林小蘭 鹽城師范學(xué)院

現(xiàn)代企業(yè)中將績(jī)效考核機(jī)制作為自身不可或缺的管理工具，并且也是人力資源管理工作的重要組成部分。這種機(jī)制能夠進(jìn)行周期性的人員檢查與管理，進(jìn)而深入挖掘企業(yè)人力資源的潛能，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)快速達(dá)到整個(gè)組織制定的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)整個(gè)組織所預(yù)期的利益。油田企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核機(jī)制，有利于調(diào)動(dòng)企業(yè)員工個(gè)體的積極性，推進(jìn)油田企業(yè)整體業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)速率。

1 企業(yè)績(jī)效管理相關(guān)概念

現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理指的是借助關(guān)鍵性的成績(jī)績(jī)效的評(píng)估模式與目標(biāo)，對(duì)于企業(yè)的職工與相關(guān)部門(mén)定期的業(yè)績(jī)進(jìn)行綜合性考量，給予員工明確的獎(jiǎng)懲機(jī)制，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部每個(gè)員工個(gè)體及領(lǐng)導(dǎo)者的工作能夠順利完成。借助系統(tǒng)化的企業(yè)績(jī)效管理機(jī)制來(lái)改革內(nèi)部的發(fā)展架構(gòu)，有利于完善企業(yè)的未來(lái)發(fā)展規(guī)劃。通常企業(yè)績(jī)效管理是由財(cái)務(wù)管理部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)、運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)以及客戶(hù)關(guān)系管理等幾部分組成的。

1.1 目標(biāo)性

不同企業(yè)對(duì)于自身的績(jī)效管理工作目標(biāo)是十分明確的，尤其是對(duì)于不同的部門(mén)、員工、領(lǐng)導(dǎo)管理標(biāo)準(zhǔn)有著更清晰的目標(biāo)，而這些目標(biāo)也能夠幫助企業(yè)職工了解到自身的職能，真正做好分內(nèi)之事；并且目標(biāo)能為領(lǐng)導(dǎo)者指引明確方向，為企業(yè)未來(lái)發(fā)展服務(wù)。目標(biāo)性不但體現(xiàn)在員工工作安排上，并且也體現(xiàn)于企業(yè)的規(guī)劃方向上[1]。

1.2 系統(tǒng)性

每一個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理體系都是一個(gè)完整的系統(tǒng)，不同環(huán)節(jié)都要緊密相連。首先保證企業(yè)各個(gè)部門(mén)之間處于一個(gè)完整的體系結(jié)構(gòu)，傳統(tǒng)企業(yè)各部門(mén)之間保持獨(dú)立性，造成企業(yè)在管理上無(wú)法進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃。例如企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)只負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)管理，對(duì)其他各部門(mén)之間的財(cái)務(wù)沒(méi)有進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃調(diào)整，只是按照各部門(mén)之間的財(cái)務(wù)清單進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，使之存在嚴(yán)重的弊端，導(dǎo)致企業(yè)在財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理上沒(méi)有細(xì)致性的調(diào)制，出現(xiàn)嚴(yán)重虧損現(xiàn)象。系統(tǒng)性包括企業(yè)內(nèi)部資源的共享，各部門(mén)之間形成一個(gè)網(wǎng)絡(luò)體系結(jié)構(gòu)。

1.3 調(diào)節(jié)溝通性

現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者與職工之間的溝通過(guò)程是十分重要的?？?jī)效管理水平的提升亟待管理層整體溝通意識(shí)與能力的提升，這對(duì)于企業(yè)管理者的要求標(biāo)準(zhǔn)是較高的，因此企業(yè)管理者要處于不斷學(xué)習(xí)過(guò)程中。另外，管理者要對(duì)底層的員工進(jìn)行定期訪問(wèn)，尤其對(duì)一些經(jīng)濟(jì)困難的員工要給予經(jīng)濟(jì)方面的補(bǔ)助，這樣才能調(diào)節(jié)高層管理者與員工之間的關(guān)系。

2 考核工作存在的問(wèn)題

2.1 管理人員績(jī)效考核亟待深入細(xì)化

隨著社會(huì)不斷發(fā)展，油田企業(yè)改革不斷深化，傳統(tǒng)的平均主義分配機(jī)制早已被打破，企業(yè)管理者的激勵(lì)機(jī)制受到多方面的重視[2]。一直以來(lái)，企業(yè)中高層管理人員與企業(yè)普通員工兩到三倍的收入差距早已打破，多元化的激勵(lì)機(jī)制正在不斷進(jìn)行中。然而部分管理人員存在的激勵(lì)問(wèn)題并沒(méi)有得到良好地解決，主要表現(xiàn)在日常激勵(lì)強(qiáng)度薄弱、途徑單一、與收入分配不合理等方面。

2.2 專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員績(jī)效考核手段薄弱單一

現(xiàn)代油田企業(yè)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)決定了自身技術(shù)人員勞動(dòng)成果難以用整體效益與數(shù)量來(lái)進(jìn)行衡量，他們的工作質(zhì)量與效率直接被油氣資源所限制。由于缺少相對(duì)科學(xué)量化的標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)，這讓企業(yè)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員難以對(duì)日常的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識(shí)。當(dāng)前油田企業(yè)對(duì)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)主要依靠的是自身的行政標(biāo)準(zhǔn)，而很少采用市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)。員工收入并不能真正地展現(xiàn)出勞動(dòng)強(qiáng)度、崗位責(zé)任以及個(gè)人對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)大小等元素，諸多企業(yè)技術(shù)骨干自身所創(chuàng)造出來(lái)的價(jià)值與所得的薪資不成比例，由此造成了企業(yè)人才的大量流失。

2.3 績(jī)效考評(píng)指標(biāo)設(shè)定缺乏科學(xué)性、合理性

多數(shù)油田企業(yè)的績(jī)效考核內(nèi)容中的十項(xiàng)考評(píng)指標(biāo)所占比例相同，每項(xiàng)都占到了十分，而評(píng)分都是十分制。對(duì)于二級(jí)企業(yè)而言，日常運(yùn)營(yíng)中的決策指標(biāo)所占到的比例與組織能力、職工業(yè)績(jī)所占到的比例是有差異的，而在決策方面很大程度上是依靠二級(jí)企業(yè)的意見(jiàn)來(lái)制定，管理層主要是去執(zhí)行上層領(lǐng)導(dǎo)的決策來(lái)控制實(shí)際運(yùn)營(yíng)，因此組織能力、業(yè)務(wù)能力、管理能力以及工作業(yè)績(jī)應(yīng)當(dāng)占到很大的比例。

2.4 職工日?？?jī)效考核工作亟待完善

一方面是不同崗位的績(jī)效考評(píng)工作有著較大差異，部分油田企業(yè)的技術(shù)人員（例如采油工、集輸工）等職位的績(jī)效考核制度較為成熟完善，而針對(duì)工作性質(zhì)趨于相同，環(huán)境與勞動(dòng)強(qiáng)度差異較大的輔助職位（例如汽車(chē)司機(jī)、電焊工等職位）的績(jī)效考核機(jī)制相對(duì)滯后；其次是不同油田企業(yè)自身的績(jī)效考核發(fā)展不平衡，除部分大型企業(yè)發(fā)展勢(shì)頭良好外，多數(shù)企業(yè)的績(jī)效考核體系不夠完善，員工績(jī)效考核結(jié)果與自身收入不成比例，難以發(fā)揮出收入的杠桿激勵(lì)作用。

3 戰(zhàn)略體系構(gòu)建

3.1 樹(shù)立企業(yè)科學(xué)績(jī)效管理理念

油田企業(yè)的績(jī)效考核工作目標(biāo)并不是為了制造職工之間的差距，而是堅(jiān)持實(shí)事求是地去挖掘每個(gè)職工在工作中的優(yōu)勢(shì)，讓職工發(fā)現(xiàn)自身的不足并改進(jìn)。企業(yè)管理者要想提高自身的素質(zhì)、能力，就要真正認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理理念在企業(yè)中的重要意義，讓各層領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)整體管理活動(dòng)中發(fā)揮出自身的職能與影響。

3.2 企業(yè)考核內(nèi)容要全面、細(xì)致、科學(xué)

在過(guò)去的績(jī)效考核方案中只注重員工人員的工作成果，對(duì)于考核的分類(lèi)較少，尤其對(duì)不同工種的職工沒(méi)有進(jìn)行區(qū)分。在實(shí)際績(jī)效考核方案制定過(guò)程中，不但要注重員工自身的工作成績(jī)，并且也要對(duì)他們進(jìn)行全面的考評(píng)，這有利于對(duì)考評(píng)對(duì)象的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)進(jìn)行全面分析、整合，在未來(lái)更好地促進(jìn)被考評(píng)者的工作效率。

3.3 激勵(lì)機(jī)制

在油田企業(yè)構(gòu)建合理、科學(xué)、有效的績(jī)效考評(píng)機(jī)制過(guò)程中，要注重將考核結(jié)果與職工收入相聯(lián)系，借助工資、獎(jiǎng)金相結(jié)合的績(jī)效工資機(jī)制來(lái)實(shí)現(xiàn)職工績(jī)效考核的規(guī)范化[3]。要深入完善職工工資收入的合理分配制度，根據(jù)不同人員的業(yè)績(jī)情況，拉開(kāi)個(gè)人收入差距，徹底打破平均主義。管理者要加大對(duì)油田職工的獎(jiǎng)金浮動(dòng)額度，讓每個(gè)職工都要認(rèn)識(shí)到油田績(jī)效的好與壞與自身的收入是聯(lián)系緊密的，并且也要將企業(yè)績(jī)效考核的結(jié)果作為職工未來(lái)晉升、獎(jiǎng)懲等方面的重要依據(jù)。

3.4 注重企業(yè)績(jī)效考核之后的信息反饋

績(jī)效反饋信息可以是正式或是非正式的，要通過(guò)客觀事實(shí)與職工進(jìn)行討論，以客觀觀點(diǎn)來(lái)實(shí)現(xiàn)雙方溝通，進(jìn)而獲取足夠信息。不管是正面亦或是反面信息，考評(píng)者必須要堅(jiān)持公正、客觀的原則，不能受到其他信息的誘導(dǎo)或融入個(gè)人主觀上的偏見(jiàn)。其中考評(píng)信息來(lái)源主要來(lái)自于被考核者的同事以及相關(guān)部門(mén)?？荚u(píng)者可以借助“走動(dòng)式”的形式，在整個(gè)油田企業(yè)中與其他人員進(jìn)行溝通、交流，找到問(wèn)題所在。最后通過(guò)有效引導(dǎo)與激勵(lì)等形式讓被考核者主觀上通過(guò)自我認(rèn)知來(lái)分析問(wèn)題造成的原因，并改變自己的工作思路。

4 結(jié)語(yǔ)

作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)支柱的油田企業(yè)，績(jī)效管理戰(zhàn)略體系應(yīng)當(dāng)作為自身發(fā)展的重要構(gòu)成部分。油田企業(yè)必須要緊密結(jié)合實(shí)際，實(shí)施績(jī)效管理機(jī)制，將企業(yè)組織目標(biāo)與每個(gè)員工個(gè)體目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，進(jìn)而充分調(diào)動(dòng)每個(gè)員工自身的積極性與主觀創(chuàng)造性，使企業(yè)員工個(gè)體績(jī)效與企業(yè)整體績(jī)效實(shí)現(xiàn)共同提高，并且構(gòu)建出新時(shí)期的完善績(jī)效考核機(jī)制，讓單位的人力資源管理能力從根本上得到提高，促進(jìn)油田行業(yè)的改革發(fā)展。

[1]張英奎，張超．能力素質(zhì)模型在企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用[J]．北京化工大學(xué)學(xué)報(bào)：社會(huì)科學(xué)版，2009，12（2）：13-14.

[2]蘭煒．談企業(yè)員工績(jī)效考核的誤區(qū)及改進(jìn)策略[J]．蘭州石化職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報(bào)，2008，23（16）：27-28.

[3]戶(hù)曉茹，白華偉，魏博．長(zhǎng)慶油田基層員工績(jī)效考核存在的問(wèn)題及對(duì)策——以長(zhǎng)慶油田某采油廠為例[J]．山西財(cái)經(jīng)大學(xué)學(xué)報(bào)，2010，9（11）：17-18.