艾·里斯++勞拉·里斯

面對不斷變化的時(shí)代文化和消費(fèi)人群，品牌所有者需要做些什么？通常它們有兩個(gè)選擇：要么隨著時(shí)間推移，改變品牌以適應(yīng)文化的改變；要么保持現(xiàn)有品牌不變，啟用新品牌與文化改變保持一致。

有人說，中國的營銷史就是人群特質(zhì)變遷史，當(dāng)你剛摸透“80后”的消費(fèi)習(xí)慣時(shí)，新的消費(fèi)主流“90后”又隆重登場了。在美國的服裝行業(yè)，當(dāng)身穿李維斯的那些曾經(jīng)叛逆的年輕人大腹便便的逐漸老去時(shí)，年輕人市場成了迪賽的天下。雖然李維斯趕走了中年胖子，但年輕人并不愿意與自己的父輩穿一條褲子。

當(dāng)一個(gè)服裝品牌成為社會(huì)主流時(shí)，通常也意味著它已經(jīng)開始衰亡了，新品牌會(huì)踩著舊品牌的尸體上陣。在中國，本土運(yùn)動(dòng)品牌李寧面臨著與李維斯相似的困境。2006 — 2007年，李寧品牌實(shí)際消費(fèi)人群與目標(biāo)消費(fèi)人群相比有了一定偏移，35 — 40歲的人群超過50%，當(dāng)時(shí)的李寧認(rèn)為以時(shí)尚的姿態(tài)搶奪新一代年輕群體是最迫切的目標(biāo)。2010年7月，李寧宣布針對“90后”進(jìn)行品牌重塑（Make The Change，讓改變發(fā)生）并實(shí)施換標(biāo)，而后公司陸續(xù)出現(xiàn)一系列問題，包括多位高管離職、裁員、庫存過剩、股價(jià)跌至6年來最低點(diǎn)等；2011年，李寧多年來連續(xù)攀升的業(yè)績開始下滑，公司營業(yè)收入同比下降5.80%，凈利潤同比下降65%。

李寧開始反思：聚焦目標(biāo)人群固然沒錯(cuò)，但將自己定位為“90后”的品牌，不僅舍棄了老一代消費(fèi)者，更意味著未來有可能被更年輕的消費(fèi)者鄙夷。屆時(shí)是再為“00后”設(shè)計(jì)新的標(biāo)識，還是成為更年輕消費(fèi)者眼中“上一代人的服裝”？

時(shí)代在變遷，文化也會(huì)發(fā)生變化，這已經(jīng)是一個(gè)被廣為認(rèn)可的事實(shí)。問題在于，品牌應(yīng)該相應(yīng)地做什么？

這取決于品牌和品類。品牌越強(qiáng)大，品類越常見，要改變品牌就越難；換言之，品牌越虛弱，品類的重要性越低，改變品牌就越容易。因此，品牌的所有者就有了兩個(gè)選擇：其一，隨著時(shí)間推移，改變品牌以適應(yīng)文化的改變；其二，保持現(xiàn)有品牌不變，啟用新品牌與文化改變保持一致。

看看柯達(dá)這個(gè)破產(chǎn)的公司?？逻_(dá)曾經(jīng)是四處可見的品牌，更是全球最具價(jià)值的100個(gè)品牌之一。但這個(gè)品牌定位于膠片攝影，而攝影這個(gè)品類卻沿著數(shù)字化的方向發(fā)展了。

柯達(dá)做了什么？它推出了“柯達(dá)數(shù)碼”品牌。這永遠(yuǎn)不會(huì)奏效，因?yàn)樵陬櫩托闹侵校逻_(dá)已被牢牢地定位在“膠片攝影”上了。

改變品牌還是推出新品牌？隨著時(shí)間推移，品牌的所有者都應(yīng)該問問自己這個(gè)問題，這是一個(gè)沒有正確答案的問題。但不幸的是，太多品牌所有者從不考慮第二個(gè)選擇——推出一個(gè)新品牌成為新品類的領(lǐng)導(dǎo)者。

想想汽車市場。毫無疑問，總有一天電動(dòng)汽車將成為這個(gè)市場的主導(dǎo)。然而，所有大型的汽車公司都在做什么？它們都在推出以既有品牌名來命名的電動(dòng)汽車。我們認(rèn)為這是沒有用的。我們相信未來屬于特斯拉這樣的電動(dòng)汽車品牌，而不是雪佛蘭伏特（Chevrolet Volt）、寶馬Active E、日產(chǎn)Leaf、Mini E、三菱i、現(xiàn)代BlueOn和其他很多類似的電動(dòng)汽車品牌。

另一個(gè)被營銷界廣為稱道的定位于消費(fèi)者人群的例子是，百事可樂通過廣告語傳達(dá)“百事可樂，新一代的選擇”。在與“正宗貨”可口可樂的競爭中，百事可樂找到了突破口，從年輕人身上發(fā)現(xiàn)市場，把自己定位為新生代的可樂，并且邀請新生代喜歡的超級巨星作為自己的品牌代言人，把品牌人格化形象，通過新一代年輕人的偶像情結(jié)開始了文化的改造。圍繞這一主題，百事可樂的合作伙伴BBDO為百事創(chuàng)作了許多極富想象力的電視廣告，如“鯊魚”、“太空船”等，這些廣告針對二戰(zhàn)后高峰期出生的美國青年，他們倡導(dǎo)“新鮮刺激，獨(dú)樹一幟”，獨(dú)特的消費(fèi)品鮮明地和老一代劃清界限的叛逆心理，提出“新一代”的消費(fèi)品位及生活方式。

雖然百事可樂與李寧的定位方式看起來非常相似，但實(shí)際上二者有本質(zhì)的區(qū)別。李寧的定位方式是典型的菲利普·科特勒提出營銷戰(zhàn)略定位的過程，即 STP 模式（市場細(xì)分、目標(biāo)市場選擇、定位）。2009年，里斯先生在接受《銷售與市場》專訪時(shí)指出，科特勒先生的“STP”工具很好地總結(jié)了現(xiàn)今企業(yè)建立定位的做法，盡管那是錯(cuò)的。同時(shí)他指出，如果借用“STP”的說法，建立定位的正確做法應(yīng)該是“PTS”，差異性的定位是龍頭，然后根據(jù)差異性的定位來識別和界定合適的顧客群，最后通過聚焦來分化品類。

百事可樂建立定位的方式正是典型的“PTS”方式。百事可樂并沒有事先預(yù)定自己的目標(biāo)是針對年輕人，而是根據(jù)競爭對手可口可樂已經(jīng)建立的“正宗貨”的定位，確立了“新一代”可樂的對立面定位。根據(jù)這一定位，自然而然地定義了那些不喜歡父輩們喝的可樂的年輕人和學(xué)生。

反觀李寧，它把自己的品牌定位為“90后”。一個(gè)基本的問題是，“90后”根本就不是一個(gè)差異性的定位，因?yàn)槟涂孙@然更受“90后”的青睞，這個(gè)定位也無法體現(xiàn)李寧和其他運(yùn)動(dòng)品牌的區(qū)別。缺乏具有差異性的定位，消費(fèi)者對品牌的忠誠度便無從談起。

那么，品牌應(yīng)該培養(yǎng)消費(fèi)者、保持消費(fèi)者忠誠度，還是以消費(fèi)者為主導(dǎo)改變定位，迎合消費(fèi)者，這取決于品牌的大小。舉個(gè)例子，2012年，耐克的收入為253億美元，換句話說，耐克的品牌規(guī)模是李寧的23倍。耐克可以做很多李寧無法做到的事情，其中之一就是教育消費(fèi)者維持忠誠度。

此外，李寧的銷量下滑，而耐克的銷量則在增長，李寧陷入了嚴(yán)重的困境。李寧的實(shí)際消費(fèi)人群比目標(biāo)消費(fèi)群年紀(jì)整體偏大并不讓人意外。因?yàn)槔顚幤放频恼J(rèn)知是一個(gè)中國品牌，而總體來說，年紀(jì)偏大的顧客比年輕人更青睞國內(nèi)品牌。相比于李寧等國內(nèi)品牌，年輕顧客更傾向于選擇像耐克和阿迪達(dá)斯等全球品牌。

隨著奧林匹克和歐洲杯足球賽等其他體育盛事的普及，運(yùn)動(dòng)品牌的市場正在成為一個(gè)全球性的大市場。李寧應(yīng)該做什么？它有兩個(gè)選擇：第一，將李寧打造成一個(gè)全球品牌；第二，保留李寧作為一個(gè)中國品牌，推出第二個(gè)新品牌并將其打造成強(qiáng)大的全球品牌。我們更傾向于將李寧保留為國內(nèi)品牌，而推出新的全球品牌。

【本文由艾·里斯和里斯伙伴中國公司總經(jīng)理張?jiān)乒餐瓿伞?/p>

（編輯：王 放 fangwen118@126.com）

實(shí)際上，大多數(shù)以年輕化的、個(gè)性化的消費(fèi)群體來建立定位的品牌都很難獲得成功。原因在于，它們本質(zhì)上是在通過研究目標(biāo)消費(fèi)群體的喜好來滿足消費(fèi)者的需求，但最終建立的定位并無差異性，或者說潛在顧客的心智中并不存在空缺。所以，除非品牌選擇的目標(biāo)顧客群本身具有巨大的差異，而非泛泛的“90后”、“80后”，否則以顧客群體建立定位的方式極有可能成為一種陷阱。