王濤WANG Tao

（正海集團有限公司，煙臺 264006）

（Zhenghai Group，Yantai 264006，China）

0 引言

全面預算管理作為對現代企業(yè)成熟與發(fā)展起過重大推動作用的管理系統(tǒng)，是企業(yè)內部管理控制的一種重要方法，并成為現代化企業(yè)不可或缺的重要管理模式。在我們國家，很多企業(yè)也在推行全面預算管理，但是大多效果不理想，原因是多方面的。按照《企業(yè)內部控制應用指引第15 號——全面預算》的定義，全面預算是指“企業(yè)對一定期間經營活動、投資活動、財務活動等做的預算安排”，盡管表述比較簡單，但是包含的內容卻非常豐富。首先，該定義明確了預算的主體是企業(yè)，要把企業(yè)作為一個整體推行全面預算管理；其次，企業(yè)的生產經營活動是連續(xù)的，但是開展全面預算管理要把生產經營活動進行分期，如若不然，實踐中無法操作，可以以年度、季度、月度，甚至以周作為預算期間；最后，全面預算管理在空間上要涵蓋企業(yè)的經營活動、投資活動和財務活動，囊括了企業(yè)的全部業(yè)務。為了做好全面預算，真正發(fā)揮預算在資金管理、資源配置、內部控制和業(yè)績評價中的作用，需堅持以下基本原則。

1 正確認識全面預算

在企業(yè)管理人員看來，尤其是非財務人士，全面預算多少帶有一些神秘色彩，事實上全面預算就是一個管理工具。在企業(yè)管理中會應用到很多的工具，每一個管理工具都有它的核心用途，用來解決企業(yè)經營中某個方面的問題，全面預算管理最根本的用途是解決資金平衡以及使用效率的問題，制定計劃、業(yè)績評價、內部控制、協調溝通是外在的表現形式。全面預算起源于財務預算，最初并沒有全面預算的概念，只有財務預算，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，業(yè)務越來越復雜，通過傳統(tǒng)的財務預測、回歸分析等技術手段編制的財務預算已經滿足不了管理的要求，全面預算應運而生。全面預算包括經營預算、資本預算和財務預算三個組成部分，從各個方面通過一系列數字展現企業(yè)的各項經濟活動，它強調經營預算和資本預算是財務預算的基礎，而財務預算是經營預算和資本預算的最終體現。經營預算，是指與企業(yè)日常業(yè)務直接相關、具有實質性的基本活動的預算。資本預算，主要涉及長期投資，例如以固定資產為主的項目投資、對外股權投資、對外債權投資、金融資產類的投資等。財務預算是指與企業(yè)現金收支、經營成果和財務狀況有關的各項預算，是在經營預算和資本預算的基礎上編制的，并且以三張財務報表的形式反映出來。在實踐中由于對全面預算的理解不同，往往存在很多誤區(qū)，比較典型的是預算無用論。全面預算是通過對企業(yè)未來的預測，做好資源的安排，提高運營效率，也就是說全面預算工作的開展是建立在預測的基礎上，隨之而來的問題就是如果外部環(huán)境的變化跟預期不符，那么預算的結果肯定就會大相徑庭，正因為如此，預算無用論占據了很大的市場，這也是很多人排斥預算的重要原因。

2 明確管理目標

無論做什么事情，都會有動機，如果出發(fā)點本身就有問題，這件事情會不會做好，結果可想而知。對于全面預算來講，也不例外。推行全面預算管理，要投入大量的人力物力，企業(yè)必須明確為什么要開展這項工作，如果這個問題搞不清楚，預算肯定就無法很好地發(fā)揮作用。在實踐中，預算往往淪為績效考核的一個工具，仿佛預算的存在就是為考核服務的，這種定位不但嚴重縮小了預算的作用，而且還存在本末倒置的嫌疑。為了更好地發(fā)揮預算的作用，公司應該將全面預算管理的目標定位于資金的高效管理，保持合理的資產負債結構，保持資金的動態(tài)平衡，既不能出現資金短缺，也不能出現資金冗余，公司每一筆資金的收支整個過程都是受控的、有效率的。從這個意義上來講開展預算管理是非常必要的，而在一些企業(yè)中預算搞得不好，跟工作目標有很大的關系，例如，有的企業(yè)認為資金短缺不行，但是富余一點是可以的，在這種思想的指導下，企業(yè)往往保持相對寬松的資金余量，更加重視外部的融資，而對通過預算做好內部資金的調度重視程度不夠，自然也就不會發(fā)揮預算在資金管理中的作用。

3 領導重視，完善組織機構

推行全面預算管理能夠大大提升企業(yè)的管理水平，這個結論已經在很多大型企業(yè)得到了證實，目前很多大公司尤其是跨國公司都把預算作為資金管控、業(yè)績評價的重要手段，如果我們不用，那么跟先進的企業(yè)相比就落下一個層次。開展預算管理不但會增加各級人員的工作量，而且還強迫大家思考，對未來做出預測，并不是一件令人歡迎的事情，因此，必須靠最高當局來推動。對領導重視的具體要求是：①重視并全力支持預算管理工作，各級人員是否按照公司的要求及時認真做好預算工作，往往視最高當局是否全力支持而定。②對全面預算充滿信心，也就是說最高領導必須從思想上認識到開展全面預算管理有助于幫助公司提高管理水平。③帶頭遵守預算管理制度，嚴格按照規(guī)定認真做好審批事項。從組織管理的角度看，因為預算是公司層面上的一項工作，所以有必要成立公司級的預算管理機構，一般稱為預算管理委員會，委員會一般由最高領導掛帥，公司的關鍵領導和主要部門領導都應該成為管理委員會的成員。除了預算管理委員會之外，一般還設立預算管理辦公室之類的常設機構，在委員會的領導下負責預算管理的日常工作，而由于預算的工作性質，辦公室的角色一般由財務部門擔當。

4 建立健全預算管理辦法

“工欲善其事，必先利其器”，在對全面預算有了正確的認識，明確了預算管理的目標，并且在思想上給予重視之后，下一步就要解決方法的問題了。預算管理是一項系統(tǒng)性的工作，企業(yè)要建立健全預算管理辦法，明確預算的編制流程，做好預算執(zhí)行的控制，在執(zhí)行過程中對預算與實際的差異進行分析，并且完善預算考核制度。預算管理制度中最核心的部分是預算的編制流程，也是全面預算管理的起點，其他的工作包括預算執(zhí)行、預算分析和預算考核基本是在此基礎上展開的。編制全面預算首先要確定預算編制的起點，不同的企業(yè)預算的起點也不同，企業(yè)可以把銷售作為起點，也可以把利潤作為起點，甚至可以把生產作為起點。一般情況下，企業(yè)都是以銷售預算作為起點，依次編制生產預算、材料消耗預算、采購預算、人工成本預算、能源消耗預算、成本費用預算、資本預算、財務預算，最終形成全面預算。需要特別說明的是，財務預算最終基本上都是以三張主要財務報表的形式體現，最終的樣式大同小異，但是對于經營預算和資本預算，每個企業(yè)的特點不一樣，部門之間的分工不同，需要關注的重點也不一樣，因此并沒有一套適用于所有企業(yè)的預算編制流程，企業(yè)需要在充分調研和溝通的基礎上，制定適合自己的預算管理辦法，設計合理的工具表格，把預算管理的思想和具體做法與日常工作有機結合起來，不然很容易形成“兩層皮”。

5 真正做到“三全”

全面預算強調“三全”，即全方位、全員和全過程。全方位要求全面預算要涵蓋企業(yè)的經營活動、投資活動和財務活動，不留死角；全員要求全體職工，上至總經理，下到普通員工，都要參與到預算當中來；全過程是指預算管理要貫穿預算的編制、執(zhí)行、分析和考核等主要方面。

提到全員參與，有些人可能會呲之以鼻，很多管理方法都強調全員參與，比如質量管理、HSE 管理等等，久而久之，聽得多了，就感覺全員參與的說法多少有些虛的成分，但事實上針對預算管理而言，全員參與不是一句空話。預算是一項系統(tǒng)工作，包括編制、執(zhí)行等多個環(huán)節(jié)，如果說在預算編制環(huán)節(jié)讓每個人都參與有點小題大做的話，那么在預算的執(zhí)行環(huán)節(jié)每個人都會發(fā)生作用，因為每個人的行為都會對預算的結果產生影響。舉個簡單的例子，如果一名生產工人沒有按照定額消耗使用某種材料，從而導致成本上升，難道不會對最終的經營指標產生影響嗎？

如前所述，全面預算管理包括預算編制、預算執(zhí)行、預算分析和考核四個重要環(huán)節(jié)，但在實際工作中往往存在“重編制、輕執(zhí)行”的現象，而預算分析，或者沒有，或者分析不到位。在預算的編制環(huán)節(jié)投入了大量人力物力，一旦預算定稿便束之高閣，直到年度工作結束需要考核的時候，才拿出當初制定的預算對照一下，草草了事。這樣做預算必然導致效果大打折扣，正確的做法是將年度預算進行分解，分解到季度、月度，分解到每個部門，甚至每個人，形成“千斤重擔眾人挑，人人頭上有指標”的良好局面，每個季度甚至月度，對預算的執(zhí)行情況進行分析，認真查找原因，制定改進措施，不斷完善預算管理，從而提升管理水平。

[1]黃廷政等.預算管理的若干問題探討[J].企業(yè)經濟，2011(1).

[2]陶珠.企業(yè)資金管理研究[J].價值工程,2011(28).

[3]劉英軍.財務預算管理的作用[J].價值工程,2011(06).