鄢建人

發(fā)展模式與發(fā)展目標都是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。美國管理學(xué)家錢德勒1962年出版《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》將戰(zhàn)略定義為“確定企業(yè)的長期目標與近期目標，選擇企業(yè)達到這些目標所遵循的途徑，并為實現(xiàn)此目標而對企業(yè)重要資源進行的管理?！卑驳卖斔埂豆緫?zhàn)略的概念》提出“戰(zhàn)略是企業(yè)目標、意圖或目的，以及為達到這些目的而制定的主要方針和計劃的一種模式，這種模式界定著企業(yè)正在從事的，或者應(yīng)該從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)，以及界定著企業(yè)所屬的或應(yīng)該屬于的經(jīng)營類型?！备爬ǘ裕髽I(yè)發(fā)展戰(zhàn)略至少需要明確以下兩方面的內(nèi)容：一是要明確企業(yè)未來發(fā)展的目標藍圖，二是要確定企業(yè)在內(nèi)外部環(huán)境下為實現(xiàn)目標而確定的競爭策略、發(fā)展模式?？梢哉f，發(fā)展模式與發(fā)展目標是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略題中應(yīng)有之義。

一、發(fā)展模式對企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標至關(guān)重要

1.發(fā)展模式就是通往企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標的路徑。路徑問題相當(dāng)緊要。黨的十八大指出，選擇走什么樣的路徑關(guān)乎黨的命脈，關(guān)乎國家前途、民族命運、人民幸福，將路徑的重要性說到了極致。國家政治如此，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略亦如此。

2.發(fā)展模式與戰(zhàn)略發(fā)展目標之間的關(guān)系。具體而言，戰(zhàn)略目標是宏觀的，發(fā)展模式是具體的，模式就是實現(xiàn)途徑，模式是戰(zhàn)略的載體，戰(zhàn)略要通過模式來實施，模式架起了通往目標的橋梁。當(dāng)然，目標是第一序位的，如果企業(yè)沒有制定正確的發(fā)展戰(zhàn)略目標，模式就成了無源之水、無本之木，也就無從比較發(fā)展模式之優(yōu)劣。在戰(zhàn)略層級上，目標決定了模式的方向，有多大的目標就有多寬的模式在那里等待。反過來目標也離不開模式，不管多宏偉的目標都要依靠具體的實施模式來承載落實，需要指出的是，所選路徑模式之優(yōu)劣更會直接影響到目標的實現(xiàn)程度與速度。模式與目標二者相輔相成，缺一不可。實踐證明，光有美好的目標藍圖是不夠的，如果沒有配套跟進具體路徑模式、得力措施，目標就可能成為空中樓閣、海市蜃樓。正是從這個意義上，我們認為，企業(yè)如何選擇一條正確的合乎邏輯的戰(zhàn)略發(fā)展模式至關(guān)重要，路選對了，離理想目標也就近了。

二、企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展模式的多樣性、階段性與靈活性

1.企業(yè)層面的戰(zhàn)略發(fā)展模式是多種多樣的。首當(dāng)其沖的就是多元化與專業(yè)化之選擇。多元化包括產(chǎn)品多元化、市場多元化、投資區(qū)域多元化和資本多元化等，通常這也是企業(yè)經(jīng)營者面臨的最初始最基本的選擇。還有戰(zhàn)略聯(lián)盟、國際化、品牌戰(zhàn)略、虛擬化輕資產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略等，林林總總，令人眼花繚亂，每一種方式下面又可以派生出多種具體操作模式，實際運作中企業(yè)還可能將各種方式重新排列組合，演化出更多花樣。比如多元化又可分為相關(guān)多元化與不相關(guān)多元化，相關(guān)多元化還可再分為縱向一體化戰(zhàn)略與橫向一體化戰(zhàn)略，從縱向一體化的方向來看，又分為前向一體化與后向一體化，從縱向一體化的程度上又可劃分為全面與部分縱向一體化。

2.沒有一成不變永遠適用的發(fā)展模式。飯要一口口地吃，路要一步步地走。由于外部環(huán)境的多樣性與多變性，企業(yè)的發(fā)展模式也就不可能是一條筆直的康莊大道。在企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略目標之下，存在著各個發(fā)展階段的中短期目標，與之相適應(yīng)，發(fā)展模式也必然呈現(xiàn)階段性的特征。企業(yè)必須根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境條件因素的變化，順應(yīng)趨勢、貼近實際、靈活機動，善于抓住有利契機，不失時機地調(diào)整發(fā)展方式與路徑，不斷以新的發(fā)展模式來接續(xù)舊的發(fā)展模式，這樣才能使企業(yè)不斷達到新的發(fā)展高度，獲得長期可持續(xù)性的發(fā)展，才能不斷接近終極戰(zhàn)略目標。著名的海爾集團從1985年砸冰箱創(chuàng)品牌開始，就其走過的戰(zhàn)略發(fā)展模式而言，就先后經(jīng)歷了品牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略等階段，2005年底進入全球化品牌戰(zhàn)略階段。

三、企業(yè)要依據(jù)自身特有的資源與能力選擇發(fā)展模式

美國哈佛商學(xué)院教授安德魯斯《公司戰(zhàn)略的概念》指出，最佳的戰(zhàn)略是能夠利用組織的優(yōu)勢去捕捉環(huán)境中的機會。企業(yè)在市場競爭中一定要有效地發(fā)揮自己的比較優(yōu)勢，要在發(fā)展戰(zhàn)略中充分體現(xiàn)自己的比較優(yōu)勢，就是要依據(jù)自身特有的資源與能力來選擇戰(zhàn)略發(fā)展模式，反過來，企業(yè)自身特有的資源與能力也極大地影響了發(fā)展模式的選擇。資源基礎(chǔ)論者強調(diào)要素市場的不完全性，把企業(yè)自身的資源看作是企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，認為企業(yè)競爭優(yōu)勢來源于他所擁有的一組資源基礎(chǔ)上，這些資源不僅包括有形資源如機器設(shè)備、生產(chǎn)廠房、人員、資金等，也包括無形資源如專利、商標以及企業(yè)的商譽等。戰(zhàn)略的核心是如何有效地保護和利用這些資源，不斷地培養(yǎng)、維持自己的獨特資源，保持競爭優(yōu)勢的持久性。核心能力學(xué)派認為競爭優(yōu)勢的根源在于組織內(nèi)部的能力，核心能力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉，只有具備價值的、異質(zhì)的、不可模仿、不可替代的核心能力，企業(yè)才能迅速適應(yīng)市場變化，獲得和保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

企業(yè)在不同時期表現(xiàn)的差異是由它們獨特的資源和能力的組合所引起的。企業(yè)核心競爭力建立在資源和能力的差異性基礎(chǔ)之上。成功的戰(zhàn)略發(fā)展模式，就是要挖掘出企業(yè)基于自身特定的資源與能力所形成的獨有的競爭優(yōu)勢。然而，在一定時期特定企業(yè)所擁有的資源與能力總是有限的，而且各種資源與能力在企業(yè)內(nèi)部的分布也是不均勻的，每個階段對企業(yè)的貢獻作用當(dāng)然也是不一樣的。所以，企業(yè)如何在變化多端的內(nèi)外部環(huán)境下，于紛繁復(fù)雜的發(fā)展模式中尋找到一條適合自己要走的路，不是件簡單的事。這就要求，在外部環(huán)境給定的情況下，必須本著實事求是的態(tài)度，以戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，認真甄別并緊緊依靠企業(yè)內(nèi)部各種資源與能力條件，科學(xué)合理地制定符合企業(yè)自身特點的戰(zhàn)略發(fā)展模式。而那些脫離企業(yè)自身現(xiàn)實條件的戰(zhàn)略籌劃，盡管愿望是多么的美好，其結(jié)局注定難以擺脫失敗的命運。

四、實證表明只有腳踏實地選準發(fā)展模式，才有可能加快實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標

企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略不是理論問題，而是實務(wù)問題。加入WTO后外貿(mào)領(lǐng)域競爭日趨激烈，原先經(jīng)營方式單一的傳統(tǒng)國有外貿(mào)企業(yè)面臨著嚴峻的生存危機。冷眼旁觀，世界500強中就沒有純粹以進出口貿(mào)易為主業(yè)的企業(yè)。為尋找新的利潤增長點，充分挖掘企業(yè)擁有的資源潛能，拓展企業(yè)的發(fā)展空間和領(lǐng)域，實業(yè)化、多元化幾乎成為國有外貿(mào)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展模式的一致選擇?？v觀深滬A股市場現(xiàn)有十幾家國有外貿(mào)上市公司，從企業(yè)的銷售收入結(jié)構(gòu)、利潤構(gòu)成、投資參控股體系等三個方面深入分析可以發(fā)現(xiàn)，無一例外都在實施多元化實業(yè)化經(jīng)營的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型發(fā)展之路。所不同的是，中化國際、五礦發(fā)展、中糧等央企，走的是縱向一體化多元戰(zhàn)略發(fā)展模式。由于加入WTO前國有外貿(mào)企業(yè)的壟斷性經(jīng)營，他們在特定產(chǎn)業(yè)浸潤二三十年，積累了整個產(chǎn)業(yè)發(fā)展鏈條的完整資料與長期性的分析研究，各種人脈資源豐富，產(chǎn)業(yè)高端人才云集，又抓住國企改制上市籌集資金的歷史性機遇，概括而言，是充分發(fā)揮了他們作為央企所擁有的行業(yè)性資訊優(yōu)勢、政策優(yōu)勢、資金優(yōu)勢、人才優(yōu)勢等特有資源與能力，因而能夠迅速崛起，快速在核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域形成比較完整的產(chǎn)業(yè)鏈布局，實現(xiàn)了外貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的戰(zhàn)略發(fā)展目標。如今中國五礦已經(jīng)成為國內(nèi)黑色金屬流通領(lǐng)域最大的綜合服務(wù)商，業(yè)務(wù)涵蓋黑色金屬產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)，據(jù)分析機構(gòu)安泰科測算，至2012年末五礦有色鎢資源儲量占全國30%以上，同時也是國內(nèi)最大鎢精礦生產(chǎn)商，控制著全國20-30%的產(chǎn)量，還是中國最大的鎢產(chǎn)品貿(mào)易商，2013年初其宣布提價甚至帶動了整個鎢產(chǎn)品市場價格的觸底回升。

各地方所屬國有外貿(mào)企業(yè)，相比而言，就不具備行業(yè)性的全產(chǎn)業(yè)鏈認知優(yōu)勢，但在外貿(mào)經(jīng)營權(quán)未開放前，各地外貿(mào)企業(yè)普遍效益很好，吸引聚集了一大批人才，企業(yè)積淀了一定的實力基礎(chǔ)，觸角伸及地方經(jīng)濟生活方方面面，在當(dāng)?shù)負碛幸欢ǖ脑捳Z權(quán)，還往往占居所在城市中心地段較好的地理位置。依據(jù)它們所擁有的與地方政府關(guān)系、管理優(yōu)勢、潛在資源等稟賦與能力，結(jié)合當(dāng)時政策環(huán)境，大多選擇橫向不相關(guān)多元戰(zhàn)略發(fā)展模式，也取得了令人矚目的轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略成就。如浙江中大現(xiàn)已形成四大板塊，“中大國際”控股17家進出口公司、“中大房產(chǎn)”擁有國家一級開發(fā)資質(zhì)下轄12家房地產(chǎn)開發(fā)公司、“中大投資”管理廣發(fā)銀行等10多個投資項目、“中大期貨”連續(xù)5年排名全國期貨公司交易總額前10位。廈門國貿(mào)發(fā)展成為具有貿(mào)易、房地產(chǎn)、港口物流、金融期貨四大核心主業(yè)，是廈門十大房地產(chǎn)商之一，擁有自己的碼頭泊位，參股海通證券、交通銀行、三鋼閩光等，廈門國貿(mào)期貨是全國第2家注冊資金過億的期貨公司。

生動的市場實踐表明，只有腳踏實地，充分發(fā)揮企業(yè)自己擁有的資源與能力之優(yōu)勢，選擇契合企業(yè)階段性特點的戰(zhàn)略發(fā)展模式，大膽捕捉市場機會，才有可能擺脫困境，重?zé)ㄉ鷻C，成功實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級的戰(zhàn)略目標，做大做強企業(yè)。

（作者單位：中國（福建）對外貿(mào)易中心集團有限責(zé)任公司）endprint