李 俊 林

(河北工業(yè)大學 人事處，天津 300401)

2006年，根據(jù)國家關于推進事業(yè)單位分配制度改革的精神，高等學校在崗位津貼制度實踐的基礎上，開始推行崗位績效和分級分類管理的崗位績效工資制度。崗位績效工資由崗位工資、薪級工資、績效工資和津補貼四部分組成，其中崗位工資和薪級工資為基本工資。崗位工資主要體現(xiàn)工作人員所聘崗位的職責和要求，實行一崗一薪，崗變薪變。高校崗位分為專業(yè)技術、管理和工勤技能崗位，工作人員按所聘崗位執(zhí)行相應的崗位工資標準。薪級工資主要體現(xiàn)工作人員的工作表現(xiàn)和資歷?？冃ЧべY主要體現(xiàn)工作人員的實績和貢獻。津補貼分為艱苦邊遠地區(qū)津貼和特殊崗位津補貼，國家對這兩種津補貼實行統(tǒng)一管理。

崗位績效工資制度在建立與崗位職責、工作業(yè)績、實際貢獻緊密聯(lián)系的分配激勵機制上有了顯著進步。但是，由于制度設計本身的問題，缺乏具體化的績效評價指標和評價方法，在績效工資的實施過程中，各高校大多采取暫時將原有校內津貼變成績效工資的方法，出現(xiàn)了“換湯不換藥”的尷尬局面，失去了本次改革應有的科學性和有效性。因此，認真總結多年來校內津貼制度的實踐經(jīng)驗，設計符合國情、契合高校工作人員職業(yè)特點的崗位績效工資體系，是當前高校人力資源管理的重要課題。

一、高等學校薪酬結構分析

薪酬是指單位根據(jù)員工所做貢獻，以及員工自身學識、技能、經(jīng)驗與創(chuàng)造付給員工的回報和答謝。它是一種等價交換的過程，是一項人力資源管理功能，是將組織戰(zhàn)略目標和價值觀轉化成具體行動方案，支持員工實施這些行動的管理流程。

目前，我國高等學校的薪酬包括崗位工資(G)、薪級工資(X)、績效工資(J)和津補貼(H)四部分。其中崗位工資、薪級工資和津補貼根據(jù)國家政策套改兌現(xiàn)；績效工資由各高校在核定總量的范圍內自主分配。

因此，高校工作人員薪酬結構如圖1。

圖1 高校工作人員薪酬基本結構

保障性薪酬是對高校員工學歷(學位)、專業(yè)技術職務、行政職務、職業(yè)技能、任職年限、工齡、崗位職責等人力資本含量的價值體現(xiàn)。激勵薪酬是學校根據(jù)個人或團隊實績和貢獻支付給員工的薪酬，是人力資源市場供求情況的客觀反應，是對員工工作實績和貢獻等勞動價值的體現(xiàn)。在國家現(xiàn)行高校工資架構中，堅持了保障優(yōu)先、激勵有效的原則，尊重人力資源價值規(guī)律的同時，客觀反映了工作人員工作實績和貢獻。因此，積極推進績效工資改革，充分發(fā)揮激勵薪酬作用是構建我國高等學校崗位績效工資體系的有效途徑。

二、高等學校獎勵性績效工資設計

我國高校實行的績效工資改革堅持總量控制、政策指導、自主分配的原則。制定科學公平、激勵有效的獎勵性績效工資制度是構建高?？冃ЧべY體系的關鍵。

(一) 獎勵性績效工資制度制定過程

由圖2可知，制定高校獎勵性績效工資必須堅持公平性、激勵性、合法性的原則，同時，還要充分考慮到學校發(fā)展戰(zhàn)略、學校人力資源薪酬總體戰(zhàn)略和其它外部因素的影響。良好的獎勵性績效

工資制度的目標應該和學校發(fā)展戰(zhàn)略目標相一致。

圖2 獎勵性績效工資制度的制定過程

(二)崗位分析與評價

崗位評價是在崗位分析的基礎上根據(jù)一定的評價方法，確定各類崗位對學校貢獻的大小，并賦予其相對價值。

根據(jù)高校崗位特點，崗位評價指標體系如表1所示。

表1 崗位評價指標體系

通過兩兩比較得到因素判斷矩陣，應用層次分析法(AHP法)測算各評價因數(shù)的權重值，經(jīng)過矩陣一致性驗證，對專家打分作出判斷，得到各因素的評價結果。以資格(A)為例計算其因素項的權重，如表2。

表2 某專家對因素類A的評價結果

注：“1”為同等重要；“3”為較重要；“5”為很重要；“7”為極其重要。

由此得到判斷矩陣，見表3。

表3 某專家對因素類A的三個因素項判斷矩陣

對以上矩陣用每列元素的和分別去除該列元素得到歸一化的判斷矩陣：

對各行元素分別求和得到一列向量(0.85，1.93，0.23)T并除以該行元素個數(shù)可得權重向量(0.28，0.64，0.08)T。因此，學歷(學位)、專業(yè)技術水平、國外學習經(jīng)歷三因素項在資格這一因素類中的權重分別為0.28，0.64，0.08。最后用估計矩陣一致性的方法對專家的打分作出判斷。由此得到崗位的評價等級，并賦于其相對值。

(三)崗位評價等級與獎勵性績效工資關系

崗位評價的目的就是根據(jù)崗位評價結果，確定各類崗位對學校貢獻的大小，并賦予其相對價值。崗位與獎勵性績效工資的關系可以是線性關系，也可以是非線性關系(見圖3)。圖3中，直線A反映了獎勵性績效工資隨著崗位等級的增長成線性增長；曲線M反映了獎勵性績效工資隨著崗位等級的增長成非線性增長，崗位等級低的獎勵性績效工資增長的速度慢于崗位等級高的。

圖3 崗位評價與獎勵性績效工資關系

崗位等級低的員工其工資水平也低，提高較少的激勵薪酬就能產(chǎn)生激勵作用；而崗位高的員工其工資也越高，只有增加較多的激勵薪酬才能達到激勵效果。因此，根據(jù)高校人力資源自身特點，選取M曲線作為高校崗位與獎勵性績效工資的關系曲線。

(四)獎勵性績效工資薪幅設計

高等學校的績效工資薪幅受到三個主要因素的影響：崗位評價結果、市場薪酬、績效工資總量。崗位評價結果是基礎，市場薪酬是參考，績效工資總量是限制。見圖4。

圖4 崗位績效薪幅

根據(jù)崗位評價結果，以學?？冃ЧべY總量為限，確定每一類崗位績效工資平均值，以此為基準，參考薪酬市場調研情況設計每一類崗位績效工資薪幅。最后根據(jù)國家對各類崗位的等級設置(專業(yè)技術崗設置13個等級，管理崗設置10個等級，工勤技能崗設置5個等級)，按照崗位評價與獎勵性績效工資關系曲線趨勢，將每類崗位分成相應等級的獎勵性績效工資薪幅。

各崗位中位W0為該崗位年均獎勵性績效工資，從高位到低位之間的差為獎勵性績效工資薪幅W=W2-W1。

三、特殊人才的激勵薪酬制度

特殊人才是指那些在某學術領域取得較高成就、享有較高的學術地位及社會聲望，在學術團隊、大學文化或社會階層中處于核心和靈魂地位的優(yōu)秀人才。其在高校中為數(shù)較少，但對學校發(fā)展意義重大，對高校整體目標的實現(xiàn)有著較高的價值。因此，這類人才的人力資本價值和業(yè)績貢獻難以評價，對于這部分特殊人才，可根據(jù)學校發(fā)展戰(zhàn)略需求，實行協(xié)議工資、項目工資等靈活多樣的薪酬制度。同時，由于這些特殊人才的物質生活已經(jīng)得到較大滿足，其優(yōu)勢需要主要集中在高層次的需要上，即自尊、榮譽、成就的需要。這時，非貨幣薪酬就成為貨幣薪酬的有效補充，通過設立校長特別獎、特殊醫(yī)療保健機制、帶薪渡假制度、參與學校管理等非貨幣精神元素的激勵，更能有效激發(fā)其內在潛力，為學校的發(fā)展做出更大貢獻。

四、高校薪酬的公平性分析

根據(jù)公平理論，員工在很大程度上是通過與他人所獲工資的對比來評價自己所獲的工資的，并且他們的工作態(tài)度與工作行為都會受到這種比較活動的影響。

當OA/IA=OB/IB時(OA為A員工績效所得；IA為A員工績效付出；為OB為B員工績效所得；IB為B員工績效付出)，員工感到公平，得到強有力的激勵作用，反之，就會產(chǎn)生不公平感。因此，單位的薪酬體系必須滿足公平要求，包括內部公平(單位內部員工比較中感受到的公平)、外部公平(員工同社會上相同相似可比崗位的薪酬水平比較后的公平感)和員工個人公平，其中內部公平和外部公平是薪酬設計的關鍵考慮因素。

高等學校在建立現(xiàn)代薪酬體系過程中，特別是由學校主導制定的崗位績效工資制度必須做到過程公開，結果客觀、公正。建立組織與員工的有效溝通機制，鼓勵員工主動參與薪酬制度的制定，通過充分的內部討論、外部調研，建立多類型、多層次科學有效的績效評價指標體系，以實現(xiàn)員工的內部公平、外部公平和個人公平的愿望，促進學校協(xié)調發(fā)展。

五、高等學?，F(xiàn)代薪酬體系的經(jīng)濟模型分析

在市場經(jīng)濟環(huán)境下，高校員工行為服從“經(jīng)濟人”假設[4]。因此，設總薪酬為W，根據(jù)高校現(xiàn)代薪酬結構可得：W=G+X+J+H=G+X+A+f(α)+H=B+f(α)。其中，J=A+f(α)；B=G+X+A+H。 其中，G為崗位工資；X為薪級工資；J為績效工資；H為津補貼；A為基礎性績效工資；B為保障性薪酬；α為員工工作實績和貢獻的績效工作量，α≥0。高校薪酬經(jīng)濟模型見圖5。

說明：0<α≤α1為基礎性績效工作量;α1<α ≤αmax 為獎勵性績效工作量;αmax<α為特殊貢獻。圖5 高校薪酬經(jīng)濟模型

由此可以看出：我國高校現(xiàn)代薪酬結構體系堅持了保障優(yōu)先、激勵有效的原則。保障性薪酬客觀地反映了高校職工的人力資本價值，是尊重知識，重視教育的客觀體現(xiàn)；激勵薪酬，實現(xiàn)了按勞分配，激勵有效，是對員工工作實績和貢獻的價值體現(xiàn)，符合市場經(jīng)濟環(huán)境下，人力資源價值規(guī)律。

六、結束語

構建現(xiàn)代薪酬激勵體系是一項復雜的系統(tǒng)工程，不可能一蹴而就。這需要組織管理者立足市場經(jīng)濟規(guī)律，以學校中長期發(fā)展戰(zhàn)略為導向，合理平衡各類人員之間的利益，實現(xiàn)公平與效率的辯證統(tǒng)一，實現(xiàn)最大激勵效應，促進學校利益和職工利益雙贏。高校大多為知識型員工，其具有很強的成就動機，在貨幣收入達到一定水平后，更注重追求公平、自由的競爭環(huán)境和自我價值實現(xiàn)。因此，在薪酬設計時重視貨幣薪酬的同時還要注重非貨幣薪酬的激勵作用。

參考文獻：

[1]鄭耀川.知識員工的報酬管理[M].北京：機械工程出版社，2006.

[2]肖曉亮，周清明.地方本科院校綜合實力評價的價值取向[J].內蒙古師范大學學報：教育科學版,2010，23(11)：11-13.

[3]楊燕綏，沈群紅，劉婉華，等.構建適合高校教師職業(yè)勞動特點的薪酬制度研究[J].中國高教研究，2004，(增刊)：19-26.

[4]石金濤.現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理[M]. 2版.上海：上海交通大學出版社，2006.