuán)隊成員之間的默契度、個性和話語分量。進(jìn)一步講，高管團(tuán)隊由于其職位和來源均是以高管崗位為標(biāo)準(zhǔn)，就決定其團(tuán)隊成員的專業(yè)性相對不足、默契度和個性無法達(dá)到最佳組合，也正是由于這些原因，造成高管團(tuán)隊雖是顯性決策團(tuán)隊，但其話語權(quán)在決策制定中分量較輕。核心決策團(tuán)隊由于其成員不完全以崗位為標(biāo)準(zhǔn)，而是以解決任務(wù)為導(dǎo)向，所以在專業(yè)性方面要求較高，其成員間的個性具有互補性，默契度也較高。雖然該團(tuán)隊是隱性決策團(tuán)隊，但其話語權(quán)在決策制定中分量較重。

（二）決策組織對比

作為一個組織，無論是高管團(tuán)隊還是核心決策團(tuán)隊都有其不同的組織行為和組織特征，我們選取組織形式、角色、分工、議事風(fēng)格和規(guī)范、議事程序進(jìn)行對比，更能看清二者的不同組織形式對其決策績效的影響。

從表2可以看出，組織形式?jīng)Q定成員的角色與分工，上述三個方面又決定了團(tuán)隊成員的議事風(fēng)格、規(guī)范和程序。進(jìn)一步說，高管團(tuán)隊其組織形式是傳統(tǒng)的等級結(jié)構(gòu)，也決定了他們的角色與分工都是基于崗位、職位而進(jìn)行的，其議事風(fēng)格、規(guī)范和程序也基于崗位、職位而確定的，較多的體現(xiàn)為官僚主義，決策效率相對較低。核心決策團(tuán)隊由于其組織形式是以團(tuán)隊形式而體現(xiàn)的，所以其角色和分工都是依據(jù)任務(wù)而定的。上述三個方面又決定了該團(tuán)隊的議事風(fēng)格、規(guī)范和程序具有較多的民主性和平等性，決策效率也相對較高。

（三）決策模式對比

決策模式是決策系統(tǒng)中對決策過程客觀規(guī)律的表述，是決策者進(jìn)行決策必須遵循的規(guī)律。決策模式是為了獲得科學(xué)的決策應(yīng)遵循的活動程序和行動原則，它指導(dǎo)決策者進(jìn)行正確的決策。我們選取決策環(huán)境、決策質(zhì)量關(guān)鍵要素、決策過程關(guān)鍵要素以及決策方式四個維度對二者進(jìn)行對比，可以較為清晰地看出決策環(huán)境對決策質(zhì)量、決策過程以及決策方式的影響。而決策質(zhì)量關(guān)鍵因素、決策過程關(guān)鍵因素以及決策方式是影響決策模式的三大核心問題。

表2 決策組織對比

表3 決策環(huán)境對比

表4 決策方式

表5 決策質(zhì)量關(guān)鍵要素對比

表6 決策過程關(guān)鍵要素對比

從表3至表6可以看出，決策環(huán)境影響決策方式，不同的決策方式又影響其決策質(zhì)量，而決策質(zhì)量的高低與決策過程中團(tuán)隊成員的表現(xiàn)和參與度呈正相關(guān)關(guān)系。進(jìn)一步說，高管團(tuán)隊由于其決策環(huán)境相對穩(wěn)定、成熟，也就決定了其決策是在正式的、等級式結(jié)構(gòu)下進(jìn)行的，在此背景下，高管團(tuán)隊的決策方式往往采用群體決策，甚至個人決策，這在很大程度上會使其決策過程較少能體現(xiàn)民主性、平等性，這又導(dǎo)致其決策過程中成員不能充分參與決策，并進(jìn)一步影響決策質(zhì)量、決策績效乃至組織產(chǎn)出。尤其在高層偽團(tuán)隊成立初期或不成熟期，這種特征更為明顯，如果高管團(tuán)隊非常成熟，成員間的角色分工很清晰、決策程序和規(guī)范也能充分體現(xiàn)出平等性和民主性，那么該團(tuán)隊的決策質(zhì)量是較高的，決策過程中成員的參與度也是較高的，由此也會進(jìn)一步提升其決策績效和組織產(chǎn)出。核心決策團(tuán)隊如果所處的環(huán)境是不穩(wěn)定的，甚至是動蕩的，這就會迫使該團(tuán)隊的決策方式只有采用團(tuán)隊決策才能完成企業(yè)所賦予的使命和任務(wù)。在此背景下，團(tuán)隊的決策過程更多體現(xiàn)為科學(xué)性和民主性，其成員的參與度相對較高，這又進(jìn)一步?jīng)Q定了其決策質(zhì)量較高，也會大大提升決策績效和組織產(chǎn)出。

總體上來講，一方面決策主體影響著決策組織，決策主體和決策組織又決定其決策模式；另一方面說，決策組織作為企業(yè)的“體制”，在很大程度上又影響和制約著決策主體，并進(jìn)而影響其決策模式。圖1分析了高層管理團(tuán)隊與核心決策團(tuán)隊各自的特點。

圖1 高層管理團(tuán)隊與核心決策團(tuán)隊對比

四、結(jié)論

從對決策主體、決策組織和決策模式即決策三要素系統(tǒng)進(jìn)行研究分析發(fā)現(xiàn)，決策主體不一樣，決策組織不一樣、決策模式不一樣和決策績效不一樣，進(jìn)而影響組織產(chǎn)出。

平常人們所談?wù)摰母吖軋F(tuán)隊事實上是高層管理群體，而這些群體是以非團(tuán)隊的形式出現(xiàn)的，他們中的相關(guān)成員并非決策成員；而核心決策團(tuán)隊可能不以高層管理群體的形式出現(xiàn)，但是他們是真正的決策成員，由他們構(gòu)成的團(tuán)隊才是真正的決策團(tuán)隊。正是這二者之間的差異，造成其決策績效大不相同進(jìn)而影響組織產(chǎn)出。真正意義上的高管團(tuán)隊是一個決策團(tuán)隊，其成員均為決策主體，核心決策團(tuán)隊一旦由隱性走向顯性即從一般崗位走上高層崗位，二者不論從組織意義上還是概念意義上是一體的。具體見圖1所示。

我們曾對中部地區(qū)近百家成長型的民營企業(yè)作過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)核心決策團(tuán)隊與一般意義上的高管團(tuán)隊，在企業(yè)不同生命周期的表現(xiàn)形態(tài)是不一樣的。首先，在企業(yè)的變革期、轉(zhuǎn)型期，高管團(tuán)隊基本屬于“偽”高層團(tuán)隊，支撐企業(yè)渡過難關(guān)的是隱性核心決策團(tuán)隊，不論企業(yè)是由于外部環(huán)境所致或是內(nèi)部的因素變化所致。其次，隱性核心決策團(tuán)隊多出現(xiàn)在企業(yè)的不穩(wěn)定期，包括創(chuàng)業(yè)、成長、變革、轉(zhuǎn)型等期。正式的即顯性核心決策團(tuán)隊多出現(xiàn)在規(guī)范化、良性運行的企業(yè)，一般在規(guī)模化、長青期的企業(yè)較多。

從我國本土企業(yè)的實踐來看，高管團(tuán)隊并不是企業(yè)各個成長階段的決策主體，相反，核心決策團(tuán)隊在企業(yè)的許多成長階段是企業(yè)的真正決策主體，但其成員角色、議事風(fēng)格、決策方式并不為企業(yè)外圍人員所了解。對二者進(jìn)行科學(xué)的界定，無論從理論上或?qū)嵺`上，都有助于推動本土企業(yè)的成長。

本文的研究意義也就在于，通過二者的研究從理論上界定一般意義上的高管團(tuán)隊與核心決策團(tuán)隊的不同，以走出學(xué)術(shù)界長期的“團(tuán)隊互動性”研究誤區(qū)。從實踐意義上，建議中國的企業(yè)及企業(yè)家應(yīng)該把決策團(tuán)隊構(gòu)建的重心不僅放在高管團(tuán)隊上，更應(yīng)該放在核心決策團(tuán)隊的構(gòu)建上，這是中國民營企業(yè)走向健康、穩(wěn)健、規(guī)?；l(fā)展的內(nèi)在路徑。

［1］Ham brick D C，Mason P A.Upper Echelons：The Organization as a Reflection of Its Top Managers［J］.The Academy of Management Review，1984，（2）：193—206.

［2］陳光明.決策層狀況與企業(yè)興衰——基于中部地區(qū)成長性民營企業(yè)家視野的調(diào)查［J］.企業(yè)活力，2011，（10）：61—65.

［3］孫海法.高管團(tuán)隊組成特征、溝通頻率與組織績效的關(guān)系［J］.軟科學(xué)，2011，（6）：64—75.

［4］雷宏振.識別“偽團(tuán)隊”［J］.企業(yè)管理，2001，（7）：67.

［5］胡蓓，陶國慶.企業(yè)核心管理團(tuán)隊定價模型的構(gòu)建與分析［J］.科學(xué)學(xué)與科學(xué)技術(shù)管理，2003，（8）：70—73.

［6］楊松令.企業(yè)內(nèi)部控制與會計信息失真問題研究［J］.會計之友，2004，（11）：21—24.

［7］景素奇.企業(yè)的核心團(tuán)隊與核心人物［J］.中國釀造，2005，（2）：63—66.

［8］徐一.新技術(shù)企業(yè)核心團(tuán)隊激勵機構(gòu)及其影響因素分析［D］.武漢理工大學(xué)博士學(xué)位論文，2010.

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［11］陳光明.企業(yè)內(nèi)在管理界面核心成長要素模型研究［J］.科技進(jìn)步與對策，2013，（18）：102—103.