仔皇煲這家目前還默默無聞的餐飲企業(yè)，自從2012年創(chuàng)立，發(fā)展迅速，一年多時間擴張至五家店面，年流水過千萬，毛利更是達到60%左右。

創(chuàng)始人薛國巍認為，這家以快餐為核心，從事煲仔飯的企業(yè)最大的核心競爭力在于90%的情況下可以一分鐘快速出餐。以下為創(chuàng)始人薛國巍口述，看他是如何做到極致速度的：

首先，為了做到這一點，我采用了提前做的方式，但這就會面臨一個問題：煲仔飯如何保溫并且能夠讓飯的鍋巴不至于變軟。我開發(fā)了一個高溫保溫柜，其原理就是通過測試其在一定溫度和濕度之下飯的品質(zhì)變化大不大，結果發(fā)現(xiàn)在80—95攝氏度之間，能夠達到我的要求（超過半個小時這個飯就會被丟棄），這就解決了出餐速度的問題。

其次，測算需求？我通過預估客戶數(shù)據(jù)，以及根據(jù)上周客流量決定每個飯品種的數(shù)量。目前，這個數(shù)值還是比較穩(wěn)定的，偏差不大。

第三，我讓客人覺得是廣州人做出來的（煲仔飯流行于廣東地區(qū)）。因為我一開始就希望做地道的煲仔飯，讓裝修、概念這些元素都符合這個概念。

第四，除了在產(chǎn)品上的創(chuàng)新與嘗試之外，定價上則選擇一個更高價位，算是屬于中高端快餐，可能比吉野家低，但跟真功夫差不多。原來的快餐市場基本都在低端市場競爭，追求便宜，競爭太厲害，很難存活。中層稍微好一點，追求品質(zhì)，有點調(diào)性，但規(guī)模做不大。中端也最尷尬，沒有規(guī)模效應上不去，成本也高。而做高端品牌價值能很容易出來了，有品牌溢價，就好做了。因為我們的成本很高，產(chǎn)量有一定限制。煲仔飯的特點是不能一下子做很多出來，一般快餐店的一天的TC（交易次數(shù)）要500—600次，但仔皇煲一天只要200—300就夠了，因為我們客單價高。這樣下來，人力成本也會減少，比如我們的東方廣場店，租金30元/平方米/天，在北京是非常高的，但我們的店都能盈利。

第五，當然還有一個核心的問題也不能忘記，對于餐飲業(yè)而言，供應鏈也非常關鍵。去年一年我都在做整個供應鏈的改造，快餐的供應鏈越到后期越重要。目前現(xiàn)在各個環(huán)節(jié)都是外包出去的，一定會有人問，該如何保證質(zhì)量？你仔細想想，如果自己建加工中心，供應鏈出問題了會是內(nèi)部的事，加工中心和門店就像你的左手和右手，出了問題你該砍掉哪條手呢？管理鏈越長，出錯的幾率越大。一旦出現(xiàn)問題，不好平衡，而妥協(xié)就會傷害到顧客。其次，供應鏈外包，成本反而更低。因為專門做工廠的比我們管理的更專業(yè)。我們就可以把所有精力都放在門店的管理上。第三，一旦供應鏈食品出了問題，可以退貨。第四，我們有專門的品控人員到工廠去做檢查。第五，供應鏈是生食配送，肉食只能保鮮配送，因為保鮮期短，開展外阜（拓展）的時候就難了。熟食如果冷凍的話就會變色，物理結構改變。冰晶會破壞植物纖維，影響口感。

第六，當然，很多人問我們營銷上是不是有創(chuàng)新的方式，我們更偏向傳統(tǒng)餐飲風格。強調(diào)體驗，微博、微信這些新工具都會用，但是做得沒有皇太吉和雕爺那么極致。比如大眾點評，淘點點等，通過微信、微博都也能實現(xiàn)點餐。

第七，一個餐廳的整個運營是非常復雜的，從嚴格意義上一個餐廳分為12個工作模塊，我們只能做到7個模塊：訂貨、排班、人事、財務、設備維護、單店營銷和訓練。

另外，團隊內(nèi)部有專門的品控部，品控專員要到各店檢查，采取神秘顧客拜訪制度，到店里吃東西要打分。總部管理團隊每個人每個月都要對每家店進行一次檢查，都要交檢查表，作為店考核的內(nèi)容。

我們也參考了麥當勞的制度，借鑒人家的架構和經(jīng)驗，填充自己的內(nèi)容。根據(jù)我們實際的運營狀況編制各種制度，每個政策制度都征詢員工的意見，他們認同后才執(zhí)行。這樣才能讓制度落地有效。

我們第一家店2012年開在三元橋，當月流水20多萬元，目前做了5家店，全年銷售額超過千萬元，毛利率可以超過60%，至少短時間驗證了我的商業(yè)模式是可行的。