茍志民

人吃五谷就會(huì)生百病，醫(yī)生在給我們開(kāi)完處方、確定治療方案之后，還會(huì)做一件事情，那就是下醫(yī)囑：改善生活習(xí)慣，比如均衡飲食、適度鍛煉等。在企業(yè)中，技術(shù)就像治療方案，管理就是醫(yī)囑，是生活習(xí)慣，治療和醫(yī)囑一硬一軟，有效配合，才能取得好的成效。

現(xiàn)代社會(huì)，科技進(jìn)步一日千里、社會(huì)發(fā)展日新月異、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)撲朔迷離，很容易讓我們困惑、迷茫，以致發(fā)出“變化是唯一的‘不變”這樣的感嘆。面對(duì)外部迅速變化的環(huán)境，組織的管理自然要有所應(yīng)變，這就是“變”的內(nèi)容。同時(shí)，在歸納總結(jié)了許多案例之后，我們又經(jīng)常會(huì)有一種感嘆：歷史總是驚人的相似！同樣的規(guī)律，一直在被我們身邊的事例驗(yàn)證。這就是“不變”的內(nèi)容。

關(guān)于變革——變

這個(gè)問(wèn)題需要從兩個(gè)方面來(lái)看，一個(gè)是組織變革本身，二是借助外腦的方式。

許多組織的管理變革，都存在以下三個(gè)方面的誤區(qū)：首先是管理職能工具化。認(rèn)為管理就是工具，把工具與管理本身混淆，好像沒(méi)有工具就沒(méi)有管理似的。其次是管理知識(shí)精英化。認(rèn)為管理就是處在管理崗位上的管理者的事情，廣大員工都是被管理者。最后是管理變革顛覆化。即犯管理提升急性病，面對(duì)一個(gè)經(jīng)過(guò)其他組織實(shí)踐驗(yàn)證成功的理論、方法或者工具，不查來(lái)龍去脈，不去改良自己的土壤，企圖簡(jiǎn)單照搬照抄，忘記了“橘生淮南則為橘、橘生淮北則為枳”的古訓(xùn)。

在現(xiàn)實(shí)中，由于身在局中或者事務(wù)纏身等各種因素制約，有許多問(wèn)題是管理者沒(méi)法客觀認(rèn)識(shí)和全面掌握的，因此就有了第三方咨詢的市場(chǎng)空間。目前市面上的管理咨詢活動(dòng)基本上可以分為兩類，一類是報(bào)告式咨詢，另一類是顧問(wèn)式咨詢。報(bào)告式咨詢是在代替客戶做事情，而顧問(wèn)式咨詢是在教客戶做事情。前一種情況，顧問(wèn)做得多，客戶做得少；后一種情況，顧問(wèn)做得少，客戶做得多。報(bào)告式咨詢是直接告訴客戶答案，而顧問(wèn)式咨詢是帶著客戶找答案。前一種情況，雙方共同工作的時(shí)間少，不利于知識(shí)的傳遞；后一種情況，雙方共同工作的時(shí)間多，有利于知識(shí)的傳遞。報(bào)告式咨詢是滿足客戶表面需求，而顧問(wèn)式咨詢是在滿足客戶深層需求。前一種情況可能按下葫蘆起了瓢；后一種情況會(huì)形成持續(xù)提升的積累。

關(guān)于規(guī)律——不變

管理的規(guī)律不應(yīng)膚淺地停留在“知易行難”還是“知難行易”的爭(zhēng)論，而應(yīng)該認(rèn)識(shí)到管理的本質(zhì)是一種實(shí)踐。從實(shí)踐角度來(lái)認(rèn)識(shí)管理是什么，我們從三個(gè)問(wèn)題來(lái)看：管理的目標(biāo)是什么（為什么）、管理的對(duì)象是什么（管什么）、管理的內(nèi)容是什么（做什么）。

在農(nóng)業(yè)社會(huì)里，果農(nóng)在田地里耕耘、播種，長(zhǎng)出果樹，結(jié)出果實(shí)，然后拿著去賣。如果客戶覺(jué)得好，就會(huì)收下、付錢，果農(nóng)就賺錢了。

如果把這套說(shuō)法搬到工業(yè)社會(huì)里、搬到企業(yè)等社會(huì)組織里，其中的邏輯依然成立，只是各個(gè)圖例代表的含義不同。果農(nóng)收獲的金錢變成了我們組織的經(jīng)營(yíng)成果，可能是金錢，也可能是其他；客戶不再是買水果的，可能是我們組織的利益相關(guān)群體；果樹就變成了我們組織的業(yè)務(wù)流程，是創(chuàng)造價(jià)值的鏈條；土壤是我們組織的人才、知識(shí)和文化。

管理的目標(biāo)就是為了獲得更多的經(jīng)營(yíng)成果、更好的客戶口碑、更高的運(yùn)行效率和更強(qiáng)的工作團(tuán)隊(duì)。管理其實(shí)是對(duì)組織相對(duì)稀缺的資源（包括各類資源）進(jìn)行有效的利用和積累。

對(duì)管理目標(biāo)的探討最終落腳于團(tuán)隊(duì)，就與人本管理緊密相關(guān)了。所謂人本管理，其實(shí)質(zhì)在于以人為本，成就員工。以人為本的內(nèi)涵有三：一是在人與物發(fā)生沖突時(shí)，要以人為本，不以物為本；二是在大多數(shù)人的利益與個(gè)別人的利益發(fā)生沖突時(shí)，要以大多數(shù)人的利益為本、不以極少數(shù)人的利益為本；三是在人的長(zhǎng)遠(yuǎn)、根本利益與眼前、表面的訴求發(fā)生沖突時(shí)，要以長(zhǎng)遠(yuǎn)、根本的利益為本，不以眼前、表面的訴求為本。成就員工的目標(biāo)有三：一是讓員工干得更好，這是要以組織的有效管理為前提，只有干的都是正確的事情，員工才可能干得更好；二是讓員工干得更巧，這是說(shuō)要有正確的做事方法，少做無(wú)用功，按照精益生產(chǎn)的理念就是“減少浪費(fèi)、創(chuàng)造價(jià)值”；三是讓員工干得更少，少干活、多拿錢；不干活、也拿錢。如果能夠提升組織的管理效能，員工就可以“少干活、多拿錢”，如果能夠選對(duì)合適的投資機(jī)會(huì)，獲取投資收益，員工就可以“不干活、也拿錢”。

管理到底管什么？管理就是管人嗎？

現(xiàn)在很多人都有寵物，您是愿意拿一只機(jī)械狗、還是一只真正有生命的狗來(lái)做寵物？這個(gè)答案是不言而喻的，沒(méi)有人愿意拿機(jī)械狗做寵物，雖然它可以不折不扣地執(zhí)行主人的指令。

換個(gè)角度，美國(guó)反恐反的是什么？恐怖主義還是恐怖分子？我們進(jìn)行一下對(duì)比，其一是面對(duì)拉登/塔利班等恐怖勢(shì)力，美國(guó)采用的是局部戰(zhàn)爭(zhēng)和定點(diǎn)清除的方式。其二是面對(duì)建國(guó)之初藏匿山寨的土匪（實(shí)際就屬于恐怖分子），新中國(guó)政權(quán)采取的是家屬喊話、讓其回家。有了對(duì)比，大家就有了答案，美國(guó)反恐的實(shí)質(zhì)是反恐怖分子，不是恐怖主義。反恐怖主義的最好辦法是讓恐怖分子回歸社會(huì)，過(guò)正常人的生活。

類推之，我們就知道，管理不是管人。

德魯克先生說(shuō)過(guò)：現(xiàn)代組織的特征——大多都是知識(shí)型員工，知識(shí)型員工的特點(diǎn)是傾向于自我管理的。管理到底管什么？我們首先來(lái)看，企業(yè)一般都會(huì)設(shè)置的管理部門：行政管理部、戰(zhàn)略管理部、企業(yè)文化部、人事管理部、財(cái)務(wù)管理部、資產(chǎn)管理部、信息管理部、采購(gòu)管理部、生產(chǎn)管理部、市場(chǎng)管理部。

我們來(lái)給這些部門分分類，看看他們都在管些什么。第一類是行政管理部、戰(zhàn)略管理部、企業(yè)文化部。這些部門管的是組織的經(jīng)營(yíng)理念、總體安排和運(yùn)行秩序。因此，管理必須管思想。第二類是人事管理部、財(cái)務(wù)管理部、資產(chǎn)管理部、信息管理部。這些部門管的是組織的人力資源、財(cái)物資源和信息資源。因此，管理必須管資源。第三類是采購(gòu)管理部、生產(chǎn)管理部、市場(chǎng)管理部。這些部門管的是組織的物資供應(yīng)、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)營(yíng)銷。因此，管理必須管活動(dòng)。

由此，我們可以看出，管理的對(duì)象應(yīng)該是思想、資源和活動(dòng)?？梢哉f(shuō)，管理是為了人的成長(zhǎng)，要塑人，而不是管住人。人力資源管理工作是以組織的人力資源規(guī)劃為引領(lǐng)，選擇人、評(píng)價(jià)人、培養(yǎng)人、激勵(lì)人，但是其核心也不在具體的人，而在于其身上具備的能力和特質(zhì)。