馬崗

2013年國內服裝行業(yè)持續(xù)遇冷，庫存積壓嚴重，銷售增長乏力，行業(yè)整體贏利水平下滑。在這些不利因素的重重包圍下，國內服裝行業(yè)如何變局，擺脫舉步維艱之境？

盡管2013年度國內GDP會保持7.5%左右的體面增長率，盡管各類統(tǒng)計報表顯示全球第二大經濟體仍然消費旺盛，上半年的社會零售消費總額仍有12%左右的增速，但是高物價時代已經把整個零售業(yè)推進溫和增長時代。

在競爭格局初步形成的溫和增長期，又有哪些變化影響中國服裝未來的發(fā)展與走向？是渠道的合縱連橫，是增長乏力疲態(tài)畢現(xiàn)老牌服企自我拯救，還是服企電商由價格戰(zhàn)向線上線下一體化演進？

合縱連橫，整合資源圖謀突破

淘品牌并購第一案。2013年1月，裂帛以1億元的資金獲得天使之城80%的股權。主打原創(chuàng)民族風的裂帛，2012年銷售額約為5億-6億元；天使之城則多次奪得淘寶女裝類年度銷售冠軍，其2012年銷售額約為3億元。合并后，公司擁有民族風和潮流服裝兩大類目，以及天貓、分銷、C店等渠道資源，實現(xiàn)品類和渠道的優(yōu)缺互補。

國內服裝業(yè)最大并購案。2013年6月，森馬服飾以20億元獲得中哲慕尚71%的股權，成為GXG品牌的大股東。中哲慕尚2012年度營業(yè)收入為13.98億元，實現(xiàn)凈利潤2.06億元，收購GXG后，森馬擁有平價休閑、中高端休閑、童裝三大細分品類。

百麗進軍女裝和高端鞋包領域。2013年8月，百麗集團斥資9396.3萬美元收購日本巴羅克公司31.96%的股權，進軍女裝業(yè)務，攜手巴羅克，百麗能否在歐美風盛行的中國女裝市場，開辟出日系女裝的新天地成為一大看點。同年9月，百麗以不超過7億元的代價，收購龍浩天地股份的全部已發(fā)行股本。龍浩天地主營高端鞋類產品和皮具箱包，其自主經營的高端SKAP在國內有600多個銷售網點，整合后，百麗的產品網路進一步向高端鞋包延伸。

波司登收購英國服企，開始布局海外市場。2013年10月，波司登以4000萬元的代價收購一個英國服裝連鎖公司Greenwoods。Greenwoods公司在當?shù)負碛?8個分店，2013年稅后凈虧損284.6萬英鎊。波司登公司稱，盡管英國零售低迷，但Greenwoods的渠道資源可擴充波司登羽絨服品類的銷售通路。

波瀾壯闊的并購背后，是擺在眾多服企面前的不得不面對的問題，即在服裝業(yè)競爭格局初步形成的市場環(huán)境下，如何謀求新一輪的發(fā)展。當下服裝企業(yè)的收購行為都是圍繞品類和渠道而展開。先說品類，目前，國內服裝品牌基本以品類型企業(yè)為主，如羽絨服類別的波司登、女鞋類的百麗等，企業(yè)要擴大規(guī)模，多品類就是一種途徑。以多品類（多品牌）滿足不同消費者、不同穿著風格、不同價位帶、不同地域消費群的差異化需求，從而達到市場占有率的多層次多元化覆蓋。森馬收購GXG和代理國外童裝品牌，百麗收購巴羅克進軍女裝領域，皆屬品類突破的例子。再說渠道，對于深耕國內市場多年的品牌，終端門店已經接近渠道數(shù)量的天花板，關店潮就是渠道規(guī)模觸頂反彈的例子。要擴張，就要把眼光放在更廣闊的海外市場。波司登在歐洲零售低迷時“抄底”收購英國渠道商就是借助渠道力量突破的例子。

篤新怠舊，消費觀念逐步成熟

2013年Q3財報顯示艾格（Etam）中國銷售比上年同期下滑8.3%至9040萬歐元，在中國銷售網點減少166家。思捷環(huán)球（Esprit）2013財年財報顯示，集團全年凈虧損43.88億港元，作為思捷環(huán)球的全球第三大市場，中國區(qū)營業(yè)額同比下降8%。

Esprit和Etam是較早進入中國商場的國際時裝品牌，Esprit在1992年就試水中國大陸市場，艾格則在1994年在中國設立分支機構，1995年開出中國第一家店。它們曾經是西式服裝美學文化在中國大陸的啟蒙者和傳播者。隨著新生代消費群的崛起，消費趨勢和競爭格局亦發(fā)生了快速變化，奢侈品牌、輕奢侈、快時尚等各種層次的品牌快速占領了商場顯眼的位置，老牌時裝品牌慢慢退出主流消費圈，被逐漸邊緣化。

2013年上半年，H&M、UNIQLO、ZARA、MUJI、GAP等快時尚品牌總計開店84家，其中UNIQLO新開31家?？鞎r尚品牌，素以庫存的高周轉率聞名，成為不少國內服企膜拜和學習的對象，其中以ZARA為最。2013年年初，一則ZARA在國內招募折扣店加盟商的新聞揭開ZARA庫存積壓的面紗，隨后ZARA在國內多家門店展開全場5折清庫存的多場促銷活動，促銷的頻次和持續(xù)時間較往年更甚，徹底擊破快時尚零庫存的神話。從開張之初的排隊搶購，到現(xiàn)在的庫存過剩，快時尚品牌經歷了中國消費者從“LOGO至上”到追求“品牌+款式+品質”的消費觀念逐步成熟的歷程。

另外，在此要奉勸那些“拿來主義者”，過去，不少企業(yè)依靠快速精準模仿國際品牌的款式或者運營取得成功?，F(xiàn)在，國內市場與國際市場同步對接，國際品牌的產品與運營模式第一時間就呈現(xiàn)在國內消費者面前，要征服消費者，需要的是真正優(yōu)秀的設計，而不是精準的模仿。

溫和增長，陣痛中孕育變革

傳統(tǒng)服企增長乏力，疲態(tài)畢現(xiàn)。2013年下半年，萬達廣場開始“去服裝化”，計劃將服裝業(yè)態(tài)的占比逐步降低，部分城市的二樓以上不再賣服裝，這和服裝業(yè)務增長速度慢，由高毛利品類變?yōu)榈兔奉愑嘘P，這在李寧、安踏等多家服飾企業(yè)營收下滑得以體現(xiàn)。當下對于市場成熟度不高的童裝、內衣、中老年裝、女裝等品類而言，還處于市場的上升期；對于成熟度較高的運動裝、休閑裝、男裝等品類而言，已經進入溫和增長期。企業(yè)要在溫和增長期立于不敗之地，就要打破現(xiàn)有競爭格局尋找新機遇。前文提到的合縱連橫就是從品類或者是渠道上打破格局。事實上，品類和渠道是顯性資源，除了這兩個突破口，負責資源整合的管理變革也是重要的一個突破口。隨著時間的推移，企業(yè)間的營銷能力、產品能力和渠道能力之間的差距在不斷地縮小，要超越對手，就得找到差異點或者比綜合實力。

從2011年開始，就陸續(xù)有企業(yè)提出期貨制改革、批發(fā)轉零售、渠道扁平化以及加強供應鏈管理，可是真正落實到行動層面要緩慢得多，等到2012年、2013年庫存危機和渠道危機全面爆發(fā)，企業(yè)才真正意義地開始全面行動。2013年，多家服企摒棄純期貨的組貨模式，不再以訂貨會主導整個公司的生意。奧康將企業(yè)的定位從“制鞋企業(yè)”轉向“零售服裝商”，調整渠道結構，由加盟渠道為主轉向直營渠道為主，強化終端零售管理，推行顧問式銷售，新品上市由傳統(tǒng)四季分為八季，針對每個小季的特點開發(fā)新品。李寧公司現(xiàn)每月推出一款快反商品，它由產品經理根據(jù)最新的潮流和銷售數(shù)據(jù)制訂產品計劃，在成熟的產品上進行設計改良后快速推出，數(shù)據(jù)顯示，李寧目前快速反應產品占全部銷售額的10%至20%，但是售罄率和毛利率都高于期貨商品。

或許庫存危機和渠道危機是青春的中國服裝業(yè)一場無法忘記的陣痛，但陣痛期讓中國服裝業(yè)邁開新的步伐，引領著服裝業(yè)從過去的“做產品、搞營銷、講故事”的品牌批發(fā)三板斧向“做產品、搞營銷、講故事、整合供應鏈、督導全渠道終端精細零售”的全過程精細管理轉變。

零售為王，加盟商漸成配角

來說兩個真實的案例。在四川宜賓，當?shù)匾晃簧馊碎_設了兩個鞋城，主營女鞋品牌，也是國內某運動品牌的加盟商。上半年，他想擴充一個經營范圍，委托筆者找?guī)讉€知名度較高的中淑女裝或大淑女裝品牌。筆者搜尋了國內不少女裝品牌，結果超出預估，即符合他要求的品牌都不做加盟，全是品牌公司直營或者是省代理直營。另一個案例發(fā)生在河南鄭州，某老牌男裝的省代，在當?shù)負碛袕姶蟮拈T店資源和運營團隊，近來受代理品牌的經營策略影響，公司庫存大，業(yè)績一般，想通過擴充品牌線來增加業(yè)績，化解經營風險。老板一直想做某新銳男裝品牌的省代，但是品牌商不設立省代，只按市場級別設立區(qū)域加盟商，市場級別分解到地級市和重點縣城，加盟商直接對接品牌公司。

這兩個案例絕非偶然，筆者和某國內女裝品牌的創(chuàng)始人交流過，現(xiàn)在很多大品牌都以直營為主，重點市場由總公司設立分公司或者辦事處直接負責經營，公司管理不到的地方才設立加盟商作為輔助渠道覆蓋，如果僅僅有一兩個口岸好的店，就想談加盟，品牌商不一定有足夠的興趣。

在發(fā)展早期，加盟商可以填補品牌商的資金缺口和遠程管理能力弱的短板；在發(fā)展中后期，這兩個短板很快就被品牌商補上，單純依靠品牌好或商品好發(fā)財?shù)募用松虒ζ放粕虥]有可利用的價值。當下，商業(yè)地產的快速發(fā)展，百貨商超快速向二、三線市場下沉，電商的迅猛發(fā)展，給品牌商找店開店帶來了極大的便利，品牌商直接面對消費者不再是難事。于是，同一市場直營店和加盟店“干架”，大代理和小加盟商“約架”常有發(fā)生。

2013年下半年，海瀾之家借殼上市成功，市值超過閩派三大男裝之和，海瀾之家是既沒有多少直營店，也沒有自己工廠的中間層企業(yè)，唯一擁有的正是零售導向的商業(yè)模式和龐大的零售管理團隊?？梢灶A見，國內服裝市場在相當一段時間里將上演直營VS加盟（包括線上直營VS線下加盟）、大零售商VS小零售商、大商場VS小街鋪的一場場淘汰賽，批發(fā)模式主導的中國服裝業(yè)將成為過去，零售為王的時代即將來臨。

電商冰火兩重天，實體全渠道演進

2013年，韓都衣舍成為繼ZARA之后另一個服企學習的對象，而裂帛的民族風、茵曼的棉麻風亦做得風生水起。但線上品牌的另一極麥考林和凡客誠品的業(yè)績卻不盡如人意。國內電商服裝第一股麥考林，2013年第二季度凈營收同比下滑44.1%，凈虧損為620萬美元。麥考林擁有線上、線下、目錄郵購三大銷售渠道，線上線下渠道產品基本相同，但定價不同，渠道之間沒有合力協(xié)同作戰(zhàn)。國內最大的B2C服裝企業(yè)凡客誠品，2013年年初宣布要做線上的百麗，既要做好自有品牌，還要做平臺商。2010年前后的凡客，影響力如日中天，比肩京東，眼下其平臺影響力落后唯品會和當當網，自有品牌競爭力則遜于淘品牌的前三名。從PPG的跟隨者，到自建物流，到向平臺商轉型，再到做線上百麗，凡客在試錯中成長，也數(shù)次栽倒在自己制造的錯誤中。

電商消費正經歷著消費升級期，消費者正從早期的“淘便宜和淘新鮮”轉向“淘品質和淘品牌”。2012年“雙11”，阿里系取得巨大的成功，很多人將其歸結為渠道的成功，不少傳統(tǒng)服企亦視電商為革命者，奮不顧身地往電商圈里扎。2013年“雙11”，阿里系取得更大的成功，其中的線下品牌參與者也取得傲人的業(yè)績，很多人開始醒悟過來了，電商是改革者，真正推動消費者的還是品牌的力量。

大多數(shù)服企受渠道結構所限，發(fā)展電商，面臨著與線下渠道體系爭奪客源引發(fā)渠道體系混亂的危機；不發(fā)展電商，又面臨著線上客流被競爭對手搶奪的壓力。線上線下一體化則成為理清渠道矛盾關系的選擇。2013年10月，美邦服飾重新接手邦購網的運營，并在全國開設了多家體驗店，用戶可以使用手機進行預約試衣、手機支付、關注其公眾號就能綁定會員卡。美邦創(chuàng)始人周成建稱，邦購網將用于配合美邦服飾融合實體店鋪及互聯(lián)網運營，希望借此為消費者提供生活場景式購物和互聯(lián)網化購物的互動體驗。與美邦的體驗店不同，真維斯更注重線上線下一體化，真維斯網店銷售的所有款式中，98%都與實體店款式相同，消費者看中了某一個款式的衣服，并在網上下單，通過系統(tǒng)的信息處理技術，網站會顯示擁有該款衣服并距離消費者最近的實體店的位置，消費者可以直接到實體店購買，如果消費者在線上下單，系統(tǒng)會自動定位消費者所在省市的具體位置，從最近的倉庫發(fā)貨，并將這筆銷售劃分給實際發(fā)貨的線下子公司。

這里要奉勸那些反應遲緩的傳統(tǒng)企業(yè)，消費者已經適應了線上線下混合的銷售體驗，如果你還守著固有銷售渠道不放，不愿意為新渠道的消費群體提供便捷愉悅的銷售服務，那么你將被時代拋在身后。

如果說大庫存是中國服裝企業(yè)成年禮的一個小小考驗，那么正在經歷和即將經歷的溫和增長期則是中國服裝企業(yè)無法繞開的磨礪期，只有邁過陡坡，才能到達新的高度。

（編輯：趙佳楠 zjnstc@126.com）

如果用二維平面來代表企業(yè)的市場份額，那么平面的兩個邊分別是品類和渠道，連接起來的面積就是市場份額，這是1.0大眾化經濟時代；如果用三維立體來表示市場份額，那就在品類和渠道組成的矩形上加上消費者維度，它們組成的立方體才是市場份額，這是2.0消費者經濟時代。