遼東學院會計學院 李娟

自改革開放以來，我國民營企業(yè)規(guī)模日益壯大，在我國宏觀經(jīng)濟發(fā)展中，民營經(jīng)濟所占份額也不斷地提高，民營企業(yè)為地方經(jīng)濟建設作出了巨大的貢獻。許多民營企業(yè)跨行業(yè)、跨區(qū)域的發(fā)展，并在實踐中根據(jù)自身發(fā)展的需要適時地組建了集團化公司。在集團化經(jīng)營的探索道路上，為了更好地體現(xiàn)集團資源的整合效益，有效地實現(xiàn)資金的集中管理在民營集團公司的長久持續(xù)發(fā)展過程中顯得尤為關鍵。

1 民營集團公司資金集中管理的必要性

1.1 加強資金集中管理是優(yōu)化資金效率的有效途徑

資金管理是財務管理里面的核心內容，因為資金運動貫穿于企業(yè)籌資、投資、營運資金管理與利潤分配管理的各個環(huán)節(jié)，如何提高資金的使用效率自20世紀50年代以來就成為組織好企業(yè)管理備受關注的問題之一。從民營集團公司的發(fā)展軌跡來看，大多數(shù)民營集團公司都是從小企業(yè)發(fā)展起來的，集團公司的過快發(fā)展與管理水平的提高并不是同步的，在資金管理方面表現(xiàn)為各個下屬的分公司都過分關注各自資金的日常運作，不能形成資金在各個分公司之間的有效流動。一方面，當有些下屬分公司存在資金過剩的現(xiàn)象，并將資金閑置在銀行里只賺取微薄的活期利息時，有些下屬分公司卻面臨資金短缺的現(xiàn)象，要向金融機構申請高成本的貸款以滿足資金流動所需。另一方面，當總公司缺少資金時，高層領導甚至是公司的老板會倚仗自身的權利任意從分公司調撥資金，而不考慮分公司將來用資的問題，“拆了東墻補西墻”的現(xiàn)象也屢見不鮮。在這樣的管理模式下，資金的運用效率得不到有效的提高，而且常常容易誘發(fā)財務風險。如果進行資金的集中管理，就會改變資金閑置與盈余并存的現(xiàn)象，也會有效制止資金任意臨時調撥的局面，更好地優(yōu)化集團公司的資金效率。

1.2 加強資金集中管理有利于改善融資現(xiàn)狀

籌資活動是企業(yè)資金活動的起點，也是企業(yè)整個經(jīng)營活動的基礎。長期以來，許多銀行與金融機構受政府干預和傳統(tǒng)觀念的影響，對非國有性質的民營企業(yè)放貸的條件比較苛刻，貸款規(guī)模也比較小。隨著民營企業(yè)向集團化經(jīng)營模式的轉變，多元化的經(jīng)營方式使民營集團公司各個成員單位在發(fā)展過程中產生了大量的資金需求。如果民營集團公司下屬的各個成員單位各自為政，對資金仍然采用分散管理模式，會同樣面臨民營企業(yè)起步期的那種融資困擾。

資金的集中管理不僅解決了提高資金效率的問題，更重要的是在資金集中管理的過程中各個成員單位不用僅憑借一己之力向金融機構申請貸款，可以改善融資狀況。集團公司徹底了解了各個成員單位的用資需求，并且憑借各個成員公司所擁有的抵押、質押條件統(tǒng)一與銀行簽訂具備相當規(guī)模的周轉信貸協(xié)議等，切實地將集團公司所擁有的所有信用資源加以有效地整合并統(tǒng)籌運用，這樣既提高了集團公司的信用等級，改善了融資難的現(xiàn)狀，貸來的款項還可以憑借資金集中管理的優(yōu)勢在各個成員公司中間進行合理的分配與運用。

1.3 加強資金集中管理有利于控制財務風險

一方面，當集團公司對資金進行分散管理時，意味著集團公司的各個成員單位都有資格進行資金的配置，而集團公司因為不能及時掌握成員單位用資的狀況，就會出現(xiàn)擅自挪用、轉移資金的現(xiàn)象，造成資金不必要的浪費與流失。另一方面，當集團公司對資金進行分散管理時，成員單位在決定如何使用資金時往往自己做決定，不能兼顧集團公司其他成員的利益。

集團公司對資金進行集中管理，從宏觀上把握和了解各個成員單位資金的來源與流向，可以對成員單位的重大投資事項進行約束與干預，避免成員單位將資金投向風險大的項目，保證資金使用的安全性，并控制財務風險。

1.4 加強資金集中管理順應公司發(fā)展階段的需要

民營公司的集團化是民營企業(yè)在發(fā)展過程中的一個必經(jīng)階段，但這個集團化階段還處于發(fā)展的初期，隨著集團公司的出現(xiàn)，民營企業(yè)的經(jīng)營模式也面臨著由傳統(tǒng)的模式向現(xiàn)代模式轉變的挑戰(zhàn)，企業(yè)規(guī)模越大，資金管理的難度也就越大。特別是許多集團公司的下屬成員單位都是并購得到的，這些成員單位受固有的管理方式影響，在分散管理的模式下極易出現(xiàn)顧及自身利益而損害集團公司核心利益的局面，由此可見，加強資金集中管理對實現(xiàn)集團公司統(tǒng)一的財務目標發(fā)揮著重要作用。與此同時，現(xiàn)代科學技術的快速發(fā)展使現(xiàn)代化的網(wǎng)絡技術與平臺的搭建成為可能，滿足了提高民營集團公司資金管理的能力。為了適應市場保證民營集團公司長期穩(wěn)定的發(fā)展，資金的集中管理必將成為較大規(guī)模民營集團公司的首選資金管控模式。另外，集團公司是民營企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，為了進一步優(yōu)化資源配置而采用的一種組織形式。今后民營集團公司的資金內部控制，同樣也應該采用這樣的集中管控模式。也就是說，集團公司相對其內部成員單位以及分支機構，都應該加強資金的集中統(tǒng)一管控，并在此基礎上，民營集團公司應當積極探索資金結算中心等適合自身企業(yè)實際發(fā)展的、不同的資金集中管理模式。

2 加強資金集中管理的相關對策與建議

2.1 管理層的高度認同

在推行資金集中管理的過程中，最大的阻礙來自于各個成員單位。在最初的資金分權管理模式下，各個成員單位都有相對獨立和自由的資金管理與使用權限，分別開立銀行賬戶，建立與銀行和金融機構的往來關系，特別是成員單位的管理者，他們中有些也是民營集團公司初創(chuàng)期的主要參與者，更加不愿意放棄手中的權力與利益。民營集團公司的高層管理者必須樹立資金時間價值與資金集中管理重要性的意識，自上而下地全面推進資金集中管理，積極引進專業(yè)化的財務管理人員，特別是資金管理人員，才能夠減少集團成員單位對資金占用不合理或使用資金不當?shù)默F(xiàn)象，充分發(fā)揮集團資源的整合效益，擴大集團公司的融資能力，進一步提高資金的使用效率。

2.2 建立內部資金管理中心

為了使資金的集中管理切實可行，民營集團公司應該成立內部資金管理中心，在總公司設立，統(tǒng)一集中地辦理各個成員單位的資金結算，資金融通以及進行風險控制，作為一個獨立運行的職能機構，資金管理中心可以更加便捷地調度各個成員單位的資金，合理運籌資金并降低資金成本。內部資金管理中心的具體運作流程如下：改變原有成員單位在多家銀行或金融機構開立多頭賬戶的現(xiàn)象，清理各成員單位的銀行賬戶，統(tǒng)一管理各成員單位之間的資金往來與資金結算業(yè)務；負責在各個成員單位之間統(tǒng)一調度和配置資金，保證資金在集團公司內部各個成員單位之間有效的循環(huán)與流動，充分提高資金的使用效率；在對外業(yè)務中，由集團公司的資金管理中心統(tǒng)一對外納稅，統(tǒng)一管理閑置資金，并合理進行資金的投放，在融資過程中作為統(tǒng)一的資金管理單位，根據(jù)各個成員單位的用資需求與銀行或金融機構辦理借款協(xié)議。

2.3 建立激勵與競爭機制

財務部門特別是集團公司的資金集中管理部門是一個非常專業(yè)的部門，也就是說不是誰都能管理這樣一個部門的，如果自身不具備相關的財務知識，往往會給集團帶來極大的財務風險，出現(xiàn)行政命令的錯誤，因此在實際工作中除了對專業(yè)財務人員進行合理選拔外，認真搞好職位設置，做到適才適位外，為了保證資金集中管理的有效性，還需要對員工制定出合理的制度，有效調動員工的積極性和主動性。

一方面，設置合理的獎懲制度。比如當集團公司的資金得到了合理利用，成功地規(guī)避了財務風險，或通過資金管理中心人員的運作合理降低了集團公司的財務費用時，要通過物質手段等表彰和獎勵員工。當然在獎勵的同時也要具備懲罰措施，主要有淘汰、罰款、降職和開除等。另一方面，通過競爭機制調動員工積極性也是可以采用的有效手段之一。真正在企業(yè)中實現(xiàn)能者上，弱者下的局面。末位淘汰制是競爭機制的一個具體形式。因為在民營集團公司中許多從事財務工作的人員本身業(yè)務水平低，對不適應集團公司發(fā)展步伐的人員要建立嚴格的員工競爭機制，使末位淘汰制有其可行性。實行末位淘汰制，能給員工以壓力，敦促財務人員加強培訓與自我學習，增強財務監(jiān)督風險防范意識，更好地履行崗位職責。

2.4 合理控制風險

在資金集中管理過程中，秉承合理統(tǒng)籌集團各個成員公司資源優(yōu)勢的原則，集團公司替各個成員單位申請到了金融機構借款，但如果真正用資的成員單位不能及時歸還貸款的本金利息就會出現(xiàn)有損于其他成員單位利益的局面，這樣不但資金集中管理的有效性不能得到正常的發(fā)揮，而且還會給整個集團公司帶來更大的財務風險。因此，嚴格控制還貸風險包括事前控制、事中控制與事后控制三個步驟。

事前控制是指在借貸之前集團公司資金管理部門應在滿足各成員公司的貸款要求之前審核成員公司的用資合理性，比如用資計劃，如果是項目投資要出具可行性分析報告等，并認真評定投資收益與風險等級等從而確定可以獲得借款的成員單位。這種事前控制既體現(xiàn)了資源優(yōu)化配置的原則，同時也保證了集團公司可以以一定的融資成本獲得最大的用資效益。事中控制是指成員單位在通過前期資格審查正式開始了資金使用后，集團公司資金管理部門仍然要時時監(jiān)控成員單位的用資情況，比如是否按計劃將資金如期地投放到了項目中去，并且利用資金管理部門的專業(yè)化優(yōu)勢對成員單位進行用資的指導，幫助用資的成員單位合理規(guī)避相應的風險，保證其能夠及時地償還貸款，以降低集團公司的財務風險。事后控制是，一方面，當用資的成員單位不能按時歸還借款時，要催促其還款；另一方面，如果用資的成員單位確實無力還款時，利用資金管理部門掌握的各成員單位資金盈余情況，在盡量不影響其他成員單位用資的前提下，快速調撥資金還貸，以避免影響集團公司的融資信譽。

2.5 全面推進資金的預算管理

資金預算為集團公司的資金管理設定了明確的目標，如果目標不明確，決策不正確，控制措施就難以執(zhí)行到位，資金活動將難以順利進行。全面推進資金的預算管理可以幫助集團公司合理有效地籌措、分配、使用資金，加強對公司內資金使用的監(jiān)督和管理，提高資金利潤率，保證資金安全。與此同時，也應該推進資金管理信息化建設，將資金預算管理與資金適時監(jiān)控相結合，及時準確地反映資金運行狀況和風險，可以提高決策的科學性，提高資金集中管理的及時性。具體地說，民營集團公司應當根據(jù)自身發(fā)展的目標，除了要求成員單位做好月度、季度和年度的資金預算外，還要在此基礎上綜合考慮各個成員單位的發(fā)展實際，科學確定資金融通與投放的目標。

[1] 李彬.資金集中管理在集團企業(yè)中的運用[J].經(jīng)濟師,2007(08).

[2] 紀安慶.企業(yè)集團資金集中管理創(chuàng)新[J].財會通訊(理財版),2007(6).

[3] 王華.中國集團公司資金管理:理論、實踐與案例[M].北京:中國經(jīng)濟出版社,2011.