宓 蕓

面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的巨大沖擊，國(guó)美和蘇寧這兩個(gè)老對(duì)手采取了截然不同的轉(zhuǎn)型路線。蘇寧全面向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，而國(guó)美則基本是反互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，把重心放到了線下。

2012年曾是國(guó)美壓力最大的一年，不僅出現(xiàn)了上市以來(lái)的首次虧損，整體虧損額達(dá)6億元。更讓國(guó)美痛苦的是，電商的沖擊讓國(guó)美措手不及，在發(fā)展戰(zhàn)略上左右搖擺找不到方向。

資源無(wú)法聚集、戰(zhàn)略不清晰，讓國(guó)美在電商業(yè)務(wù)上巨額虧損的同時(shí)，與京東、天貓、蘇寧易購(gòu)的距離不斷拉大。2013年，國(guó)美似乎找到了方向，正值傳統(tǒng)零售全行業(yè)擁抱互聯(lián)網(wǎng)時(shí)，國(guó)美卻逆勢(shì)回歸實(shí)體門(mén)店。

背道而馳的兩條路

以前，零售商是產(chǎn)業(yè)鏈的主導(dǎo)者，決定了制造商和消費(fèi)者能生產(chǎn)什么和買(mǎi)什么，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代顛倒了這一鏈條，消費(fèi)者成為整個(gè)供應(yīng)鏈的主導(dǎo)，制造商必須根據(jù)消費(fèi)者的需求和價(jià)格接受度去研發(fā)、生產(chǎn)和制造，這種變化也使得過(guò)去純物業(yè)經(jīng)營(yíng)的零售模式失去了生存空間。

作為后來(lái)居上的傳統(tǒng)家電連鎖行業(yè)霸主，蘇寧經(jīng)受的沖擊最直接，它的反應(yīng)也最強(qiáng)烈，徹底向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)型。有了蘇寧的首當(dāng)其沖，國(guó)美的轉(zhuǎn)型不那么引人注目，但它同樣是令人吃驚的：各行各業(yè)都在向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型、搶跑的當(dāng)下，主流消費(fèi)者為青年群體且網(wǎng)購(gòu)已成大勢(shì)，國(guó)美卻與大勢(shì)“背道而馳”，開(kāi)始提“回歸零售業(yè)經(jīng)營(yíng)商品的本質(zhì)”，從“經(jīng)營(yíng)場(chǎng)地”向“經(jīng)營(yíng)商品”的模式轉(zhuǎn)變。

國(guó)美不斷提升自有商品的占比，目前該比例已達(dá)30%，國(guó)美的目標(biāo)是未來(lái)兩年達(dá)到50%。這也就意味著大量商品的銷(xiāo)售、庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)等以前由供應(yīng)商承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到國(guó)美，倒逼國(guó)美花心思研究消費(fèi)者，搭建強(qiáng)大的采購(gòu)、物流等供應(yīng)鏈平臺(tái)。

在線上，國(guó)美避開(kāi)跟天貓、京東競(jìng)爭(zhēng)，以到天貓、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)開(kāi)旗艦店的方式，與對(duì)手展開(kāi)合作。在線下，國(guó)美繼續(xù)向二三線城市開(kāi)新店的同時(shí)，也與各地連鎖店、百貨超市談合作，將其供應(yīng)鏈平臺(tái)對(duì)這些地方渠道開(kāi)放，變身它們的“代理商”與“服務(wù)商”，提供從商品到倉(cāng)儲(chǔ)、物流、配送安裝等一攬子服務(wù)。

與蘇寧志在轉(zhuǎn)型綜合型的互聯(lián)網(wǎng)零售平臺(tái)公司不同，國(guó)美走上了一條收縮戰(zhàn)線的專(zhuān)精路線?；ヂ?lián)網(wǎng)的沖擊讓國(guó)美認(rèn)識(shí)到，零售的本質(zhì)不是僅僅提供線上和線下的界面，而是經(jīng)營(yíng)商品的能力和打造供應(yīng)鏈的能力。

這是一條好落地同時(shí)見(jiàn)效也快的路線。3月底，國(guó)美電器公布的財(cái)報(bào)顯示，2013年歸屬于上市公司的銷(xiāo)售收入564億元，同比增長(zhǎng)10%，利潤(rùn)達(dá)到9億元，實(shí)現(xiàn)扭虧。而且除銷(xiāo)售收入和凈利潤(rùn)外，零售業(yè)另外兩個(gè)關(guān)鍵數(shù)據(jù)也都非常理想：綜合毛利率達(dá)到19%的高水平，同店增長(zhǎng)達(dá)到14%。

相比之下，老對(duì)手蘇寧的日子不太好過(guò)。破釜沉舟向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的蘇寧云商2013年凈利潤(rùn)僅3.66億元，同比大降86%，創(chuàng)下成立以來(lái)最大降幅。與國(guó)美2013年利潤(rùn)逐季上升形成鮮明對(duì)比的是，蘇寧四個(gè)季度的凈利潤(rùn)是逐季下降，甚至出現(xiàn)了季度虧損。

勝負(fù)有憑

數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)前中國(guó)消費(fèi)電子的整體市場(chǎng)總額是1.3萬(wàn)億元，其中電商渠道如京東、天貓、蘇寧易購(gòu)、國(guó)美在線等占比約8%，市場(chǎng)份額在1000多億元。國(guó)美和蘇寧的線下實(shí)體店占比約18%，市場(chǎng)份額在2000億元左右。另外將近73%的市場(chǎng)份額，則由地方連鎖、百貨超市、廠商專(zhuān)賣(mài)店等渠道占據(jù)。

而現(xiàn)在幾乎所有眼睛都盯著電商的這不到10%的市場(chǎng)份額，因?yàn)樽?008年以來(lái)，電商處于高速發(fā)展階段，年復(fù)合增長(zhǎng)率高達(dá)40%多。其他零售業(yè)態(tài)在經(jīng)歷近30年的發(fā)展之后，復(fù)合增長(zhǎng)率大都在8%左右。

根據(jù)這些數(shù)據(jù)，國(guó)美判斷，電商的高增長(zhǎng)期已經(jīng)結(jié)束，未來(lái)電商市場(chǎng)份額增至15%-20%之后，其年復(fù)合增長(zhǎng)率就會(huì)降至與其他渠道相同的平穩(wěn)水平。京東的年復(fù)合增長(zhǎng)率已從原來(lái)的80%降至30%左右，而在一些發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)，比如美國(guó)，電商的市場(chǎng)份額在15%左右，英國(guó)為12%，韓國(guó)為8%，德國(guó)為9%，在日本、新加坡和中國(guó)香港，連5%都不到。

這與電子行業(yè)的消費(fèi)習(xí)慣有關(guān)，線上和線下的商品定位有很大不同：線上主要銷(xiāo)售的是標(biāo)準(zhǔn)化和價(jià)格敏感型商品，線下則是線上“夠不著”的高性?xún)r(jià)比商品和體驗(yàn)性商品，消費(fèi)者如需購(gòu)買(mǎi)這類(lèi)商品，首選的依然是實(shí)體體驗(yàn)店。

傳統(tǒng)家電制造商也更愿意跟實(shí)體店合作。一位消費(fèi)電子制造商負(fù)責(zé)人曾表示，實(shí)體店退貨率在5%以下，而電商退貨率在25%左右。而在綜合電商平臺(tái)上開(kāi)店的家電品牌商，流量導(dǎo)入的成本也越來(lái)越高。

國(guó)美面臨的競(jìng)爭(zhēng)格局也在變化。在綜合電商中，以阿里和騰訊為代表的生態(tài)圈已經(jīng)具備壓倒性的壟斷優(yōu)勢(shì)，特別是在騰訊入股京東之后，這種格局將很難撼動(dòng)。從傳統(tǒng)零售商向平臺(tái)型電商全面轉(zhuǎn)型的蘇寧受到的影響遠(yuǎn)比國(guó)美要大?；ヂ?lián)網(wǎng)觀察家普遍認(rèn)為，在京東和阿里制定的游戲規(guī)則里，傳統(tǒng)家電零售企業(yè)要想出頭很難，因?yàn)椤皟烧叩幕蛲耆灰粯印薄?/p>

因此，國(guó)美將其發(fā)展重心仍然放在了線下實(shí)體門(mén)店。國(guó)美和蘇寧做線下實(shí)體店已近30年，到今天為止都沒(méi)有辦法占領(lǐng)30%以上的市場(chǎng)份額。從全渠道角度來(lái)講，未來(lái)電商和地面實(shí)體店都是銷(xiāo)售渠道，誰(shuí)也代替不了誰(shuí)。

從物業(yè)經(jīng)營(yíng)到商品經(jīng)營(yíng)

電商的沖擊，讓傳統(tǒng)零售企業(yè)“物業(yè)經(jīng)營(yíng)”的原有模式難以為繼。2012年底以來(lái)，國(guó)美開(kāi)始告別過(guò)去收取廠家的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)快速跑馬圈地的發(fā)展模式，向掌握定價(jià)權(quán)的“商品經(jīng)營(yíng)”模式轉(zhuǎn)型。按照國(guó)美電器總裁王俊洲的說(shuō)法，“只有能主導(dǎo)產(chǎn)品價(jià)格的時(shí)候，才能保持低價(jià)優(yōu)勢(shì)”。

國(guó)美與各廠商的關(guān)系也逐漸發(fā)生變化。由之前的單純返點(diǎn)或者供貨的“二房東”關(guān)系，轉(zhuǎn)變?yōu)橄虍a(chǎn)業(yè)鏈上游延伸到了原材料、研發(fā)、生產(chǎn)的深度合作關(guān)系，與廠商的合作形式也更加多樣。

此前的模式是國(guó)美將銷(xiāo)售風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給上游供應(yīng)商，而買(mǎi)斷和定制商品等模式，則讓國(guó)美自己承擔(dān)了其中風(fēng)險(xiǎn)。這倒逼國(guó)美在研究消費(fèi)者的消費(fèi)趨向、改造門(mén)店以改善消費(fèi)者體驗(yàn)的同時(shí)，也開(kāi)始打造支撐其商業(yè)模式變化的供應(yīng)鏈平臺(tái)。自2012年以來(lái)，國(guó)美在IT、物流、采購(gòu)平臺(tái)的搭建上投入了大量資金。

在IT領(lǐng)域，國(guó)美投入巨資建立了零售管理信息化平臺(tái)和行業(yè)最領(lǐng)先的ERP信息化系統(tǒng)，該系統(tǒng)讓國(guó)美與供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)了資金流、商品流與信息流的對(duì)接，在訂單、庫(kù)存、對(duì)賬、結(jié)算等環(huán)節(jié)均增強(qiáng)了快速反應(yīng)能力。2013年，國(guó)美的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)同比下降13天，同店增長(zhǎng)達(dá)到13.7%，高于行業(yè)平均水平。

據(jù)媒體報(bào)道，國(guó)美這套IT系統(tǒng)已經(jīng)能夠做到獨(dú)立核算單品、單人、單店，而目前中國(guó)其他零售企業(yè)的IT系統(tǒng)大都只能捕捉某個(gè)彩電品牌品類(lèi)是盈利還是虧損，而無(wú)法核算單一品牌和單一型號(hào)。這套IT系統(tǒng)不僅解決了國(guó)美員工的考核問(wèn)題，而且通過(guò)對(duì)大數(shù)據(jù)的分析，比如發(fā)現(xiàn)某家電品牌的某兩個(gè)型號(hào)賣(mài)不動(dòng)了，國(guó)美就會(huì)及時(shí)與廠家溝通，通過(guò)調(diào)整價(jià)格將滯銷(xiāo)變?yōu)闀充N(xiāo)。

在物流環(huán)節(jié)，國(guó)美從此前以城市或者分部為單位向以區(qū)域?yàn)閱挝晦D(zhuǎn)變，同時(shí)原來(lái)線上線下獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的物流中心也開(kāi)始向統(tǒng)一的物流平臺(tái)轉(zhuǎn)變。在滿足自身物流配送需求的前提下，國(guó)美還于2013年10月成立獨(dú)立的物流公司安迅物流，打算借此將物流做大，國(guó)美只是其客戶之一。據(jù)報(bào)道，目前安迅物流已經(jīng)有49個(gè)項(xiàng)目在運(yùn)營(yíng)，其客戶包括富士康、奧馬、美的、TCL等企業(yè)。

具體到配送上，國(guó)美近期將推出“一日兩達(dá)、精準(zhǔn)送貨、送安同步”的行業(yè)服務(wù)標(biāo)桿計(jì)劃。此前家電產(chǎn)品送貨和安裝的是兩撥人，國(guó)美希望提供一站式服務(wù)。

而在采購(gòu)環(huán)節(jié)，國(guó)美也根據(jù)商品經(jīng)營(yíng)的模式對(duì)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)做了相應(yīng)調(diào)整。國(guó)美的采購(gòu)中心被分成了兩大板塊，70%依然是傳統(tǒng)電器、生活電器和3C，業(yè)務(wù)模式也是此前和供應(yīng)商之間合同管理的模式，另外30%則是差異化和定制商品，國(guó)美有零售價(jià)的定價(jià)權(quán)。未來(lái)國(guó)美差異化產(chǎn)品的比例要提高到50%，這也意味著，風(fēng)險(xiǎn)自擔(dān)的國(guó)美要想讓消費(fèi)者下單，未來(lái)花在消費(fèi)者身上的精力將越來(lái)越多。