高皓 劉中興 葉嘉偉

在2013年的《家族辦公室評論》年度頒獎儀式（Family Office Review Award）上，資產(chǎn)管理行業(yè)翹楚、皮特卡恩家族辦公室（Pitcairn）首席投資官（CIO）里克·皮特卡恩（Rick Pitcairn），當選年度最佳CIO。與此同時，皮特卡恩家族辦公室也獲得了年度最佳聯(lián)合家族辦公室（Multi Family Office，MFO）及年度最佳聯(lián)合家族辦公室CEO等獎項。

歐美家族辦公室普遍比較成熟而且數(shù)量龐大，其中不乏許多名滿天下者，比如洛克菲勒家族辦公室（Rockefeller Family & Associates）、羅斯柴爾德家族辦公室、甲骨文家族辦公室（Oracle Capital Group）等。皮特卡恩家族辦公室為何能夠力挫群雄，獨攬三項大獎？

在頒獎典禮上，里克·皮特卡恩這樣總結：“變革從來不是皮特卡恩家族做出的選擇，而是一種事實。我們的工作就是幫助家族在（外部）變革的驅動力與（家族）持續(xù)性的需求中尋找平衡?！?/p>

筆者之一（高皓）曾在2012年帶領清華五道口全球家族企業(yè)課程學員赴美國費城近郊拜訪過皮特卡恩的家族莊園Cairnwood Estate，并與其家族繼承人就家族辦公室議題進行過熱烈討論，深感這一家族數(shù)十年來管理家族金融資本的理念獨特且先進。

家族辦公室的成功，離不開與家族共享的獨特價值觀及經(jīng)營理念。皮特卡恩家族辦公室在迅速變化的投資世界中堅持其傳承理念及核心價值觀，為國內家族提供了一條可參照的資產(chǎn)管理路徑。

歷史源流

皮特卡恩家族辦公室的歷史要從約翰·皮特卡恩（John Pitcairn）說起。

這位蘇格蘭移民1883年與約翰·福特（John Ford）聯(lián)合成立了匹茲堡平板玻璃公司（PPG），到19世紀末，PPG的平板玻璃年產(chǎn)量達到2000萬平方米，成為行業(yè)領先者。在不斷深耕產(chǎn)業(yè)鏈的同時，PPG逐漸將業(yè)務擴展到涂層、光學材料、化學材料等可與平板玻璃共享銷售渠道的行業(yè)，并改名為PPG Industries?，F(xiàn)在，躋身世界500強的PPG Industries在37個國家擁有生產(chǎn)基地，雇傭3.8萬名員工，2012年錄得152億美元的收入。

約翰的三個兒子雷蒙（Raymond）、西奧多（Theodore）和哈羅德（Harold）都參與了家族企業(yè)。三人懷有不同的夢想，雷蒙鐘情于建筑，監(jiān)督了費城近郊布林·艾斯大教堂（Bryn Athyn Cathedral）的建造；西奧多熱愛藝術及宗教；哈羅德則是航天愛好者，成立了一間航空快遞公司（后來成為美國東方航空公司）。三兄弟在1923年成立了一家控股公司掌管家族持有的PPG股份，以便在維持家族利益的同時也能繼續(xù)為各自的理想而奮斗，這便是皮特卡恩家族辦公室的雛形。

由此可見，皮特卡恩家族辦公室在成立初期就非常重視家族成員的需求，尋找家族整體利益和家族成員個人追求的平衡點。這也是它一直保持的特性。這家控股公司在之后的60年里幫助家族控制公司，它擁有PPG公司16%的股份，這構成了皮特卡恩家族財富的75%。1973年時，家族控股公司的資產(chǎn)發(fā)展到2億多美元，累計為多位家族股東分紅7.5億美元。

到了上世紀80年代，皮特卡恩家族已發(fā)展到第三、四代，分支及成員為數(shù)眾多。三代以后的家族通常意見難以統(tǒng)一。為了讓財富持續(xù)增長，家族需要尋找新的創(chuàng)富之道；而隨著創(chuàng)始人的離去，家族后代也不再與家族企業(yè)保有強烈的情感連接。此時，是否繼續(xù)保留家族企業(yè)，已成為家族成員在臺面上討論的問題。

1985年，皮特卡恩家族決定，將持有的PPG股份以5.3億美元全部出售，完成家族與創(chuàng)始企業(yè)的完全脫鉤。為了管理這一大筆財富，皮特卡恩家族在1987年成立了皮特卡恩信托（Pitcairn Trust），一家單一家族辦公室（Single Family Office， SFO），專門管理家族的流動資產(chǎn)。家族可投資金融資產(chǎn)由此被重新分配于數(shù)個多元化的投資組合中。

1989年10月31日，皮特卡恩信托推出了皮特卡恩家族傳承戰(zhàn)略信托（Pitcairn Family Heritage Strategy），一只專門投資于家族企業(yè)股票的信托基金，并在同年將家族辦公室的服務對外開放，正式成為聯(lián)合家族辦公室（MFO），為其他富有家族提供財富管理服務。在MFO成立的前兩年里，皮特卡恩家族辦公室大約為十幾個家族成員管理著1.4億美元的資產(chǎn)。

2000年，皮特卡恩信托將皮特卡恩家族傳承戰(zhàn)略信托、皮特卡恩分散價值型基金、皮特卡恩國際股票基金、皮特卡恩應稅債券基金注冊為共同基金，名為“皮特卡恩家族基金”，并重組于皮特卡恩信托的新分支—皮特卡恩基金（Pitcairn Fund）名下。

2004年，皮特卡恩基金擴大其客戶群并加入了星座投資管理公司（Constellation Investment Management）的星座基金系列。同時，皮特卡恩信托大力擴展投資領域及服務，涉足信托、不動產(chǎn)及稅收籌劃等領域，旗下管理著200億美元的資產(chǎn)。為了迎合家族辦公室的多元化服務，皮特卡恩基金在2004年改名為皮特卡恩金融集團（Pitcairn Financial Group），圍繞家族需求，承擔所有職能，進一步到達家族辦公室的頂端，成為全能型的專業(yè)MFO（表1）。

在過去的十幾年間，皮特卡恩家族平均每年投資9億美元于股票市場（圖1）。如今，皮特卡恩家族辦公室已擁有90年的歷史，也有26年聯(lián)合家族辦公室的經(jīng)驗，旗下管理著360億美元的資產(chǎn)，其110個家族客戶中42個都是幾代以上的家族。

今日使命

當家族后代擁有不同職業(yè)、各自追尋理想的時候，假如沒有一家共同的控股公司或者其他替代的家族控股結構，家族成員很容易分道揚鑣，導致家族和財富的分裂。在從實業(yè)家族轉型金融家族的道路上，皮特卡恩家族成功找到新的財富創(chuàng)造點，把家族的控股公司發(fā)展成為一家專業(yè)的MFO。

這家全能家族辦公室除了基本的財富管理外，還涉足不動產(chǎn)、稅收籌劃、慈善活動、家族日常事務及傳承計劃等領域。其業(yè)務可分為四大部分。

傳承計劃：為客戶設定接班計劃，協(xié)助家族成員進行溝通，為家族下一代擬定教育培訓計劃，建立彈性的家族治理結構。

信托計劃：以對家族的深刻理解和管理信托的長期經(jīng)驗，提供創(chuàng)新的信托策略，實現(xiàn)受益人的長期價值最大化。其投資理念仍是對長期回報的追求，他們認為，更多的超高凈值財富家族會偏好投資于PE與基礎建設。

家族日常事務：幫助家族從個人理財、支出預算到稅收籌劃等方面管理財富，包括個人理財與預算、賬單支付及物業(yè)費用等；行政管理與會計涉及到更廣泛的家族實體，比如基金會或家族有限合伙公司；稅收籌劃則從個人、公司、信托和基金的整體角度將利潤最大化；財務申報幫家族提供一張整體的投資分布圖，分析其財富結構。

聯(lián)手SFO：與其他SFO聯(lián)手，為已有SFO的家族提供專業(yè)技術和資源的支持，提出相應的傳承計劃，同時保持客戶的獨立和隱私。

皮特卡恩家族辦公室于2010年收購了美國知名家族企業(yè)J. M. Huber Corporation（業(yè)務涉及工程器材、自然資源、科技服務等，2012年總收入16.84億美元，2013年獲瑞士洛桑國際管理學院全球家族企業(yè)獎）控股家族旗下的聯(lián)合家族辦公室Shelterwood Financial，借勢將領土擴張到紐約及華盛頓，自此在費城、紐約和華盛頓三地擁有辦公室。

MFO的優(yōu)勢在此顯露無疑，家族辦公室的高成本通常都令人頭疼，但MFO的規(guī)模經(jīng)濟可適當將此成本降低，同時，龐大的資產(chǎn)規(guī)?？梢晕嗟木⑷瞬牛瑥V闊的合作網(wǎng)絡也能更及時地捕捉商業(yè)機會。

皮特卡恩家族辦公室不但幫助超高凈值家族管理財富，還細化到為這些家族篩選優(yōu)秀的投資經(jīng)理。對里克·皮特卡恩來講，投資環(huán)境變幻莫測，充滿未知性，選擇一名正確的投資經(jīng)理變得比以往更加重要。首先，皮特卡恩家族辦公室通過定量分析，調查候選人過去的投資效益，在確定一部分優(yōu)秀的投資經(jīng)理后，開始了解他們的朋友圈、投資門路、投資決策過程和對未來的展望。不僅如此，投資經(jīng)理的品德也是重要的考量因素：投資收益雖好但是缺乏透明度，或者獲利后沒有與員工分享收益的，一律不考慮。

當然，里克·皮特卡恩也指出：“沒有任何事物是一成不變的?！币虼耍顿Y策略及投資情況需要時常重新評估，皮特卡恩家族辦公室設定的一般周期為3-5年，但投資績效應保持持續(xù)性的監(jiān)督。

除了與家族財富相關的業(yè)務，皮特卡恩家族辦公室提供大量的資源，經(jīng)常通過發(fā)表文章、接受采訪、參與峰會或討論等模式提供投資建議。它還利用其廣大的商業(yè)網(wǎng)絡與多家金融顧問公司和家族企業(yè)機構協(xié)會建立了合作關系。

皮特卡恩與分布于全球的六間家族辦公室聯(lián)手，在2011年成立了威格摩爾協(xié)會（Wigmore Association）。它由七間家族辦公室的CIO組成，每年舉行兩次會議（表2）。CIO們可以通過會議進行交流，分享各自的投資理念和對家族需求的觀點，分析當前經(jīng)濟狀況和市場走勢。該協(xié)會目前的主席是里克·皮特卡恩。

獨特理念：

專注于家族企業(yè)投資組合

在皮特卡恩家族辦公室的投資理念中，唯一的任務就是“以家族理念進行投資”。

盡管皮特卡恩家族早在1985年便賣出了自己家族企業(yè)的所有股權，但其后裔依然對家族企業(yè)的獨特優(yōu)勢抱有信心。他們深信，創(chuàng)始家族作為實際控制人能為企業(yè)創(chuàng)造巨大的價值，為股東帶來長期穩(wěn)定的資本回報。正是這種理念和信仰促成了1989年皮特卡恩家族傳承戰(zhàn)略信托的誕生。

皮特卡恩家族認為，家族的所有權及控制權對企業(yè)有著積極正面的影響。他們篩選了一批市值超過2億美元的樣本企業(yè)，構造了132間家族企業(yè)的數(shù)據(jù)庫，通過實證數(shù)據(jù)證明了家族企業(yè)在長期收益上超越其他企業(yè)。在哈佛商學院的皮特卡恩家族傳承？？基金案例采訪中，皮特卡恩金融集團的CIO埃里克·菲德（Eric Feder）認為，家族企業(yè)通常擁有以下的特點：

·強大的企業(yè)文化—更能留住人才及對其進行培養(yǎng)；

·專注企業(yè)的長期增長—更低的分紅，為了企業(yè)增長而將資金再投資；

·更低的債務水平；

·更專注于股東的投資回報率；

·更少關注于短期的季度盈利，對資本長期增值具有堅強的承諾。

總的來說，家族企業(yè)并不強調短期業(yè)績，而著重于長期利益。因此，皮特卡恩信托推出的家族傳承基金的終極目標是達到長期資本增值。皮特卡恩信托認為，創(chuàng)始家族或家族基金會持有10%或以上流通股的企業(yè)才是家族企業(yè)。目前，其家族企業(yè)數(shù)據(jù)庫已擁有600多間家族或基金會控制的企業(yè)。通過定量分析和基本面分析，皮特卡恩家族辦公室會建立了一個由50-60只股票組成的投資組合。

其中能看見一些著名家族企業(yè)的身影，比如伯克希爾·哈撒韋（Berkshire Hathaway）、微軟（Microsoft）、甲骨文（Oracle）、沃爾瑪（Wal-Mart）等。這一基金的短期效益雖不穩(wěn)定，但從長期回報看，1989-2006年，其年回報率是9.47%，1996-2006年間的總體回報比威爾希爾5000指數(shù)（Wilshire 5000 index）高出5.3%（圖2）。

同時，菲德也指出，皮特卡恩家族辦公室不參與家族企業(yè)的管理，他們是因為控股家族的獨特貢獻才投資這些企業(yè)的。對于投資組合中表現(xiàn)不佳的企業(yè)，他們會通過用腳投票的方式清倉，而不會通過謀求董事會席位或者股東代理權等行為影響公司的管理決策。

雖然該基金在2006年時被Touchstone Investments收購，但可以看出，皮特卡恩家族辦公室非常認同家族持續(xù)治理的重要性。除了鐘情于家族企業(yè)及可以保證長期增值的投資外，皮特卡恩家族辦公室的投資理念也相對保守，里克·皮特卡恩描述：“我們是保有財富的行業(yè)，而不是創(chuàng)造財富的行業(yè)?！?/p>

面對經(jīng)濟全球化，皮特卡恩的投資方向也絲毫沒有落后，就如皮特卡恩信托董事長德克·榮格（Dirk Jungé）所言：“我們都在全球經(jīng)濟的框架下經(jīng)營，而市場卻比過去所有時刻更加錯綜復雜?！?/p>

家族成員的自由退出機制

作為超高凈值家族財富管理的頂層設計，專為一個家族提供服務的SFO和為多個家族提供服務的MFO各有所長。SFO通常有著更好的隱秘性，家族能夠享受完全定制化的服務并對辦公室擁有絕對的控制權，而MFO卻能通過規(guī)模經(jīng)濟攤薄運營成本，共享不同家族在各個領域的經(jīng)驗及人際網(wǎng)絡，增加投資經(jīng)驗及機會，并吸引更多的投資專業(yè)人士。

約翰·皮特卡恩的三個兒子各自擁有九名子女。到了1950年，皮特卡恩家族已有61位后代，他們從事著不同的職業(yè)。從SFO到MFO的轉變無疑是一次重大的決定。如此龐大的家族規(guī)模，難免眾口難調，雖然皮特卡恩控股公司設定了家族年度匯報及家族會議等治理機制，但這些仍不能根治問題。

事實上，皮特卡恩家族辦公室創(chuàng)辦時的關鍵政策—“自由聯(lián)合”，正是考慮到了這點。家族成員可以自由地離開新創(chuàng)建的家族信托，加入也全憑自愿，并非強迫。這種設定照顧了所有成員的感受，保持了大家族中不同成員之間的和諧關系。

如今，將近一半的家族成員退出了皮特卡恩家族辦公室。部分成員追尋了別樣的投資理念，另外的成員則反對向其他家族開啟家族辦公室的大門，而自行成立了SFO。

位于波士頓及費城的卡恩伍德公司（Cairnwood Cooperative Corporation）便是一間管理皮特卡恩家族分支的SFO，其聯(lián)合創(chuàng)始人是萊爾德·彭德爾頓（Laird Pendleton，為雷蒙·皮特卡恩之女蓋布麗埃爾·皮特卡恩和威拉德·彭德爾頓后代）與鄧肯·皮特卡恩（Duncan Pitcairn），兩人均是家族后代，而Cairnwood正是皮特卡恩家族莊園的名字。

如此并存的兩種家族辦公室，既有轉型為專業(yè)MFO以維持財富增長的，也有為需要的家族分支提供隱私和定制化服務的，也是皮特卡恩家族的特色之一。

家族辦公室在傳承規(guī)劃與

實施中的作用

對于掌握巨大財富的超高凈值家族來說，財富的傳遞與后代的培養(yǎng)，構成了傳承的核心問題。這也是皮特卡恩家族辦公室的另一核心工作。

2012年11月在瑞士蒙特勒舉行的投資網(wǎng)絡—馬庫斯·埃文斯峰會上，皮特卡恩家族辦公室CEO萊斯利·沃斯（Leslie Voth）指出：“規(guī)劃家族世代間的傳承是一間家族辦公室的關鍵成功因素。家族私人財富的傳承要求設定明確的目標，擁有付出有效資源的意愿，以及為了符合各代人獨特需求的溝通機制?！?/p>

當家族沒有明確的傳承規(guī)劃時，接班人與在任領導可能陷入迷霧，錯失交棒良機，更可怕的是，這很可能令家族成員間的關系出現(xiàn)不可逆轉的裂痕。沃斯談到：“傳承規(guī)劃的溝通至關重要?！痹谒磥?，家族辦公室應提供傳承規(guī)劃的建議，首先在辦公室與家族層面進行溝通。當確認傳承規(guī)劃后，設立家族治理結構，再與下一代進行溝通，協(xié)助家族傳承。因此，皮特卡恩家族辦公室會在繼承流程的特定環(huán)節(jié)中進行指引，而繼承計劃也會因應家族的需求而變化。

在設定傳承規(guī)劃的同時，皮特卡恩家族辦公室也要確保下一代成員與家族的關系，確保年輕一代對家族事業(yè)的興趣。

雙平臺模式

讓年輕后代施展才華

在家族治理上，里克·皮特卡恩認為家族成員的參與很重要：“在一次會議中很難聽到所有成員的想法，但我們可以通過家族委員會達到這個目的?！逼ぬ乜ǘ鞯募易逦瘑T會由12-14名家族成員組成，每人負責與不同家族分支進行交流。從家族委員會成立的1982年至今，總共有大約70位家族成員在其中服務過。

通常，家族董事會或委員會由老一代家族成員組成，只有指定的繼承人才有機會快速成為其中一員。這種封閉式的結構在家族中構成了制度性的階層，無法鼓勵年輕人的創(chuàng)新想法。對此，皮特卡恩家族辦公室在家族治理的結構上苦思良策，其獨特之處在于，形成了兩個平行的董事會，即傳統(tǒng)董事會與附屬董事會。

傳統(tǒng)董事會由皮特卡恩的十名資深家族成員與四名非家族成員組成。同時，他們設立了“名譽董事”一職，為有能力的家族成員開啟董事會的大門。如果家族成員中有出色的創(chuàng)業(yè)家，他們的投資理念或商業(yè)計劃能在此董事會上提出，如果計劃可行，更會得到家族的幫助。

對于附屬董事會，里克·皮特卡恩說：“家族逐漸壯大時，年輕人沒有能夠幫助他們進入董事角色的工具，我們想到，為什么不為年輕人設立一個董事會，來告訴我們他們在‘干什么’和‘為什么’？”附屬董事會通過研討會或金融培訓課程來培養(yǎng)家族成員，為家族未來的領導人提供施展拳腳的空間。附屬董事會成就了一批有才華的家族后代，例如克里斯·克爾（Chris Kerr）在13歲時就對家族事業(yè)顯露出濃厚的興趣，在36歲時成為皮特卡恩正式董事會唯一的第五代成員。

目前，傳統(tǒng)董事會里三代共存，第三代人占據(jù)兩席，第四代七席，第五代一席。11名附屬董事會的成員均是時常參加董事會組織的金融講座、財富繼承等培訓課程的年輕后代。

從第二代開始，每代人都會通過婚姻為家族帶來新的成員，在以后的歲月里，姻親的數(shù)量還會呈現(xiàn)爆炸式增長。如何安頓這些人、將他們容納入家族，同樣是家族傳承的關鍵問題之一。更何況，姻親中也會出現(xiàn)人中豪杰，如拿捏不當，便會錯失帥才。在大部分家族里，姻親都被視為外人，他們的發(fā)言權往往較小，也不會被授予重要的位置—但皮特卡恩家族就是例外，他們盡其所能將姻親融入家族，讓富有活力的年輕人轉變成家族的未來。

上世紀60年代初，雷蒙·皮特卡恩見其擁有化學工程師背景的女婿吉姆·榮格（Jim Jungé）更適合擔當領導者角色，便讓吉姆出任家族控股公司的領導人。時間證明了雷蒙的決策非常明智：吉姆在家族財富的管理上大下功夫，建立起一套財富增值的戰(zhàn)略，最終給家族帶來了1.4億美元的財富。在此之后，家族姻親的意見便成為皮特卡恩決策流程中的一個重要環(huán)節(jié)。

家族金融資產(chǎn)管理與

事業(yè)平臺轉換的絕佳樣本

中國民營企業(yè)目前正處于關鍵選擇的十字路口。無論第一代創(chuàng)始人主觀意愿如何，大多數(shù)民企事實上很難傳承給子女。相比財富傳承而言，家族企業(yè)傳承的難度系數(shù)高出不止一個數(shù)量級。根據(jù)近年的多項大樣本調研結果，半數(shù)以上的二代不愿接班；即使由于興趣或者責任使然，也會如巴菲特所說“家族企業(yè)的傳承好像在2000年奧運會金牌選手的后代中，選擇2020年奧運會的參賽選手”，成功傳承難上加難。

歐美經(jīng)驗顯示，大多數(shù)創(chuàng)始人及家族最終會選擇出售企業(yè)的控股股權，將獲得的財富傳給子孫。最近幾年，國內采礦（煤炭、鐵礦等）、制造、快速消費品等行業(yè)的家族出售企業(yè)的已不在少數(shù)。未來十年，家族企業(yè)出售浪潮更將蔚為壯觀。家族出售企業(yè)之后面臨的問題將是：如何管理數(shù)量巨大的可投資金融資產(chǎn)？與初創(chuàng)企業(yè)脫鉤之后，家族的下一個事業(yè)平臺在哪里？

對于第一個問題，皮特卡恩家族提供了一個絕佳的案例。家族辦公室與皮特卡恩家族命運密切相關，家族的所有關鍵性決定都有皮特卡恩家族辦公室的身影。隨著PPG創(chuàng)始人約翰及其特殊資產(chǎn)的離去，漸漸對家族企業(yè)失去興趣的后代四分五裂，這時的家族辦公室作為家族財富管理的頂層設計者，將家族成員緊緊地連在一起。

皮特卡恩家族把分散的金融資本匯集在一張資產(chǎn)債務表中，進行統(tǒng)一的財富管理；通過成立家族董事會及家族委員會管理家族資本；規(guī)劃家族成員的教育及培訓成長計劃，管理人力資本；通過參與慈善活動和與其他SFO合作擴大家族的社會資本，充分利用所有資源充實家族辦公室的功能，成就了家族辦公室業(yè)內的經(jīng)典案例。

對于第二個問題，皮特卡恩家族的實踐同樣提供了一個可供參考的樣本。家族辦公室在功能上替代了家族企業(yè)PPG，在管理家族事務的同時，逐漸變成新的皮特卡恩家族企業(yè)，同時扮演著雙重角色。皮特卡恩家族企業(yè)的模式轉變并不是個案，出售創(chuàng)始企業(yè)股權之后將家族辦公室作為新的事業(yè)平臺是不少家族的選擇。

筆者之一（高皓）曾經(jīng)在2012年赴紐約拜訪過著名的德裔猶太望族—古根海姆（Guggenheim）家族第7代繼承人。古根海姆家族是僅次于羅斯柴爾德家族的世界上最富有的猶太家族，其1881年以5000美元本金發(fā)跡于美國科羅拉多的采礦業(yè)，一戰(zhàn)前曾控制全球銀、銅、鉛三種重要金屬產(chǎn)量的80%。家族第二代所羅門·R·古根漢姆（Solomon R. Guggenheim，其妻子Irene Rothschild來自羅斯柴爾德家族）以其私人藏品為基礎，創(chuàng)辦了蜚聲全球的古根海姆博物館。同很多超級巨富家族一樣，古根海姆家族曾一直自己管理財富，但是自從1985年家族創(chuàng)辦金融機構Guggenheim Partners以來，古根海姆管理的資產(chǎn)從50億美元迅速增長到1900億美元，金融業(yè)代替了采礦業(yè)，成為家族新的事業(yè)平臺。

中國家族辦公室的大時代正徐徐拉開帷幕，傳承與創(chuàng)新將構成家族財富發(fā)展的兩大主題。正如萊斯利·沃斯在2013年的FOX財富顧問論壇中所說：“投資模式改變了，并會繼續(xù)改變下去？？？？然而，改變之中也需延續(xù)?！苯?jīng)歷了逾90年的時代與環(huán)境變遷之后，皮特卡恩家族辦公室仍然不忘初心：為家族尋找永續(xù)之道。

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