客戶關(guān)注制造業(yè)的通常有三個(gè)方面：質(zhì)量、價(jià)格和交貨期，交貨期是企業(yè)的軟實(shí)力，縮短交貨期往往不是通過一個(gè)單獨(dú)環(huán)節(jié)或者多個(gè)單獨(dú)環(huán)節(jié)進(jìn)行速度提升就能做到。為此，每個(gè)企業(yè)都想了許多辦法，但往往不能奏效，2006年，王甲佳帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)做了一年多調(diào)研。其中一個(gè)非常典型的訂單履行情況是：

從接到客戶的訂單信息到交付給客戶，這個(gè)過程的整個(gè)執(zhí)行起訖時(shí)間段為26小時(shí)，其中企業(yè)的能力單元作業(yè)時(shí)間為10.6小時(shí)，也就是各個(gè)環(huán)節(jié)中企業(yè)需要購買或租用的勞動(dòng)能力所占用的時(shí)間。客戶需求的訂單執(zhí)行周期是22小時(shí)，同行的水平一般在22-30小時(shí)間。

到底怎么辦？是在10.6小時(shí)里面動(dòng)腦筋？還是在15.4小時(shí)（26小時(shí)-10.6小時(shí)）中動(dòng)腦筋？王甲佳和團(tuán)隊(duì)當(dāng)時(shí)將這兩個(gè)類型的時(shí)間分成A時(shí)間和B時(shí)間，在A時(shí)間里面想方設(shè)法，但成效非常有限。于是，將重點(diǎn)放在B時(shí)間。通過跟蹤研究，大家驚奇地發(fā)現(xiàn)B時(shí)間里有許多“理所當(dāng)然”的浪費(fèi)，比如有其他緊急訂單加入的時(shí)候，正在執(zhí)行的訂單就要暫停執(zhí)行，需要讓路，那就要進(jìn)入等待狀態(tài)。為了最大程度地縮短B時(shí)間，王甲佳和團(tuán)隊(duì)進(jìn)開始進(jìn)行改善。上面提到的那份典型訂單，最終實(shí)現(xiàn)在16-20小時(shí)內(nèi)交付，交貨期縮短1/3左右的時(shí)間。具體是怎么實(shí)現(xiàn)的呢？

一是大幅度對產(chǎn)品進(jìn)行“合并同類項(xiàng)”，就是對產(chǎn)品進(jìn)行“抽象”和“建模”，最終將產(chǎn)品品種減少了約92%；二是對各個(gè)能力單元進(jìn)行能力邊界確定，明確對它們的“專職”化處理，比如某臺印刷機(jī)常年只印一種顏色的產(chǎn)品，對于能力比較強(qiáng)的能力單元，則進(jìn)行時(shí)間節(jié)拍管理，比如每周一、三、五負(fù)責(zé)一種類型的型號，二、四、六則是另外的一種型號，最大程度地在換型時(shí)間的浪費(fèi)與客戶實(shí)際需求之間尋求平衡；三是將內(nèi)部的生產(chǎn)作息規(guī)律同步給客戶，并對客戶的需求進(jìn)行分類，明確可以承諾的交付規(guī)律。這種處理被統(tǒng)稱為“火車時(shí)刻表”，按表執(zhí)行的，一定可以獲得最好的性價(jià)比，尤其是交付時(shí)間上。最終將“黑洞”式的生產(chǎn)秩序統(tǒng)一為透明的生產(chǎn)規(guī)律，內(nèi)外遵守。