葉劍綱

石油銷售企業(yè)財會人員管理模式探討

葉劍綱

石油銷售企業(yè)經(jīng)過不斷的發(fā)展，逐步實現(xiàn)了企業(yè)集團化管理。石油銷售企業(yè)的主要特點是跨國、跨行業(yè)以及跨地區(qū)經(jīng)營，需要建立起具有自己特點的財務管理體制以滿足現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展需要。本文主要從石油銷售企業(yè)財會工作特點入手，闡述了如何通過石油銷售企業(yè)財會人員管理模式的構建來推動財務管理體制變革。

銷售企業(yè)；財會人員；管理模式

石油產(chǎn)業(yè)是關系到國計民生的國民經(jīng)濟重要產(chǎn)業(yè)，國家對石油銷售企業(yè)的改革和調(diào)整不斷向前推進，特別是大型石油公司強強聯(lián)合、民營企業(yè)實力規(guī)模越來越強大、成品油價格機制不斷變化，有些企業(yè)提出建設具有國際水準的成品油銷售企業(yè)。因此石油銷售企業(yè)需要圍繞企業(yè)經(jīng)營發(fā)展和戰(zhàn)略大局，更新理財觀念，加強財會人員隊伍建設。

一、石油銷售企業(yè)財會工作的特點

石油銷售企業(yè)是石化行業(yè)一體化產(chǎn)業(yè)鏈上的終端企業(yè)，在政府監(jiān)管下大型跨國企業(yè)和小型專業(yè)化企業(yè)并存，競爭性強。隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步建立，石油銷售企業(yè)無論規(guī)模大小已形成由人事管理、生產(chǎn)管理、營銷管理以及財務管理等職能系統(tǒng)構成的完整的管理工程。而財務管理作為一種價值管理，滲透到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面，無疑是企業(yè)管理系統(tǒng)中最重要的組成部分。

1.石油銷售企業(yè)的特點

一是產(chǎn)品市場統(tǒng)一開放，市場主體多元化，資源配置市場化；二是產(chǎn)品形態(tài)是液體，具有易燃、易爆、易變質(zhì)等危險性，在接卸、運輸、保管過程中需要嚴格的安全措施及質(zhì)量保護措施，以免給社會和消費者帶來危害；三是價格由市場決定，國家只根據(jù)國際成品油價格變動趨勢負責制定市場指導價格，成品油銷售企業(yè)則根據(jù)市場變化規(guī)律在一定幅度內(nèi)自主調(diào)節(jié)價格；四是以加油站為終端市場的營銷網(wǎng)絡體系，網(wǎng)點位置分散，覆蓋區(qū)域廣，同時受地方政府監(jiān)管，具有非常明顯的區(qū)域經(jīng)營性；五是將信息化技術運用到企業(yè)管理中，改變傳統(tǒng)的手工計量和核算模式，打破信息在時間和空間方面的界限，實現(xiàn)以ERP為核心的信息化管理。

2.石油銷售企業(yè)財會工作的特點

第一，專業(yè)性強。石油銷售企業(yè)財會人員不僅要具備相應的財會專業(yè)勝任能力，還要掌握石油產(chǎn)品知識和現(xiàn)代信息技術，才能真正地做到財務會計工作為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營服務。第二，會計政策制度高度統(tǒng)一。為簡化會計核算工作，增強不同區(qū)域銷售企業(yè)之間的可比性，各個單位采取同樣的會計政策和方法，使會計人員可以有更多的精力投身于財務管理，有利于企業(yè)管理層作出更為正確的生產(chǎn)經(jīng)營決策。第三，油品資源統(tǒng)一。大型石油銷售企業(yè)統(tǒng)一組織油品來源，統(tǒng)一組織調(diào)運、配送，統(tǒng)一結算，改變過去多頭結算，多家購進的分散局面。第四，資金集中管理。石油銷售企業(yè)屬于資金密集型行業(yè)，資金是石油銷售企業(yè)的生命線，由上級企業(yè)建立現(xiàn)金池，集中資金余額，統(tǒng)一調(diào)度、平衡資金頭寸，從而加快資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率。第五，數(shù)據(jù)信息平臺統(tǒng)一。石油銷售企業(yè)建立以ERP為核心的信息化管理系統(tǒng)，會計核算系統(tǒng)與企業(yè)的網(wǎng)上銀行、IC卡、油品進銷存、銀企互聯(lián)等有機銜接，意味著不同部門不再使用不同的數(shù)據(jù)庫來管理信息，使管理控制更為嚴密。

二、石油銷售企業(yè)財會人員管理模式構建

1.石油銷售財會人員管理模式

企業(yè)運行離不開真實可靠的會計信息，這在很大程度上得益于企業(yè)財會人員管理體制的運轉(zhuǎn)效果。目前財會人員管理模式主要有以下三種：一是屬地管理，將集團企業(yè)各級財務機構作為下屬分公司或子公司的一個重要組成部分，財會人員在行政和業(yè)務上同受所屬分公司或子公司領導。二是委派制，集團企業(yè)向所屬分公司或子公司委派總會計師或財務負責人，被委派人員在行政上主要受到所屬分公司或子公司領導，而業(yè)務上則受委派單位的領導和監(jiān)管。三是集中管理，是集團企業(yè)對財務管理資源進行有效組合，向所屬管理單位統(tǒng)一指派財務人員，并對他們的任免、調(diào)遣、考核、獎懲、工資和福利待遇進行統(tǒng)一管理的一種人事管理制度。

上述三種石油銷售企業(yè)財會人員管理模式都各有優(yōu)點和缺點。運用屬地管理可能會導致信息不對稱，下級單位權力無限膨脹，自行任用不稱職或瀆職的財會人員，產(chǎn)生“內(nèi)部人控制”問題，使得相關政策效果無法真實地發(fā)揮。運用委派制會導致財會人員雙重身份比較難處理，會因堅持原則而受到不公正的待遇，導致陷入兩難困境，不能最大限度地依法行使職權。

2.石油銷售企業(yè)財會人員管理模式構建

為保證政策得到貫徹執(zhí)行，保證財務信息的準確和真實，本文建議采用“集中管理”的財會人員管理模式。這種模式下的財會人員直接受總部指定為企業(yè)提供會計服務，可以約束和監(jiān)督經(jīng)營管理者的不良行為，由此帶來許多積極作用和影響。一是集中管理的財會人員負責各單位的會計核算工作，掌握著企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務運行的第一手資料，對各級經(jīng)營管理者的行為信息有著充分了解。二是集中管理的財會人員直接對總部負責，能顯示出巨大的威力，對各級經(jīng)營管理者的舞弊行為可以當即制止，可以就重大問題向總部報告以及時采取預防措施和對策。三是集中管理的財會人員不再受單位負責人的領導，與所屬單位的關系是一種服務關系。

三、實施集中管理應注意的問題

1.理順責、權、利關系

集中管理的財會人員監(jiān)督所在單位資產(chǎn)營運情況、財務收支活動、執(zhí)行財經(jīng)紀律制度等行為承擔相應責任，有權審核對外提供財務報告的真實性和合法性，有權參與制定所在單位的規(guī)章制度，有權檢查財務運作和資金收支情況，有權對“三重一大”事項發(fā)表意見并聯(lián)簽批準。

2.處理監(jiān)督與服務的關系

對監(jiān)督與服務的關系需要進行正確的處理，做到監(jiān)督張馳有度，避免因監(jiān)督滋生過分強硬的工作態(tài)度，也要避免出現(xiàn)睜只眼閉只眼的“傀儡型”工作態(tài)度。立足企業(yè)長遠思考問題，調(diào)整財務“供”與經(jīng)營管理“需”的關系，堅持底線思維，在政策允許的范圍內(nèi)，及時調(diào)整財務政策、資金政策、費用政策，以提高企業(yè)整體發(fā)展質(zhì)量，促進最終目標實現(xiàn)。

3.建立定期輪崗制度

根據(jù)內(nèi)部控制規(guī)范企業(yè)應重要崗位建設定期輪崗定制度可以使集中管理的財會人員降低“屬地感”，增強工作獨立性，在從事會計核算和財務管理工作時能不受所在單位制約，有利于保障會計信息真實準確，有利于及時發(fā)現(xiàn)和糾正經(jīng)營管理中的違規(guī)行為；可以促進先進的管理理念、先進的工作方法和先進的管理手段在各地市公司間的交流傳播，有利于會計核算和財務管理整體水平的提高。

結語：

隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展以及市場環(huán)境的不斷變化，傳統(tǒng)的財會人員管理模式已經(jīng)無法適應快速發(fā)展和變化的石油銷售企業(yè)財務管理的要求，石油銷售企業(yè)必須不斷調(diào)整并適應變化的經(jīng)營環(huán)境，加強對財會人員的隊伍建設與管理，以充分發(fā)揮企業(yè)人、財、物各方面的資源優(yōu)勢，為社會創(chuàng)造最大的財富。

[1]楊信.石油銷售企業(yè)財務集中管理.中國財政經(jīng)濟出版社，2005年.

[2]李亞潔，高楊，魏奇.運用ERP系統(tǒng)增強石油銷售企業(yè)的財務管理水平[J].電腦知識與技術，2011年22期.23-25.