□ 翁亮然

（作者系北京石油分公司副總經(jīng)理）

北京公司“兩微工程”著眼于“小”。通過(guò)“小投入”，促進(jìn)日均增量340噸；通過(guò)“小優(yōu)化”，使網(wǎng)絡(luò)功能更加合理完善；通過(guò)“小改造”，提升了運(yùn)營(yíng)效率和品牌形象。

由于價(jià)格孤島、車輛限購(gòu)限行、網(wǎng)絡(luò)發(fā)展投資成本高等因素，油品銷售企業(yè)外延式發(fā)展模式已難以持續(xù)。面對(duì)重重困境，北京石油立足現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)，向內(nèi)挖潛，大力實(shí)施以“微改造、微維護(hù)”為主要內(nèi)容的“兩微”工程。

2013年北京石油共完成“兩微”工程項(xiàng)目418個(gè)，僅投入1420萬(wàn)元，就實(shí)現(xiàn)日均增量340噸，相當(dāng)于新增了12個(gè)萬(wàn)噸站。若按外延方式發(fā)展網(wǎng)絡(luò)，北京市場(chǎng)平均萬(wàn)噸站單站發(fā)展成本約9000萬(wàn)元，折合年均單站成本約500萬(wàn)元，12座萬(wàn)噸站年均成本約6000萬(wàn)元，投入產(chǎn)出比是外延式發(fā)展模式的86倍。為此，集團(tuán)公司董事長(zhǎng)傅成玉專門(mén)批示：“抓好推廣工作，小舉措將帶來(lái)大效益?！?/p>

微改造實(shí)現(xiàn)量效齊升

完善零售網(wǎng)絡(luò)整體功能改造。優(yōu)化自助站結(jié)構(gòu)、高標(biāo)號(hào)布局、汽柴油結(jié)構(gòu)，優(yōu)化部分小站的營(yíng)業(yè)時(shí)間，并逐步增加部分網(wǎng)點(diǎn)的加氣功能。優(yōu)化后半自助、全自助加油站合計(jì)達(dá)到在營(yíng)站的90%，自助加油量比重達(dá)36.8%，既滿足了客戶對(duì)加油方式選擇和政府對(duì)安全監(jiān)管嚴(yán)格的要求，又有效引導(dǎo)了客戶的消費(fèi)方式，減輕了員工的勞動(dòng)強(qiáng)度。

□ 微改造后的北京石油雁翅加油站。程建國(guó) 攝

提高客戶進(jìn)站率和進(jìn)店率改造。設(shè)置站外指示牌和品牌柱，提高車輛進(jìn)站率。擴(kuò)大進(jìn)出口，對(duì)有條件的加油站增加開(kāi)口。競(jìng)拍加油站站房前和泵島的空間，在便利店商品可視化基礎(chǔ)上推行生動(dòng)化和個(gè)性化陳列，并適當(dāng)增加便民服務(wù)項(xiàng)目。

提高加油站運(yùn)營(yíng)效率改造。針對(duì)中心城區(qū)加油站普遍空間小，車流量大的情況，更換流速快的新加油機(jī)，并將大部分更換下來(lái)但尚可使用的加油機(jī)轉(zhuǎn)到郊區(qū)小站。優(yōu)化現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備布局，改造卸油口，提高加油效率。優(yōu)化送油、維修時(shí)間，避開(kāi)加油高峰，減少對(duì)經(jīng)營(yíng)的影響。

營(yíng)銷方式改造。通過(guò)人員培訓(xùn)、典型引路、激勵(lì)督導(dǎo)等大力推行開(kāi)口營(yíng)銷。在“加油八步法”和“收銀七步法”中貫穿“六聲”服務(wù)，即“來(lái)有迎聲、問(wèn)有答聲、走有送聲、收銀有謝聲、找零有唱聲、商品有推介聲”，并做到流程標(biāo)準(zhǔn)化，變被動(dòng)服務(wù)為主動(dòng)營(yíng)銷。

信息化應(yīng)用改造。推廣加油卡網(wǎng)上充值、自助圈存和手機(jī)客戶端，建立非油品綜合查詢系統(tǒng)，提升網(wǎng)點(diǎn)的信息化水平，為加油卡和會(huì)員卡推廣以及易捷卡的開(kāi)發(fā)奠定了基礎(chǔ)。

增加非油品營(yíng)業(yè)面積改造。優(yōu)化加油站營(yíng)業(yè)用房，開(kāi)發(fā)閑置房屋土地，通過(guò)微改造，21座加油站不同程度地增加了便利店?duì)I業(yè)面積，35座加油站發(fā)展了洗車業(yè)務(wù)，6座加油站增加了餐飲項(xiàng)目。

微維護(hù)樹(shù)立品牌形象

品牌形象維護(hù)。重點(diǎn)維護(hù)加油站罩棚、地面、加油機(jī)等有關(guān)營(yíng)造商業(yè)氛圍的設(shè)備設(shè)施，使之保持清潔完好。在神秘顧客和總部機(jī)關(guān)檢查及客戶滿意度調(diào)查中多次受到好評(píng)。

客戶關(guān)系維護(hù)。牢固樹(shù)立“客戶至上，服務(wù)第一”的理念，堅(jiān)持規(guī)范化服務(wù)和標(biāo)準(zhǔn)化操作，逐步推廣加油站“七亮八化”。對(duì)客戶和會(huì)員實(shí)行分級(jí)管理，加強(qiáng)客服中心建設(shè)，及時(shí)解答客戶咨詢，在調(diào)整營(yíng)銷策略的同時(shí)加強(qiáng)對(duì)客戶的維護(hù)。努力將服務(wù)由誠(chéng)信、規(guī)范引向精細(xì)、主動(dòng)。

政府及合作者關(guān)系維護(hù)。針對(duì)北京公司“一級(jí)管理”的特點(diǎn)，為適應(yīng)政府審批權(quán)限下放的趨勢(shì)，對(duì)零售體制進(jìn)行調(diào)整，進(jìn)一步做實(shí)區(qū)域。與各區(qū)、縣政府成立合資公司，加快資產(chǎn)注入，逐步實(shí)現(xiàn)屬地納稅。通過(guò)多層面的政府公關(guān)和與經(jīng)營(yíng)合作者的有效溝通，保持了零售網(wǎng)點(diǎn)的基本穩(wěn)定。

員工合法權(quán)益維護(hù)。加強(qiáng)“五小”建設(shè)，改善生活環(huán)境。開(kāi)展EAP（員工幫助計(jì)劃）及“五必談五必訪”活動(dòng)，活躍基層黨建思想政治工作。

以加油站為核心的服務(wù)支撐體系維護(hù)。本著管理為經(jīng)營(yíng)服務(wù)、機(jī)關(guān)為基層服務(wù)、領(lǐng)導(dǎo)為員工服務(wù)、員工為客戶服務(wù)的理念，改進(jìn)工作作風(fēng)，減輕基層負(fù)擔(dān)，增強(qiáng)工作合力，提高工作效率，提升內(nèi)外兩個(gè)滿意度。

商品完好率、降耗率、周轉(zhuǎn)率維護(hù)。加強(qiáng)油品出入庫(kù)及運(yùn)輸環(huán)節(jié)的管理，基本實(shí)現(xiàn)了零售環(huán)節(jié)“零損耗”。加強(qiáng)便利店商品日常管理，堅(jiān)持專業(yè)化盤(pán)點(diǎn)，及時(shí)處理臨期商品。堅(jiān)持自動(dòng)補(bǔ)貨和少批量多批次物流配送方法，便利店商品庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)從2013年初的80天減少到35天。

“兩微”工程的啟示

大處著眼，小處著手。從中國(guó)石化油品銷售企業(yè)面臨形勢(shì)和發(fā)展現(xiàn)狀看，一方面，成品油市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，企業(yè)利潤(rùn)空間進(jìn)一步壓縮，只有轉(zhuǎn)變理念，尋求內(nèi)涵式發(fā)展，才是一條利企、利民的發(fā)展道路；另一方面，銷售板塊作為服務(wù)窗口，需要通過(guò)不斷改善現(xiàn)場(chǎng)管理和服務(wù)，努力提高客戶和社會(huì)各界的滿意度。“兩微工程”正是基于上述需求應(yīng)運(yùn)而生。北京石油“兩微工程”著眼于“小”，通過(guò)“小投入”，促進(jìn)日均增量340噸；通過(guò)“小優(yōu)化”，使網(wǎng)絡(luò)功能更加合理完善；通過(guò)“小改造”，提升了運(yùn)營(yíng)效率和品牌形象?！皟晌ⅰ彪m小，卻蘊(yùn)含巨大能量。

因勢(shì)利導(dǎo)，因地制宜。北京公司580多座加油站，地理位置、設(shè)備設(shè)施、服務(wù)功能等存在差別，需要改造和維護(hù)的范圍不盡相同。在統(tǒng)籌兼顧、統(tǒng)一策劃的基礎(chǔ)上，因勢(shì)利導(dǎo)、因地制宜，進(jìn)行個(gè)性化整改維護(hù)，是“兩微工程”取得成效的又一重要原因?！皟晌⒐こ獭贬槍?duì)每個(gè)站的不同特點(diǎn)，進(jìn)行具體問(wèn)題具體分析，發(fā)動(dòng)員工和站長(zhǎng)提出建議，每一座站都單獨(dú)制定整改方案和時(shí)間表，從而使站站有側(cè)重、店店有特點(diǎn)、人人有創(chuàng)意。

站長(zhǎng)設(shè)計(jì)，員工參與。加油站怎么改造，怎么維護(hù)，站長(zhǎng)和員工最有發(fā)言權(quán)。讓站長(zhǎng)擔(dān)任每個(gè)工程的設(shè)計(jì)師，聽(tīng)取客戶意見(jiàn)和員工建議，充分尊重一線員工的首創(chuàng)精神，是北京石油“兩微”工程的成功之道。通過(guò)“換位”管理，挖潛群眾“智慧泉”，讓“公家的事”轉(zhuǎn)變成員工心中“自家的事”，培養(yǎng)與激發(fā)了員工的主人翁意識(shí)。“兩微工程”鼓勵(lì)員工提問(wèn)題、想點(diǎn)子，并把員工提出的合理化建議變成企業(yè)優(yōu)化管理的具體措施，搭建了一個(gè)員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的平臺(tái)。

齊抓共管，高質(zhì)高效?！皟晌⒐こ獭秉c(diǎn)多、線長(zhǎng)、面廣，往往改“一發(fā)”而動(dòng)“全身”，項(xiàng)目效率和工程質(zhì)量最為關(guān)鍵。為加快項(xiàng)目進(jìn)度，確保經(jīng)營(yíng)、改造“兩不誤”，北京石油成立了“兩微”工程領(lǐng)導(dǎo)小組，加強(qiáng)過(guò)程監(jiān)控、簡(jiǎn)化審批程序、提高了工作效率。為保障項(xiàng)目質(zhì)量，“兩微工程”在實(shí)施模式上，從以往的“自上而下”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皬南露稀?，即?xiàng)目方案由員工提出、具體實(shí)施由區(qū)域組織，改造效果由基層監(jiān)督，構(gòu)建了一個(gè)以加油站為核心的管理服務(wù)支撐體系。