□ 文/劉剛剛 鄧力平

績效加分跨國天然氣管道管理

□ 文/劉剛剛 鄧力平

在地緣政治復(fù)雜、天然氣外輸管道博弈激烈的區(qū)域中，跨國天然氣管道公司面對著項目工期緊迫，多法律主體共同參與、缺少統(tǒng)一法律平臺，以及合資公司中外方股權(quán)比例相等、無法取得控股等復(fù)雜的問題，傳統(tǒng)的績效管理不能適應(yīng)當前公司的管理現(xiàn)狀。跨國天然氣管道公司以傳統(tǒng)績效管理體系為基礎(chǔ)，結(jié)合當前情況，構(gòu)建了以戰(zhàn)略為導向的績效目標“一體化”、績效考核“雙線路”、績效管理“點線面”三結(jié)合的全面績效管理體系，持續(xù)激發(fā)公司員工的工作潛能，確?？鐕烊粴夤艿理椖康母咝ЫㄔO(shè)與實施。

全面績效管理體系的內(nèi)涵

1. 中外方績效考核目標一體化，實現(xiàn)合作共贏

在中方層面，跨國天然氣管道公司總部設(shè)定高要求的中方年度奮斗目標，推動中方項目部積極與外方溝通協(xié)調(diào)，推進合資公司統(tǒng)一目標的實現(xiàn)。在合資公司層面，以“求大同存小異”為原則，在確保中方核心利益基礎(chǔ)上，關(guān)注外方重大關(guān)切，以中方年度奮斗目標為引領(lǐng)，與外方協(xié)商確定合資公司的績效管理目標，作為雙方認同必須要實現(xiàn)的年度績效管理目標。通過上述中方年度奮斗目標及合資公司績效管理目標的有機結(jié)合，實現(xiàn)中外方目標一體化，共同推動合資公司健康發(fā)展。

2. 搭建合作平臺，實施雙線路績效考核

在組織方面，跨國天然氣管道公司在項目所在國設(shè)立中方項目部，對合資公司內(nèi)中方人員進行管理。在項目建設(shè)和運行過程中，中方與外方在合資公司平臺開展合作與博弈，共同決策合資公司業(yè)務(wù)事項。跨國天然氣管道公司通過中方項目部，在合資公司中貫徹公司總部的管理意圖，實現(xiàn)中方主導合資公司業(yè)務(wù)的目的。在中方考核指標方面，根據(jù)上級公司下達的年度績效指標，結(jié)合跨國天然氣管道公司管理層的管理意圖，設(shè)定高要求的中方年度奮斗目標，通過業(yè)績合同予以確定。中方將合同指標詳細分解，成為中方員工的“員工績效計劃、考核和發(fā)展體系”（Performance Planning，Assessment and Development，PPAD）；在合資公司考核指標方面，以中方奮斗目標為引領(lǐng)，與外方協(xié)商確定合資公司的績效管理目標，作為年度必須實現(xiàn)的底線工作目標，通過與

合資公司管理層人員簽訂績效合同予以確定，合資公司相關(guān)部門結(jié)合實際情況分解，形成合資公司員工的PPAD。

資宣/圖

3. 保障全面協(xié)調(diào)，落實績效考核三結(jié)合

以上級公司績效合同為“面”，以考核各合資公司與中方項目部績效為“縱向線”，以考核各業(yè)務(wù)條線的管理目標責任書（Management by Objective，MBO）為“橫向線”，以中方項目部與合資公司員工PPAD考核為“點”，通過KPI（Key Performance Indicator）、MBO和PPAD三個績效管理工具，將跨國天然氣管道公司戰(zhàn)略發(fā)展目標落實到各業(yè)務(wù)條線、崗位和員工上，構(gòu)建了面、線、點相結(jié)合的績效管理體系。

全面績效管理的主要做法

1. 確定KPI，實現(xiàn)績效管理體系“面”、“線”協(xié)調(diào)

以上級公司下達的績效合同為“面”綱領(lǐng)，構(gòu)建中方項目部與合資公司兩條績效考核“線路”，跨國天然氣管道公司確定公司KPI、中方項目部KPI和合資公司管理層KPI，實現(xiàn)績效管理體系上“面”、“線”的協(xié)調(diào)、統(tǒng)一，確保公司KPI、中方項目部KPI和合資公司管理層KPI實現(xiàn)。

（1）跨國天然氣管道公司KPI

以上級公司確定下達的效益類指標、營運類指標、人員類指標和控制性指標四類KPI為綱領(lǐng)，跨國天然氣管道公司確定其年度KPI。

（2）中方項目部KPI

以上級公司下達的四類KPI為基礎(chǔ)，并結(jié)合跨國天然氣管道公司階段性戰(zhàn)略目標，從管理效率、年度效益、組織發(fā)展、員工成長四個維度對KPI予以逐級層層分解。

在進行K P I分解的過程中，遵守SMART原則，即：“具體（Specific），可度量（Measurable），可實現(xiàn)（Attainable），相關(guān)性（Relevant），時限（Time-based）”，通過構(gòu)建戰(zhàn)略性財務(wù)KPI和非財務(wù)性KPI相結(jié)合的績效指標體系，實現(xiàn)“向短期要效益，向長期要發(fā)展”的目標。

（3）合資公司管理層KPI

以中方項目部KPI為引領(lǐng)，經(jīng)中外方股東反復(fù)的溝通與協(xié)商，確定合資公司管理層KPI，作為合資公司年度必須實現(xiàn)的底線工作目標。

2. 落實MBO，明確各業(yè)務(wù)條線年度工作目標

跨國天然氣管道公司與各業(yè)務(wù)條線分管副總經(jīng)理簽訂MBO，構(gòu)建了績效體系的橫向考核線路?？鐕烊粴夤艿拦緦⒐綤PI進行科學分解，并按照業(yè)務(wù)條線確定公司副總經(jīng)理的管理責任，量化其所分管的各項業(yè)務(wù)的年度工作目標和業(yè)績權(quán)重及與之相對應(yīng)的相關(guān)責任人員，降低了目標執(zhí)行過程中的不確定性與模糊性。在開發(fā)MBO的過程中，注重分析各業(yè)務(wù)條線對跨國天然氣公司整體戰(zhàn)略實施過程中承擔的責任和發(fā)揮的作用，并注重協(xié)同與配合，從而增強業(yè)務(wù)條線間的橫向協(xié)同力。

3. 創(chuàng)新PPAD，實現(xiàn)績效管理“點”的全員參與

跨國天然氣管道公司引入員工PPAD，制訂了包括跨國天然氣管道公司總部員工、中方項目部員工、合資公司員工三個層面的PPAD，實現(xiàn)了績效管理“點”的全員參與。與傳統(tǒng)員工績效考核工具相比，PPAD在注重溝通與反饋、強調(diào)員工的個人發(fā)展與薪酬福利分配緊密結(jié)合等方面具有明顯優(yōu)勢。

“一體、雙線、三結(jié)合”的績效管理體系的構(gòu)建，建立了一整套績效考核規(guī)章制度，規(guī)范了跨國天然氣管道公司的績效管理，提高了跨國天然氣管道公司的科學化管理水平。同時通過規(guī)范化的績效管理制度，將中外方的合作利益轉(zhuǎn)化為合資公司具體的發(fā)展目標，推動合資公司健康發(fā)展，確?？鐕烊粴夤艿拦緫?zhàn)略目標的實現(xiàn)。

跨國天然氣管道有限公司績效考核等級

作者單位： 中國石油中亞天然氣管道公司