許連捷：管理變革“控”

Mr.Xu Lianjie: Change Management

恒安集團(tuán)CEO許連捷

他被外界奉為“閩南商業(yè)教父”，29年間，他創(chuàng)辦的恒安集團(tuán)從一個在摸爬滾打中尋找定位的小衛(wèi)生巾廠茁壯成長為生活用紙行業(yè)巨頭。這個常在媒體面前調(diào)侃自己沒文化的草根企業(yè)家，卻一次次帶領(lǐng)恒安變革管理、推陳出新。今年3月他又聯(lián)手IBM開啟了恒安的第三次管理變革，旨在打造新型大數(shù)據(jù)管理模式。他信奉先進(jìn)的管理理念，他尊崇市場規(guī)律。瘦而精干，閩商的敏銳大膽、敢闖敢拼在他身上體現(xiàn)得淋漓盡致。近日，恒安集團(tuán)CEO許連捷做客搜狐財(cái)經(jīng)，與網(wǎng)友分享他的管理之道。

制度面前，親屬回避

問題1：為了促進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)規(guī)模建成，更長遠(yuǎn)地發(fā)展，民營企業(yè)走向規(guī)范化經(jīng)營的時候都難免會遇到一些把員老請走的大難題，當(dāng)初您在這個問題上是怎么解決的，有什么印象深刻的故事與我們分享？

許連捷：公司在1998年上市，我們是為了導(dǎo)入先進(jìn)的企業(yè)管理制度才決定上市。比如說上市公司財(cái)務(wù)制度規(guī)定，如果我是當(dāng)老總的，我的家屬就不能當(dāng)出納、會計(jì)了，這是一個親屬回避的制度。而1998年上市以后，我們勸退了一些從1985年跟我們一起走過來的，也到了退休年齡的創(chuàng)業(yè)員工。當(dāng)時我的一個堂舅，70來歲了，就不想走，因?yàn)樗f他身體還很好。我就勸他，說這是公司的制度規(guī)定，你到這個年齡一定要退了，如果在經(jīng)濟(jì)上有什么困難我個人可以幫助你，但是該退還是要退?？伤€想不通，來跟我理論了好幾次，但是因?yàn)橹贫鹊脑?，所以自己的親屬也不例外。

接班人重在考察責(zé)任感和學(xué)習(xí)能力

問題2：您對許多媒體表示過，許水深先生是一個勤學(xué)務(wù)實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)人，您對他接任充滿信心，您覺得選擇他的最大原因是什么，他身上有什么不可替代的特質(zhì)？

許連捷：應(yīng)該說我選擇他是因?yàn)樗麑ぷ?、對事業(yè)的責(zé)任心。他來自基層，從操作工、質(zhì)檢員，到生產(chǎn)、營銷的管理者，幾乎走遍了每一個崗位。他勤奮學(xué)習(xí)的激情和干勁是其他管理者少有的。有一些管理者如果從原來的部門調(diào)到一個生疏的部門可能會心里不舒服。但是，20多年來據(jù)我的觀察，即使在當(dāng)操作工的過程當(dāng)中他都有輪崗，從操作衛(wèi)生巾的設(shè)備到生活用紙的設(shè)備，再調(diào)到質(zhì)檢室當(dāng)質(zhì)檢員，

到質(zhì)檢室的主任，起草了整個質(zhì)量程序管理文件，他都是一路走過來的，都是不斷接受新崗位的挑戰(zhàn)，不斷取得進(jìn)步。責(zé)任感和學(xué)習(xí)能力是我選擇他的主要因素。

想走的從不挽留，想回的大門敞開

問題3：您是比較傾向于從基層、從公司內(nèi)部提拔高管，而不是從外界聘請職業(yè)經(jīng)理人？

許連捷：到外面聘請高管這種情況在恒安幾乎沒有。我在1998年建衛(wèi)生紙廠，沒有技術(shù)人員，我請的是一位退休的老工程師，也沒有到國有企業(yè)或者是民營企業(yè)去挖人。我覺得這種人才都是要有合作意向來共同發(fā)展事業(yè)才好，如果是用金錢聘進(jìn)來的，可能是跟我們的企業(yè)文化都不一定融合。所以我們公司管理層幾乎都是自己培養(yǎng)的。我也鼓勵他們，如果其他公司有更好的工作，更好的收入要去做。但是我們恒安有個特點(diǎn)，大門永遠(yuǎn)敞開著，我不會拒絕離開了公司的員工再回來。我跟他們說如果你們感覺不如意，你們要回來就回來，有什么合適的崗位你們就去干。

5年，從回避到直面競爭

問題4：恒安如何在金佰利、寶潔這些全球巨頭的沖擊下仍然保持行業(yè)領(lǐng)先？

許連捷：我們歷來堅(jiān)持把我們自己的事做好，我們應(yīng)該向比我們強(qiáng)的對手學(xué)習(xí)，做好自己。1988年這些跨國巨頭進(jìn)入了中國，我們這個行業(yè)是非常開放的行業(yè)，是充分競爭的行業(yè)，當(dāng)時我們跟他們是一種不對等的競爭，因?yàn)槿绻鎸γ娓偁?，跟他們做同一個等級的產(chǎn)品，我們是不可能競爭過他們的。所以我們做的是市場的開拓者，引導(dǎo)最基本的第一次消費(fèi)，原來國內(nèi)的女性用原始傳統(tǒng)的月經(jīng)帶草紙，現(xiàn)在讓她們使用衛(wèi)生巾，讓她們感覺到比較方便舒適。那時候還沒有講究到我品質(zhì)要多高，質(zhì)量要多好。應(yīng)該說跟跨國巨頭的競爭是針對不同的目標(biāo)群體，他們是走高端的，我們是針對普通大眾，而我們也是在跟他們的競爭中成長的。當(dāng)中國市場衛(wèi)生巾的普及率開始大步提升，那時候我們的市場占有率超過了40%，但是國內(nèi)的兄弟工廠太多了，特別是小工廠太多了，家庭式的工廠更多，我們在這個層面是沒有競爭力的，所以我們后來就選擇直面跨國公司競爭，那是在1993年。

終端渠道分銷是優(yōu)勢

問題5：快消品行業(yè)關(guān)鍵是在供應(yīng)鏈和渠道，您覺得恒安在這兩個方面哪個最具有優(yōu)勢？

許連捷：應(yīng)該說我們在渠道方面是相對比較有優(yōu)勢的，因?yàn)殚_始恒安就是一個市場的拓荒者，當(dāng)時就是以直面消費(fèi)者的終端門店，一點(diǎn)一滴地去開拓。在20多年的經(jīng)營中，我們的終端門店越來越多，現(xiàn)在應(yīng)該說超過了百萬家的零售小店，我們叫做可控的終端門店。就整個供應(yīng)鏈而言，我們的競爭力是不強(qiáng)的，我們原來的供應(yīng)鏈?zhǔn)切〉?，僅物流采購供應(yīng)而已，所以從供應(yīng)鏈來說我們不一定會比競爭對手強(qiáng)，但是我們強(qiáng)在終端門店渠道的分銷。

電商成本高，不是首選

問題6：恒安之前也是聯(lián)手IBM在內(nèi)部進(jìn)行供應(yīng)鏈的整合，在未來恒安會不會減少線下的渠道及門店的發(fā)展，大力進(jìn)軍電子商務(wù)領(lǐng)域？

許連捷：不一定，電子商務(wù)也要適合我們這個行業(yè)和我們的盈利模式，如果電子商務(wù)的成本高，就不是我們的首要選擇。我們現(xiàn)在正在尋找通過整個供應(yīng)鏈的一體化整合，一是減少庫存，減少倉儲；還有就是把信息集成化、集中化，整個運(yùn)營可視化，這里面也包括提高運(yùn)營的效率和服務(wù)客戶的效率。至于說網(wǎng)絡(luò)銷售的提升肯定會有，但是一定要選擇我們在網(wǎng)絡(luò)銷售有盈利能力的領(lǐng)域，沒有盈利的生意恒安歷來是不做的。但是我們現(xiàn)在在網(wǎng)上做了幾年了，幾乎還是沒有盈利的，物流包裹的配送成本太高了。

我們不會離開電子商務(wù)這個平臺，但是我們正在尋找一種新的營銷模式，來利用我們現(xiàn)有的百萬家終端門店，利用電子商務(wù)的平臺，選擇一種有效的、低成本服務(wù)我們終端客戶的模式，這才是恒安未來要走的路。

通過管理成功控制成本

問題7：現(xiàn)在整個大環(huán)境成本都是在上漲的，恒安是如何控制自己成本的？

許連捷：恒安在成本控制方面是各個系統(tǒng)的管理，應(yīng)該說通過我們的管理提升，從內(nèi)部來提升效率、降低能耗。全公司都在這么做，不斷地改善、提升。所以我們從2009年開始導(dǎo)入經(jīng)營管理體系的，我們有兩個目的，一個是在現(xiàn)有成本的基礎(chǔ)上，提升產(chǎn)品的品

質(zhì)，提升工作的效率，提升服務(wù)的質(zhì)量，另一個是在保證現(xiàn)有質(zhì)量的同時不斷降低成本，我們是基于兩個績效目標(biāo)來做這件事情。

5家咨詢公司支招企業(yè)管理

問題8：每次到轉(zhuǎn)型的關(guān)口，您都會聘請知名的咨詢機(jī)構(gòu)幫助改造企業(yè)，這也讓恒安從眾多的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中脫穎而出，是什么讓您如此主動引用這些外腦，在運(yùn)用這些外腦方面有哪些經(jīng)驗(yàn)？

許連捷：我們希望改變，但是我不夠?qū)I(yè)，我們有5家咨詢公司，有的咨詢公司是2009年就開始進(jìn)入，到現(xiàn)在每年都是續(xù)聘，因?yàn)檫@些咨詢公司幫助我們改善經(jīng)營管理的效果是看得到的，每年都能夠推動我們企業(yè)管理上一個新的臺階，他們給我們帶來了效益。

無意涉足民營金融

問題9：從今年兩會以后，一些地方政府也逐漸放開了民營金融業(yè)的政策，許多民營企業(yè)，特別是做實(shí)體經(jīng)濟(jì)的一些企業(yè)，都期待著以這種形式來緩解融資的問題，恒安會不會考慮民營金融業(yè)務(wù)呢？

許連捷：應(yīng)該說恒安歷來的現(xiàn)金流都很好，我們都沒有碰到過融資難的問題，進(jìn)入民營金融業(yè)過去沒有，現(xiàn)在也還沒有這個計(jì)劃，我們的想法是把主業(yè)做得更好。

合作一定要抱著“49心態(tài)”

問題10：在對孩子的教育方面，您有哪些心得？

許連捷：我認(rèn)為做任何事首先是先做人，所以說當(dāng)孩子們學(xué)業(yè)有成以后，我告訴他們，你們知識都學(xué)得很多了，但是你們要融入社會又是一門大學(xué)問，你要跟形形色色的人合作，一定要有一種理念，有一種胸懷，首先一定要把方便讓給別人，你不能占別人的便宜。你們一定要抱著“49心態(tài)”，而不是50對50的平均心態(tài)，你要把51讓給別人，你要有這種心態(tài)，你跟誰都合得來，否則你跟誰都合不來，任何事物都沒有辦法是絕對平等的，有時候你多一點(diǎn)我少一點(diǎn)，有時候我多一點(diǎn)你少一點(diǎn)都是正常的，但是你抱著“49心態(tài)”就可以了。我從10多歲起就開始跟不同的人合作，從來沒有跟人紅過臉，到現(xiàn)在很多人都想跟我合作，我是有選擇性的。

（摘編自搜狐財(cái)經(jīng)）

相關(guān)鏈接：

7月3日，福建省委統(tǒng)戰(zhàn)部、省工商業(yè)聯(lián)合會在福州舉辦非公有制經(jīng)濟(jì)人士理想信念教育實(shí)踐“閩商好故事”報(bào)告會。恒安集團(tuán)CEO許連捷出席報(bào)告會，并以創(chuàng)新為主題發(fā)表演講。許總在演講中指出，當(dāng)前宏觀經(jīng)濟(jì)增長放緩，傳統(tǒng)制造業(yè)面臨的主要困難是市場有效需求不足，產(chǎn)能過剩。轉(zhuǎn)型升級成為企業(yè)發(fā)展的必要選擇。演講摘要如下：

以產(chǎn)品創(chuàng)新為核心，提升產(chǎn)品附加值。只有產(chǎn)品升級與消費(fèi)升級同步，才能在市場競爭中贏得主動。近年國內(nèi)生活用紙市場增長率在10%左右，但恒安持續(xù)保持20%以上的增長速度。強(qiáng)烈的危機(jī)意識和創(chuàng)新意識，是恒安能夠持續(xù)健康發(fā)展的強(qiáng)大動力。

推進(jìn)信息化和工業(yè)化融合，提升企業(yè)信息技術(shù)水平。為應(yīng)對大數(shù)據(jù)時代對業(yè)界的影響，恒安從去年開始推行以信息化和供應(yīng)鏈一體化整合為核心的第三次管理變革，通過對信息化的集成和運(yùn)用，建立運(yùn)營中心，實(shí)現(xiàn)信息可視化，打通跨部門之間端到端的流程，實(shí)現(xiàn)快速反應(yīng)。

推進(jìn)管理創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)粗放式經(jīng)營向精益管理的轉(zhuǎn)變。改善管理，向內(nèi)挖潛，實(shí)現(xiàn)精益管理，提升企業(yè)的素質(zhì)和效率，是當(dāng)前傳統(tǒng)制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級的重要推手。恒安的變革創(chuàng)新歷程，說明越是市場不好的時候，越要向內(nèi)挖潛力，提升企業(yè)運(yùn)營效率，提升企業(yè)的核心競爭力。

加強(qiáng)人才培養(yǎng)，為企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展積蓄能量。恒安成立恒安管理學(xué)院，建立“導(dǎo)師制”和階段式的培養(yǎng)體系，提出“八子”（老子、妻子、孩子、票子、身子、房子、本子、面子）留人方針，用薪酬和福利幫助員工實(shí)現(xiàn)孝順父母、娶妻生子、有房有車有存款，以及健康的身體和體面的生活等愿望。

（恒安集團(tuán)供稿）