金培忠

[內(nèi)容摘要]在學(xué)校管理中，恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用心理學(xué)原理，能更有效地得到教師與學(xué)生的理解與接受，并贏得師生的巨大支持與合作，收到學(xué)校管理工作的高效率。通常的方法是：尋求心理接觸，增進(jìn)理解與信任；講究管理方法，實(shí)現(xiàn)心理相融。

[關(guān)鍵詞]教師；心理；管理；學(xué)生

心理學(xué)是管理者高效工作的法寶，二十多年的學(xué)校管理工作經(jīng)歷更讓我堅(jiān)信這一點(diǎn)。運(yùn)用心理學(xué)原理，能更有效地得到教師與學(xué)生的理解與接受，并贏得師生的巨大支持與合作，能化解矛盾，提高工作效率，營(yíng)造愉悅的工作環(huán)境，調(diào)動(dòng)教師工作的積極性，收到學(xué)校管理工作的高效率。

一、尋求心理接觸，增進(jìn)理解與信任

1.直接且多種形式的接觸，能把握教師心理的特點(diǎn)。心理接觸意味著人與人之間的相互接受，將對(duì)方看作是值得尊敬、關(guān)心和真誠(chéng)合作的朋友。我利用觀察、談心、參加娛樂活動(dòng)等形式深入到教師中，多傾聽他們的意見和呼聲，了解他們的想法，把握他們的個(gè)體心理活動(dòng)特點(diǎn)。我對(duì)他們思想傾向的肯定與否定，都采用和善友好的態(tài)度來表達(dá)；對(duì)他們個(gè)人的習(xí)慣、特長(zhǎng)、愿望、興趣愛好等表示尊重，并給其創(chuàng)造發(fā)展的機(jī)會(huì)。在與教師談話時(shí)，表現(xiàn)出友好的態(tài)度，教師立刻感到自己受到了真正的重視，從而達(dá)到心理接觸的目的，取得教師對(duì)自己的信任。

2.間接的心理接觸也能增進(jìn)教師的理解與信任。談心是思想工作的傳統(tǒng)模式，原來沒有較多思想溝通的雙方都可能對(duì)正式的談心有心理障礙，很難潛心入境，雙方感情投入少而慢，甚至有人會(huì)產(chǎn)生抵觸情緒。實(shí)踐證明，在談心條件尚不成熟，即雙方心理溝通少，心理生疏的情況下，利用間接方法與教師進(jìn)行心理接觸常常更奏效。間接心理接觸方法的最好形式是暗示。在工作過程中，校長(zhǎng)首先要在教師心目中形成非權(quán)力影響力，即讓教師了解領(lǐng)導(dǎo)的德才學(xué)識(shí)，在工作中加以肯定，在情感上逐步接受，感覺到對(duì)角色的適應(yīng)，感覺到對(duì)工作真誠(chéng)投入而值得信賴和尊重。當(dāng)教師自覺制造輿論時(shí)，說明領(lǐng)導(dǎo)的客觀行為已經(jīng)引起心理共鳴，談心的條件便成熟了，這才可能有進(jìn)一步的心理接觸，互通思想，贏得理解與支持。在間接心理接觸的過程中尤其要注意利用交叉的多向信息傳遞渠道，間接表達(dá)對(duì)教師專業(yè)素質(zhì)、勝任工作的能力的信任，以及對(duì)其優(yōu)點(diǎn)、特長(zhǎng)的贊賞，切不可在他們面前任意詆毀別人，同時(shí)還要相信同事不會(huì)做出任何可能損害自己威信和利益的事情。這是一種工作策略，不是順情說好話的“好好主義”的表現(xiàn)。

二、講究管理方法，實(shí)現(xiàn)心理相融

領(lǐng)導(dǎo)者之所以能夠?qū)崿F(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力，其基礎(chǔ)是權(quán)威。正式權(quán)威是由上級(jí)任命的法定的地位和權(quán)力；民間權(quán)威是指不依靠上級(jí)任命而靠領(lǐng)導(dǎo)者自身在群眾中的威望而產(chǎn)生的影響力。從某種意義上說，民間權(quán)威比正式權(quán)威更重要。因?yàn)閷?duì)被領(lǐng)導(dǎo)者來說，后者是自愿的，而前者則往往是強(qiáng)制的。領(lǐng)導(dǎo)者一定要樹立自身的權(quán)威，做到與群眾心理相融。

1.合理分權(quán)可以讓校長(zhǎng)與教師之間心理相融。分權(quán)是一種職權(quán)分散化的政策。分權(quán)不合理會(huì)造成領(lǐng)導(dǎo)之間的心理不相融，由此產(chǎn)生矛盾和內(nèi)耗，從而影響集體的戰(zhàn)斗力，這樣的矛盾對(duì)學(xué)校整體工作來講后果不堪設(shè)想。校長(zhǎng)只有合理分權(quán)，才會(huì)使領(lǐng)導(dǎo)者之間關(guān)系融洽，心理相融，密切配合，提高整體管理水平。我在教學(xué)管理工作中，尤其是在安排教師工作崗位時(shí)，極力照顧到每個(gè)教師的實(shí)際情況，了解每名教師在知識(shí)、能力及其興趣愛好方面的差異，分工以“揚(yáng)其長(zhǎng)、避其短”為原則，把教師個(gè)體的潛力聯(lián)合起來，讓他們?nèi)吮M其才，相互補(bǔ)足，進(jìn)而形成一個(gè)統(tǒng)一、協(xié)調(diào)的整體。如果領(lǐng)導(dǎo)者分工不當(dāng)，在分工過程中過分贊賞一些教師的特長(zhǎng)，或貶低一些教師的短處，容易使學(xué)校出現(xiàn)不和諧因素，容易引起教師的心理挫傷，使教師在不順的心境中工作，引起新的人際矛盾，使教師間由于被信任程度的差別而心理互不相融，降低工作效率。

2.促進(jìn)溝通可以使人與人及學(xué)校與社會(huì)間都能心理相融。無論是人際溝通、信息溝通還是組織溝通，都是將一個(gè)有“意義”的內(nèi)容由一方傳遞給另一方，其目的在于使雙方相互理解。學(xué)校組織系統(tǒng)的各項(xiàng)工作是交錯(cuò)復(fù)雜的，學(xué)校中每一位教師的價(jià)值觀、成就動(dòng)機(jī)和工作目標(biāo)也是不相同的。在學(xué)校的多層次、多個(gè)子系統(tǒng)的管理組織中，難免由于群體間相對(duì)閉鎖而引起矛盾。因此，我們應(yīng)該努力促進(jìn)學(xué)校內(nèi)部的意見溝通，使各層管理者能理解校長(zhǎng)的意圖，使每一位教師能了解學(xué)校的工作目標(biāo)，以便齊心協(xié)力、行動(dòng)一致地實(shí)現(xiàn)共同的教育教學(xué)目標(biāo)。在實(shí)踐中，學(xué)校管理者常采用以下溝通方式：建立教代會(huì)例會(huì)制度，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)與教師的意見溝通；堅(jiān)持年級(jí)組長(zhǎng)同時(shí)參加的教學(xué)管理工作例會(huì)制度，實(shí)現(xiàn)在教學(xué)管理思路上的管理者群體的正式組織溝通；允許與正確對(duì)待民間組織溝通；堅(jiān)持每月一次的校務(wù)會(huì)議制度，實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者之間對(duì)于組織目標(biāo)、工作計(jì)劃進(jìn)行的平行溝通。

一個(gè)組織與外部環(huán)境的溝通很重要，學(xué)校直接面對(duì)的是不同層次、不同職業(yè)、不同觀念的家長(zhǎng)，學(xué)校與家長(zhǎng)的溝通不僅對(duì)學(xué)校實(shí)現(xiàn)辦學(xué)目標(biāo)、培養(yǎng)合格人才有意義，而且也對(duì)學(xué)校的生存與發(fā)展產(chǎn)生重大的影響?？梢姡瑴贤梢允箤W(xué)校所有成員間、學(xué)校與社會(huì)間心理相融，以此推動(dòng)學(xué)校工作沿著正確的軌道順利開展。

（責(zé)任編輯 馮 璐）