約瑟夫·奈

20世紀90年代末，《時代》周刊編輯委員會就誰應該作為20世紀最重要的人物出現在2000年1月的雜志封面上展開了辯論。編輯們將候選者的范圍縮小到幾個人：丘吉爾、富蘭克林·羅斯福、甘地和愛因斯坦。最后，他們選擇了愛因斯坦。愛因斯坦以其超凡的創(chuàng)造力為整個時代帶來了巨大影響，但與其他候選者不同，他不是一個領導者。用《時代》周刊前編輯沃爾特·艾薩克森的話說，愛因斯坦是個地標級的人物，但不是燈塔。他對跟隨者毫不在意，他本人培養(yǎng)出來的研究生也寥寥無幾。他并不是個隱士，他喜歡當名人，但他拒絕出任以色列總統(tǒng)，也不愿擔任布蘭迪斯大學校長，因為他自認沒有當領導者的興趣和能力。他畢生都在挑戰(zhàn)權威，走自己的路，覺得要是自己成了權威，那才是一件諷刺的事。

當然，就突破性科學成就引導其他人后續(xù)跟進而言，愛因斯坦也是領導者，不過就像賽跑中的領先者一樣，他對后面的跟隨者并不在意。他是思想領袖，就像貝多芬是音樂領袖一樣。他們寫作論文，譜下樂章，改變了科學和音樂的面貌，這種引領作用與人類團體的領導大不相同。我們不妨比較一下愛因斯坦和林肯。愛因斯坦在“二戰(zhàn)”后推進裁軍和世界政府的努力本意很好，但基本無效，也沒贏得什么跟隨者。加里·威爾斯指出，林肯“隨時了解美國公民的各種動機以及各種不同訴求之間的對立制衡”。林肯是一位大師，既能了解全國政治大趨勢，又能使包含各派力量的內閣團結一致，形成由競爭對手組成的治理團隊，創(chuàng)造最佳業(yè)績。領導者應當了解群眾：“這是領導者要花大量時間來做的工作，也說明了為什么思想家和藝術家（盡管能向他人施加影響）很難成為他人的領袖?！贝送猓茖W家不能根據受眾的要求來改變自己的觀點，但“林肯在廢奴問題上卻能以圓滑策略行事，一小步一小步地解決問題”。

我對領導者的定義是幫助團體創(chuàng)建并實現共同目標的人。共同目標非常重要。在13世紀的傳說中，花衣魔笛手報復哈梅林鎮(zhèn)上的人，吹著笛子把全鎮(zhèn)的小孩都帶走了。但在這個故事中魔笛手沒有建立并實現團體的共同目標，算不上是真正的孩子王。數百萬人都密切關注電視上富豪小姐希爾頓的種種怪異行為，有人甚至購買以她的名字命名的產品，但她只是個名人，這種自我炒作算不上領導。

領導者不見得是一個人，目標可能來自整個團體，領導力量就是要指引并動員他人實現團體的目標。有些領導者擁有某個職務上的正式權威，比如總統(tǒng)或主席；有些領導者沒有正式權威，比如羅莎·帕克斯。在爭取印度獨立的斗爭中，尼赫魯以國大黨首領的權威身份開展領導工作，但甘地的領導基本沒有正式權威。有時，掌握正式權威職務的人又不是團體中的真正領袖：英國王室的權力小于首相；許多委員會的主席盡管主持會議，但并不能真的決定團體變革。我剛接受任命到政府部門工作時就發(fā)現，手下許多公務員都以自己的方式行事，然后再把既成事實匯報給我。擁有正式的領導職務就像擁有漁業(yè)許可一樣，并不意味著肯定能捕到魚。

領導問題不僅涉及領導者是誰，更涉及做什么的問題。領導者在人類團體中發(fā)揮的作用就是明確意義和目標，鞏固團體認同，加強凝聚力，維持秩序，并動員團體協同工作。理查德·哈克曼對工作團隊進行了認真的研究后發(fā)現，領導者的作用就是制定強制性的發(fā)展方向，對團隊的結構進行微調，并提供資源支持和專家式的指導。

領導者的參與能否提高團體在定義和實現目標方面的效率，這是對領導者業(yè)績表現的考驗?，F代軍隊要在所有各級指揮層次上灌輸領導理念。交響樂團不僅有指揮，還要有第一小提琴手兼助理指揮。有些室內交響樂團沒有指揮，有些爵士樂隊擔負領導職務的人不斷輪換。在企業(yè)中，惠普公司早期階段那種真正平等的領導方式相對少見，不過共享式領導的情況卻比較多，比如微軟公司的比爾·蓋茨和史蒂夫·鮑爾默就是左膀右臂式的分工合作關系。共享領導模式通常會在公司發(fā)展過程中不斷變化：“隨著工作任務的變化，誰來承擔領導責任也會改變?！币环矫妫F體中領導者和跟隨者的角色經?；Q；另一方面，在大型團體和組織中，大多數人會發(fā)揮中層領導作用，既是領導者也是跟隨者，既是主體也是客體。這種跟隨者角色既能幫助上級更好地開展領導工作，又能使自身發(fā)揮領導作用去指導下級。團體中的領導工作會廣泛分布，不同情況下會出現不同的領導。有些激進組織（比如環(huán)境保護組織“地球優(yōu)先”）甚至以“沒有領導”為驕傲，不過他們實際上是犯了將領導等同于正式權威的錯誤。

（摘自《發(fā)現》）