莊志強

“整-零”關(guān)系，還是“零-零”關(guān)系，在某種意義上就是買賣關(guān)系，當中確實存在各種矛盾。豐田紡織把自己定位為一級供應商，或者說系統(tǒng)供應商，具有承上啟下的角色。承上，我們從主機廠拿到訂單，為主機廠服務；啟下，我們的下級也有很多不同的供應商。在這里，豐田紡織做過統(tǒng)計，一些是我們自己選定的供應商，也有些是主機廠參與指導指定的供應商。在選定的供應商中，有一些是很有經(jīng)驗的供應商，在中國地區(qū)有更多的是新進供應商。在這當中，我們遇到了很多“零-零”關(guān)系之間的問題，也做了一些探索，在探索中取得了一些效果。

目前豐田紡織一年在中國的采購額約為90億元人民幣，2012年我們有306家零部件供應商。我們發(fā)現(xiàn)供應商的性質(zhì)發(fā)生了變化，本土供應商在大量增長，其中50%是純本土的。豐田紡織對零部件供應商的要求是質(zhì)量、質(zhì)量，最終還是質(zhì)量。本土供應商不斷的增長，為我們在中國發(fā)展提供很多良好的基礎。追求質(zhì)量是我們不變的目標，針對本土供應商的特點和我們的質(zhì)量要求，我們做了一個供應商產(chǎn)品生產(chǎn)準備跟蹤（SPTT）活動。這個活動，是基于我們對大量的純本土供應商的一個現(xiàn)狀的認識。首先這些供應商非常有進取精神，對應的也很快，同時學習和勇于挑戰(zhàn)的精神也是我們非常欣賞的，但是在供應商水平上仍然存在這樣那樣的問題。歸納起來，如技術(shù)能力、生產(chǎn)能力、品質(zhì)保障以及管理能力上都有問題。在某些產(chǎn)品上，我們對日本原供應商和現(xiàn)地供應商做了一些分析。第一代拿到國內(nèi)的產(chǎn)品基本上是日本原圖紙、原工藝，所以供應商之間是有相當可比性的。在技術(shù)開發(fā)能力，品質(zhì)體制能力，設備模具能力，加工制造能力，加工水平、微機管理能力上，我們做了間接比較?？赡苋毡颈就翛]有特別龐大的技術(shù)開發(fā)團隊和開發(fā)中心，但對自己專業(yè)產(chǎn)品確實有深入的研究。而國內(nèi)在技術(shù)力量上相對薄弱，或者浮于形式，基本以逆向開發(fā)為主。我們發(fā)現(xiàn)了比較明顯的特征，如在品質(zhì)體系上，可以在文件上達到要求，但是具體實現(xiàn)確實缺乏徹底貫徹精神，比如在制造加工上，標準作業(yè)是大家努力實施的方向，但是具體實施和現(xiàn)場管理仍然存在相當大的不足。

SPTT目標是為了適時采購質(zhì)量成本兼?zhèn)涞耐獍l(fā)量產(chǎn)零部件，與供應商共同解決問題的團隊，最大限度地滿足主機廠的要求，通過產(chǎn)品采購（業(yè)務）、設計（開發(fā)）、材料技術(shù)、生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)管理、品質(zhì)管理對下一級供應商進行跟蹤指導。通過這樣的活動建立一個完整的、可靠的供應鏈體系。方法是通過長期的跟蹤，用制度、體系保障來跟蹤下一級供應商水平。SPTT活動的它是團隊。一個很重要的特點以采購為主的團隊，其中結(jié)合了設計開發(fā)，材料技術(shù)，生產(chǎn)技術(shù)，生產(chǎn)管理以及品質(zhì)管理各部門。在每道環(huán)節(jié)中，原則上會集中所有或一部分部門對這個企業(yè)來進行指導，同時和這個企業(yè)相關(guān)部門進行對接共同保障產(chǎn)品的合格生產(chǎn)，以及企業(yè)能力的全面提高。