劉曉芳

安吉星處在一個尷尬的地位。作為最早進(jìn)入車聯(lián)網(wǎng)行業(yè)且活得最長的企業(yè)，它不但是眾多后來者追趕的對象，同時也是個活靶子。

600萬注冊用戶，卻仍然沒有找到合適的盈利模式，這是安吉星的一大驕傲的硬傷。

在中國，安吉星對外宣稱自己有70萬的活躍用戶，然而，一些上海通用汽車的用戶常見的反饋是，極少用。安吉星的存在似乎直接被解釋成了一個尷尬的小概率事件。

車聯(lián)網(wǎng)不搞英雄主義

在上海徐匯區(qū)虹梅路的新業(yè)園中，安吉星的辦公樓與上海騰訊大廈緊鄰，但氣象迥異，如果把安吉星交給張小龍去運(yùn)營，會做成什么樣的呢？這樣的假設(shè)當(dāng)然不會成立。張小龍的騰訊心經(jīng)是，只抓主場景，不做全功能，體系不可復(fù)雜，要避免打通、整合。這一套要放在安吉星，很可能會被視為“異教”。

2007年，美國安吉星再探中國，實際上，這也是它們事隔7年之后的第二次與上海汽車及上海通用的全面接觸。早在2000年的時候，安吉星闖蕩歐洲以失敗暫退，接著想轉(zhuǎn)戰(zhàn)中國市場，當(dāng)時上海通用泛亞研究院的工程師曾經(jīng)花了近一年時間來做各項技術(shù)參數(shù)的評估，終因風(fēng)險較大而放棄。

于洋，上海安吉星現(xiàn)任副總經(jīng)理，也是當(dāng)年三方談判的主力人員之一。他至今清楚地記得2007年與通用簽訂協(xié)議后，還有些泛亞的老人曾拿他打趣，“我曾經(jīng)做過的事，你們現(xiàn)在又撿起來了”。

2009年10月，上海安吉星經(jīng)過近兩年的籌備正式成立，上汽、美國安吉星與上海通用三方的合資股比是40%、40%和20%，上海通用是唯一的客戶。上海安吉星“撿起來的事”主要是為上海通用旗下的各主力車型提供遠(yuǎn)程安防安保服務(wù)，比如，碰撞自動求助、路邊救援協(xié)助、全音控免提電話、實時按需檢測和全程音控領(lǐng)航等等。

安吉星是全球較早的車聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之一，也是目前成立歷史時間較長的公司。汽車的電子系統(tǒng)遠(yuǎn)比手機(jī)等消費(fèi)類電子復(fù)雜，看似一個簡單的遠(yuǎn)程救助，實際需要將上層應(yīng)用跟汽車的底層CAN總線（控制器局域網(wǎng)絡(luò)總線）打通，其中會關(guān)聯(lián)到汽車的各種關(guān)鍵數(shù)據(jù)。因此，在1995年美國安吉星成立的時候，在通用內(nèi)部也是經(jīng)過激烈討論和力排眾議的一個結(jié)果。

基于這樣一個背景，通用一直以來都把持著對美國安吉星的絕對控股權(quán)。汽車行業(yè)雖然較早開始做聯(lián)網(wǎng)，但始終進(jìn)展緩慢，聯(lián)網(wǎng)也僅限于各汽車企業(yè)圍墻內(nèi)的私家花園。

“汽車內(nèi)涉及大量的編碼，對系統(tǒng)的可靠性要求很高，而且需要與運(yùn)營商配合，將通信功能穩(wěn)定、持續(xù)、可靠的與車匹配在一起，這是安吉星的核心能力。”于洋對現(xiàn)在拿互聯(lián)網(wǎng)思維強(qiáng)行輸入到汽車行業(yè)并不看好，“互聯(lián)網(wǎng)科技是一個個算法，是算法就可以變成產(chǎn)品，而車聯(lián)網(wǎng)不是Technology，而是Engineering，工程不是一個算法英雄能解決的，是戰(zhàn)役和團(tuán)隊的合作，各個環(huán)節(jié)都掌握著一個階段的關(guān)鍵瓶頸，是整合的策略?！?/p>

從1998年開始，上海通用在黑河、定海、三亞常年有幾百輛車在做測試，可以隨時掌握遠(yuǎn)程數(shù)據(jù)。在上海安吉星的合資初期，爭論一直存在，曾出現(xiàn)過幾個中方總監(jiān)和外方人士吵起來的情況，他們認(rèn)為“遠(yuǎn)程救防有什么難的”。不過在后來與外方技術(shù)人員的接觸中，于洋他們才知道做一輛，十輛很簡單，但做幾萬輛幾百萬輛才是能力，不同當(dāng)量，不同架構(gòu)和技術(shù)解決手段下，情形完全不同，據(jù)于洋回憶，多年前，有個品牌曾經(jīng)所有車輛在一個城市路上全停下來了，熄火了。“以前有上千家公司在做行車技術(shù)的小盒子，那時只要跟交管局搞好關(guān)系，告訴當(dāng)?shù)厮形锪鬟\(yùn)輸車，出租車都要裝，就行了。2007年車聯(lián)網(wǎng)概念進(jìn)入中國后，很多人恍然大悟，搖身一變變成了IT精英?！?/p>

曲折的決策路徑

“點(diǎn)上的創(chuàng)新誰都可以做，用嘴糊一個大橋過長江是很簡單的。5000個用戶可以，500萬用戶才是考驗?！焙芏鄷r候，于洋的看法不失犀利。

泛亞研究院曾經(jīng)所有的檢測設(shè)施都是由于洋主導(dǎo)建設(shè)，他對汽車測試標(biāo)準(zhǔn)甚為了解，“QRD是質(zhì)量，可靠性和耐久性，不是中國一個單純的質(zhì)量概念。儀表板的高溫測試達(dá)到120度，液晶屏的工作溫度有很大限制，不能過高，也不能過低，但價格差別高到8000元～9000元，低到只有2000元～3000元，零部件是相互關(guān)聯(lián)的，不是幾個技術(shù)點(diǎn)上的創(chuàng)新就可以的。”

安吉星在汽車發(fā)生碰撞的時刻，通過振鈴可以將信號全部上傳，有專門的圖層包括110和區(qū)域管理范圍，最近110電話和直線電話等詳細(xì)數(shù)據(jù)，可以讓救助人員第一時間在他管轄范圍內(nèi)趕到現(xiàn)場。同時，在他/她的數(shù)據(jù)庫里，當(dāng)事人血型、第一聯(lián)系人、帶什么工具等信息也會及時同步。在美國有些醫(yī)院基于安吉星的數(shù)據(jù)建模。

安全安保是于洋所解釋的金字塔結(jié)構(gòu)中最底層的基礎(chǔ)應(yīng)用，往上依次是信息，最上面是娛樂?！鞍布鞘菑牡讓油献卟⒉浑y，但從上往下走是難的，信息的整合決定事故之后反應(yīng)速度和全面性，這是能力。很多企業(yè)走到這里是一個墻。集成不是機(jī)械的，不是簡單的1+1。智能也不是把手機(jī)拴到脖子上，神經(jīng)系統(tǒng)卻沒有進(jìn)化。”于洋直言。

雖然于洋一直在強(qiáng)調(diào)安吉星體系的能力，但實際在他的心里也藏著一個結(jié)。有時候過分強(qiáng)調(diào)某部分的優(yōu)勢，實際也是一種對其他方面的能力欠缺的掩飾，這一點(diǎn)他也清楚。上海安吉星受到最大的質(zhì)疑，是來自于金字塔上層信息娛樂應(yīng)用方面的本地化，明顯滯后于其競爭對手。目前，安吉星除了去年新推出的“車輛位置”及“社交分享”等少數(shù)信息娛樂應(yīng)用外，基本上少之又少。

來自圈內(nèi)一位同行的看法認(rèn)為，體系能力確實是安吉星的一大優(yōu)勢，但也構(gòu)成了它的一短板。安吉星內(nèi)部按PET產(chǎn)品工程管理團(tuán)隊的模式來運(yùn)營，橫向部門很多，有財務(wù)、采購、技術(shù)工程、規(guī)劃；另外縱向產(chǎn)品線也多，比如別克、雪佛蘭、君威和君越等等。每個項目都是以產(chǎn)品為導(dǎo)向，從一個概念到產(chǎn)品下線需要18月，產(chǎn)品線總監(jiān)需要整合所有資源。上海安吉星既要參與上海通用的采購、IT、規(guī)劃以及車聯(lián)網(wǎng)的PET會議，同時幾乎每天都要跟北美的安吉星，供應(yīng)商和呼叫中心進(jìn)行無數(shù)遍溝通。

通常一新項目由規(guī)劃牽頭，市場提需求，不能完全聽市場的，需要前瞻性，在北美安吉星客戶一天能反饋1000多個點(diǎn)子，需要一個很好的機(jī)制去過濾，這是規(guī)劃部職責(zé)，它們通過龍卷風(fēng)模型進(jìn)行不斷地篩選、預(yù)研和商業(yè)風(fēng)險評估，根據(jù)重要程度進(jìn)行決策。幾百萬元以上的投入通常要拉動北美的資源，然后由那邊批準(zhǔn)再下發(fā)費(fèi)用。百萬元以下的投入由上海通用、上汽及上海安吉星三方組成的執(zhí)委會決策。

這樣一種曲折的決策路徑與當(dāng)前快速的產(chǎn)品迭代更新模式本身存在一定的不相適宜。不過，在于洋看來，“很多人說通用官僚、決策慢，一個優(yōu)質(zhì)的決策過程不一定保證結(jié)果一定是好的，但可以保證概率。”

通用也在變，于洋作為上海安吉星老人，有更深的體會，“安吉星的老大從電信領(lǐng)域來的，搞娛樂，內(nèi)部也有過爭論，這是一個試錯的過程，不應(yīng)該過于擔(dān)憂和焦慮，IT只是技術(shù)手段，要擁抱改變。做不做是性質(zhì)的變化，怎么做是量變的過程。不是極端的Yes or No的問題。通過效率改變，與用戶分享價值。”

體系的議價能力

通用從去年開始也在面向第三方開發(fā)者開放車聯(lián)網(wǎng)平臺，一位業(yè)界人士認(rèn)為，這一動作會直接對安吉星產(chǎn)生掣肘的作用，意味著通用開始兩條腿走路，“安吉星長期不盈利的話，未來對于通用來講，會越來越成為一個昂貴的成本中心”。

“開發(fā)者與整車廠指望一個科技宅男把客戶需求整合進(jìn)去，不現(xiàn)實。”針對這類問題，于洋上來就直接針尖對麥芒，“在車聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，誰花錢誰支配知識產(chǎn)權(quán)，上線8～9個新應(yīng)用，不是最重要瓶頸，最難的是如何基于已有平臺去研發(fā)和整合。”

他接著舉了個例子，“有個家伙創(chuàng)業(yè)，把所有的導(dǎo)航儀模塊裝在一起就等于研發(fā)了，然后把系統(tǒng)給4S店，給客戶貼錢，管理軟件給你，交換使用費(fèi)，后裝聯(lián)盟，都很美好，但行不通。為什么？他們不了解4S店銷售經(jīng)理壓力有多大，對利益機(jī)制不了解，一邊是巨大的誘惑，一邊是壓力?？刂撇缓茫蛻艟蜁?。4S店人走了，把車機(jī)的號碼帶走，500個客戶帶走，到下一家就撬前一家的客戶。沒有用戶市場洞察力的研發(fā)，都是簡單粗暴型的。好比阿姨突然以為她是主人，以為可以為主人做決策了?！?/p>

在商業(yè)模式上，于洋也有自己的一套看法，從安全安保，到銷售服務(wù)、金融、保險，整條價值鏈壓縮的過程中，可以擠出“一塊肥肉”來，存在剩余價值。互聯(lián)網(wǎng)公司拿不到這塊肉，因為要落地，除非變成特斯拉，自己成為硬件廠商。他覺得，就是特斯拉也要往下沉，所以大家都有機(jī)會。

在整個鏈條中，整車廠的機(jī)會最大，因為整車與客戶后續(xù)有很大的粘性，整車廠擁有完整的線下團(tuán)隊，從研發(fā)到銷售的資源整合，包括用戶粘性，都是整車廠的資產(chǎn)，同時也是他們的議價能力?！罢噺S應(yīng)該主動去擁抱開放，與鏈條上的企業(yè)各拿各的錢，不過，整車廠可以把好吃的先吃掉，再拿去分，因為責(zé)任和能力在那里，他們具有整合能力。”

至于百度，騰訊這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)會不會攜帶大量的用戶資源倒逼，在車聯(lián)網(wǎng)上取得更好的戰(zhàn)略地位，于洋覺得，車聯(lián)網(wǎng)與移動網(wǎng)是競爭關(guān)系，不是屏與屏之間的競爭，不是在會上或合作過程中打來打去的關(guān)系。也不應(yīng)該是簡單的1+1合作，“捆在一起打折，集體打折，是賣菜的策略”。

“企業(yè)要做自己覺得對的東西，創(chuàng)新是一個中性詞，現(xiàn)在卻被異化到了一個很奇怪的程度，所謂互聯(lián)網(wǎng)英雄都是在拷貝，基于中國人徹底的原創(chuàng)的很少。而一旦有人商業(yè)成功就會被放大為人生導(dǎo)師，扛著創(chuàng)新的旗幟去搞別人?！庇谘笳f。