(中信銀行天津分行，天津 300020)

網(wǎng)點(diǎn)是銀行零售業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)經(jīng)營單元，是銀行策略、管理和經(jīng)營能力的著力點(diǎn)。隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，零售銀行業(yè)務(wù)逐漸成為商業(yè)銀行重要的利潤來源，其能否健康穩(wěn)定運(yùn)行和發(fā)展就成為各商業(yè)銀行市場競爭力的關(guān)鍵所在。當(dāng)前，國內(nèi)銀行業(yè)面臨著日益激烈的市場競爭和形態(tài)轉(zhuǎn)變，國外知名銀行不斷涌入中國，國內(nèi)中小銀行迅猛發(fā)展，以及移動支付平臺的出現(xiàn)等，都進(jìn)一步加劇了商業(yè)銀行的市場競爭。特別是近幾年來，利率市場化逐漸推進(jìn)，銀行依靠存貸利差的盈利空間漸趨縮小，而商業(yè)銀行產(chǎn)品同質(zhì)化卻日趨嚴(yán)重。因此，不斷提高零售網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)功能和服務(wù)水平便成為提升商業(yè)銀行競爭力，推動其健康、穩(wěn)定運(yùn)行和發(fā)展的核心內(nèi)容。

一、網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的動因

在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展、市場競爭不斷加劇的情勢下，以結(jié)算功能為主的商業(yè)銀行零售網(wǎng)點(diǎn)的運(yùn)行受到巨大的挑戰(zhàn)，向服務(wù)銷售功能轉(zhuǎn)型勢在必行。

(一)銀行業(yè)傳統(tǒng)盈利模式受到挑戰(zhàn)

隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，金融脫媒趨勢愈加明顯，加之利率市場化逐步推進(jìn)等因素的影響，使得銀行以存貸利差為主的盈利模式逐漸受到挑戰(zhàn)，商業(yè)銀行間競爭愈發(fā)激烈。各商業(yè)銀行已經(jīng)意識到要生存、要發(fā)展，就必須大力發(fā)展零售業(yè)務(wù)，必須要通過拓展經(jīng)營范圍、豐富產(chǎn)品體系來獲得新的利潤增長點(diǎn)。 可以說，在商業(yè)銀行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程中，網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型起著關(guān)鍵作用，決定著提高市場競爭力和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成敗。

(二)客戶、產(chǎn)品、區(qū)域定位雷同，銀行業(yè)發(fā)展同質(zhì)化嚴(yán)重

當(dāng)前，金融監(jiān)管嚴(yán)格，銀行經(jīng)營范圍有限，很難突破監(jiān)管在新的領(lǐng)域獲取高額收益，大多數(shù)銀行是通過機(jī)構(gòu)擴(kuò)張，公開上市等手段做大規(guī)模，增長路徑同質(zhì)化嚴(yán)重。具體體現(xiàn)在：一是大部分銀行不能有效進(jìn)行市場細(xì)分，壘大戶、拼機(jī)構(gòu)、拼網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)象嚴(yán)重，低端市場金融服務(wù)不足，客戶爭奪同質(zhì)化。二是產(chǎn)品功能差異不明顯，創(chuàng)新金融產(chǎn)品很容易在短期內(nèi)被復(fù)制。例如，繼2013年“余額寶”產(chǎn)品推出后，多家商業(yè)銀行很快研發(fā)出“添金寶”、“普發(fā)寶”、“朝朝盈”等類似產(chǎn)品十余種，這些產(chǎn)品運(yùn)作原理基本相同，有很強(qiáng)的替代性，使得創(chuàng)新產(chǎn)品、服務(wù)趨同化嚴(yán)重。三是不同銀行的競爭策略大同小異，使各銀行零售業(yè)務(wù)服務(wù)“撞車”不斷，零售業(yè)務(wù)競爭同質(zhì)化。四是大多數(shù)商業(yè)銀行都將經(jīng)營精力主要集中在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，而對經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)、農(nóng)村地區(qū)和小微企業(yè)則顯服務(wù)力度不足。

(三)客戶之間差異大，需求的多樣化不斷增強(qiáng)

零售銀行客戶數(shù)量大，個體差異大，產(chǎn)品設(shè)計(jì)上很難迎合全部客戶。一是多數(shù)客戶會追求產(chǎn)品的高收益，他們會選擇預(yù)期收益率較高的理財(cái)產(chǎn)品購買。雖然銀行可以通過讓渡一部分中間業(yè)務(wù)收入，將其轉(zhuǎn)移給客戶，從而提高預(yù)期收益率，達(dá)到吸引客戶的作用。但是，隨著發(fā)行規(guī)模的增大，客戶貢獻(xiàn)很難彌補(bǔ)經(jīng)營成本，一旦還原收益率，原有客戶還會造成流失。二是高端客戶追求的是綜合收益，他們通常會希望體驗(yàn)一站式服務(wù)，有專人維護(hù)，要求銀行產(chǎn)品齊全，最好能夠享受一定的增值服務(wù)，所以單純依賴產(chǎn)品也很難留存客戶。三是年輕一代更鐘情于網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行，對銀行零售業(yè)的信息化發(fā)展水平要求高，希望能提供更加方便快捷安全的網(wǎng)絡(luò)化服務(wù)。綜上所述，要想贏得客戶，銀行就要追求服務(wù)創(chuàng)新，堅(jiān)持以客戶為中心，努力提高客戶滿意度，用全心全意的服務(wù)贏得客戶。

二、網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的內(nèi)涵

網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的實(shí)質(zhì)是網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)理念、管理體制、經(jīng)營機(jī)制和營銷服務(wù)模式的轉(zhuǎn)型。通過網(wǎng)點(diǎn)改造、優(yōu)化勞動組合、再造業(yè)務(wù)流程、改變營銷服務(wù)模式，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)定位、功能區(qū)分、業(yè)務(wù)分流、客戶分類、服務(wù)分層、產(chǎn)品分包的目標(biāo)。網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的最終目標(biāo)是激發(fā)網(wǎng)點(diǎn)的產(chǎn)能，提高網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營水平，建立一支專業(yè)過硬、服務(wù)一流的營銷隊(duì)伍，為客戶提供全方位的、可持續(xù)的、可預(yù)測的服務(wù)。

(一)網(wǎng)點(diǎn)的轉(zhuǎn)型應(yīng)與自身發(fā)展的戰(zhàn)略方向相適應(yīng)

銀行業(yè)競爭的不斷加劇，迫使銀行業(yè)必須重新考慮自己的戰(zhàn)略定位，發(fā)揮自身特點(diǎn)和比較優(yōu)勢，避免自身劣勢，重新進(jìn)行發(fā)展戰(zhàn)略定位。銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型是實(shí)現(xiàn)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的手段而并非終極目標(biāo)，所以，在網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)與轉(zhuǎn)型過程中，銀行必須要結(jié)合自身的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要和發(fā)展方向，充分考慮自身的優(yōu)勢和特點(diǎn)，實(shí)事求是，因地制宜，辦出特色，而不要一味地模仿他人，避免再次陷入同質(zhì)化競爭的泥淖。

(二)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型必須以客戶為中心，重在提升服務(wù)水平

客戶是網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展的根源和基礎(chǔ)，而網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營的實(shí)質(zhì)就是經(jīng)營與管理客戶?？蛻趔w驗(yàn)在網(wǎng)點(diǎn)的整個運(yùn)營過程中處于極其重要的地位：一方面客戶感覺的好壞決定著網(wǎng)點(diǎn)能否從競爭對手那里把目標(biāo)客戶吸引過來，并在此選擇金融產(chǎn)品；另一方面，網(wǎng)點(diǎn)通過有效的客戶管理，不斷開發(fā)客戶資源，實(shí)現(xiàn)客戶和產(chǎn)品的互動，來提升客戶滿意度，加深客戶的認(rèn)同感和歸屬感，使客戶留在銀行。轉(zhuǎn)型的核心是服務(wù)轉(zhuǎn)型，目前網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)狀況還不盡人意，沒有真正從被動服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃臃?wù)。主要表現(xiàn)在：重產(chǎn)品銷售而輕全過程服務(wù)，重服務(wù)上門客戶而輕產(chǎn)品主動推銷，重硬件改造而輕軟件提升?？傊?，服務(wù)還沒有真正做到全過程、全方位、多功能和預(yù)見性。

(三)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型要以提升核心競爭力為重點(diǎn)，以提高效益為目標(biāo)

商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)的核心競爭力，主要包括隊(duì)伍素質(zhì)、管理水平、服務(wù)品質(zhì)、服務(wù)效率、創(chuàng)新能力、硬件條件、客戶關(guān)系等因素。網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的核心是“以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心，以效益為目標(biāo)”。 隨著銀行商業(yè)化改造的不斷深化，市場競爭日趨激烈，要想在競爭中立于不敗之地，關(guān)鍵是培育和提升核心競爭力，這是網(wǎng)點(diǎn)可持續(xù)發(fā)展和能夠積極參與市場競爭的根本保障。商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的核心競爭力是指營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)在長期客戶服務(wù)中，利用網(wǎng)點(diǎn)的技術(shù)資源、產(chǎn)品資源、人力資源等為客戶創(chuàng)造獨(dú)特價值的過程中所積累的各種服務(wù)技能的總稱，是網(wǎng)點(diǎn)整合各種服務(wù)資源的積累性知識。核心競爭力具有發(fā)展性、獨(dú)特性等特點(diǎn)，一方面要培育，一方面要保持，如果不能與時俱進(jìn)，核心競爭力也會喪失。

三、網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的對策

綜上所述，網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型涉及多方面的工作，其中轉(zhuǎn)變服務(wù)理念、業(yè)務(wù)流程再造、營銷能力的提高和專業(yè)人才的培養(yǎng)是轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵因素。商業(yè)銀行推行零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型要從提升硬件和軟件兩個方面入手，通過改造網(wǎng)點(diǎn)環(huán)境設(shè)施、重新定位網(wǎng)點(diǎn)崗位職責(zé)、優(yōu)化業(yè)務(wù)操作流程、提升人員素質(zhì)、優(yōu)化績效考核方法等，使零售網(wǎng)點(diǎn)的功能由結(jié)算型向服務(wù)銷售型轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)改善服務(wù)效率、增強(qiáng)銷售能力、提升客戶滿意度、提升市場競爭力的目標(biāo)。

(一)梳理改造網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)流程

首先要對網(wǎng)點(diǎn)的三個主要業(yè)務(wù)流程，即柜面業(yè)務(wù)、后臺作業(yè)和客戶服務(wù)進(jìn)行全面的梳理和診斷，根據(jù)發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行改造完善。例如，可以通過記錄客戶排隊(duì)時間的連續(xù)型數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，測出業(yè)務(wù)波峰期限和業(yè)務(wù)種類，在此基礎(chǔ)上，計(jì)算出業(yè)務(wù)高峰期間應(yīng)開放多少個窗口。還可以細(xì)分各個窗口的服務(wù)種類，非現(xiàn)金業(yè)務(wù)一律安排在窗口之外的柜臺，由專門的服務(wù)人員辦理，業(yè)務(wù)低谷期，則減少窗口開放數(shù)量，以緩解員工緊張工作狀態(tài)。 再如，前后臺分離是國際大多數(shù)先進(jìn)銀行的共同做法。實(shí)施前后臺分離的目的是使前臺突出發(fā)揮產(chǎn)品營銷和客戶服務(wù)功能，提高柜面服務(wù)的客戶滿意度，后臺則發(fā)揮集約化優(yōu)勢，對非實(shí)時和非交易性業(yè)務(wù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化處理。實(shí)施核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)的前后臺分離后，前臺員工得以將更多的時間和精力投入客戶營銷和服務(wù)，可以大大提高交易速度和減少客戶等待時間。

總之，業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)要做到標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化、高效低耗，以解決過度監(jiān)控和頻繁授權(quán)的問題，使網(wǎng)點(diǎn)的有限資源得到充分的利用，避免資源浪費(fèi)。

(二)建設(shè)高素質(zhì)的專業(yè)化隊(duì)伍

網(wǎng)點(diǎn)業(yè)績與銷售團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)水平息息相關(guān)，網(wǎng)點(diǎn)的銷售增量主要來源于四個方面：到訪客戶激發(fā)、意向客戶跟進(jìn)、存量客戶盤活、片區(qū)客戶開發(fā)，這四個方面都在考驗(yàn)員工的銷售能力，因此必須建設(shè)一支高素質(zhì)的專業(yè)化員工隊(duì)伍。

首先是轉(zhuǎn)變思想觀念，必須牢固樹立“以客戶為中心”的服務(wù)理念，這就需要換位思考，一切著眼于客戶，一切服務(wù)于客戶，不僅能為客戶又好又快地辦理業(yè)務(wù)，還要能為客戶提供資產(chǎn)配置方案，為其提供全方位的金融服務(wù)，甚至幫助客戶對育兒、養(yǎng)老等關(guān)心的問題進(jìn)行規(guī)劃。二是建設(shè)以大堂經(jīng)理、理財(cái)經(jīng)理、零售經(jīng)理為骨干的網(wǎng)點(diǎn)專業(yè)化隊(duì)伍。大堂經(jīng)理要當(dāng)好“廳堂大管家”，理財(cái)經(jīng)理要成為客戶的“理財(cái)專家”，同時要上下互動，全員聯(lián)動，內(nèi)外協(xié)調(diào)一致。三是提高員工專業(yè)技能，銀行要適時開展員工業(yè)務(wù)培訓(xùn)，注重員工職業(yè)道德培養(yǎng)及專業(yè)知識學(xué)習(xí)。通過情景演練、統(tǒng)一話術(shù)等方式提升員工的銷售技巧及單兵作戰(zhàn)能力，推動員工積極轉(zhuǎn)變銷售觀念，變被動銷售為主動營銷，變碰柜銷售為邀約到訪，變解答客戶疑問為挖掘客戶潛能。努力培養(yǎng)一批資質(zhì)完備、素質(zhì)優(yōu)良的零售網(wǎng)點(diǎn)營銷人員，是提升客戶對營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的信任度，提高網(wǎng)點(diǎn)銷售能力的基礎(chǔ)。

(三)氛圍營造，改善廳堂環(huán)境

所謂氛圍營造就是通過網(wǎng)點(diǎn)的物理分區(qū)為客戶提供專業(yè)化的分工服務(wù)，從臨街、入口、廳堂、柜臺四個層次強(qiáng)化客戶的消費(fèi)意識。使網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)布局趨于合理，客戶動線趨于流暢，從而提高了客戶的便利性，提高網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營能力，提升客戶感受。

氛圍營造是零售業(yè)務(wù)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的一項(xiàng)重要工作。網(wǎng)點(diǎn)的氛圍直接影響客戶和工作人員的心態(tài)及行為模式，通過網(wǎng)點(diǎn)營銷氛圍的營造，能夠直接激發(fā)客戶購買欲望和引發(fā)到訪客戶的購買行為，對網(wǎng)點(diǎn)的銷售起到直接的推動作用。

首先是網(wǎng)點(diǎn)氛圍營造要色調(diào)和諧，廳堂整體色調(diào)應(yīng)一致或遞進(jìn)，有整體設(shè)計(jì)感，不能將色調(diào)雜亂的設(shè)施隨意擺放。二是網(wǎng)點(diǎn)形象要統(tǒng)一，銀行LOGO要一致，應(yīng)貫穿廳堂所有視覺傳達(dá)點(diǎn)。三是產(chǎn)品信息要明顯。氛圍營造的目的是營銷產(chǎn)品，網(wǎng)點(diǎn)要通過宣傳屏、海報、折頁等宣傳方式做好產(chǎn)品信息宣傳，增加到訪客戶產(chǎn)品信息的獲取密度，激發(fā)客戶購買欲望。四是提升硬件設(shè)施。越來越多的客戶將銀行的硬件環(huán)境作為選擇銀行的主要因素之一，統(tǒng)一網(wǎng)點(diǎn)硬件設(shè)施有利于提升銀行形象，提升客戶的信任感。銀行環(huán)境的科技化水平能夠帶給客戶新穎、好奇的感覺，降低客戶等候時間的焦躁感。近年來，銀行網(wǎng)點(diǎn)增設(shè)了電子智能叫號機(jī)、電子宣傳屏、電子預(yù)填單機(jī)、電子互動體驗(yàn)臺、可視自助機(jī)具等設(shè)施，既有效降低了銀行的人力成本，又提高了業(yè)務(wù)辦理效率。

(四)實(shí)施績效改革，激發(fā)員工銷售積極性

科學(xué)的考評體系是網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的動力，要選擇好適合網(wǎng)點(diǎn)的績效管理指標(biāo)體系和考核模式。零售業(yè)務(wù)對團(tuán)隊(duì)的協(xié)作水平要求高，對網(wǎng)點(diǎn)的績效考核一定要重視團(tuán)隊(duì)協(xié)作，使其摒棄單打獨(dú)斗的經(jīng)營模式。團(tuán)隊(duì)中隊(duì)員的績效不能簡單地采取平均分配的方式，也要考慮到每名員工的實(shí)際貢獻(xiàn)率。員工的績效考核是否科學(xué)合理直接影響其工作表現(xiàn)和工作導(dǎo)向?？茖W(xué)的績效考核辦法能夠調(diào)動員工銷售積極性，反之則可能出現(xiàn)“吃大鍋飯”、消極怠工等情況。

銀行零售條線分工復(fù)雜，考核部門要依據(jù)各崗位職責(zé)制定對應(yīng)的績效考核辦法，突出各崗位工作重點(diǎn)，形成良好的團(tuán)隊(duì)協(xié)作模式。因此，零售網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的績效考核辦法應(yīng)將考核指標(biāo)與個人銷售業(yè)績及團(tuán)隊(duì)完成情況掛鉤，即建立基于團(tuán)隊(duì)協(xié)作的銷售導(dǎo)向型績效考核體系，以績效管理為主、產(chǎn)品銷售計(jì)價為輔的績效管理模式。

(五)通過多種途徑，提升網(wǎng)點(diǎn)銷售能力

提高網(wǎng)點(diǎn)銷售能力，打造銷售導(dǎo)向型運(yùn)營模式，要從多方面入手進(jìn)行。一方面要提高隊(duì)員的個人銷售能力，另一方面要優(yōu)化團(tuán)隊(duì)協(xié)作，提高網(wǎng)點(diǎn)創(chuàng)收能力。

首先是廳堂內(nèi)各崗位零售人員應(yīng)合理分工，明確崗位職責(zé)。要重視崗位聯(lián)動，實(shí)現(xiàn)全員轉(zhuǎn)介、專人銷售。各崗位要各司其職，在分流客戶、覆蓋營銷、需求激發(fā)、銷售促成、客戶提升、客戶深度挖掘等各環(huán)節(jié)要有專人負(fù)責(zé)，逐步獲取有效客戶，以實(shí)現(xiàn)單個客戶營銷時間最低，銀行銷售流程的最優(yōu)化。二是對客戶要分層管理，實(shí)行專人管戶。管理好客戶資源是銀行員工的重要工作，對各不同層次客戶按照其需求進(jìn)行專業(yè)化管理，可以提高管理的針對性和有效性，進(jìn)一步提升網(wǎng)點(diǎn)產(chǎn)能。三是實(shí)行專人管戶，不但可以減少單個客戶營銷成本，客戶也會覺得備受重視。員工要認(rèn)真服務(wù)好到訪客戶，充分激發(fā)到訪客戶需求，有效跟蹤意向客戶，全面盤活存量客戶，做到“愿意來，留得住，搞的定”。

(六)提高外拓能力，增加網(wǎng)點(diǎn)客戶儲備

“誰贏得了客戶，誰就贏得了市場”。要做好零售業(yè)務(wù)，就要有客戶支撐，但零售客戶忠實(shí)度較低，流失快。為確保網(wǎng)點(diǎn)零售業(yè)務(wù)穩(wěn)步提升，網(wǎng)點(diǎn)必須不斷拓展客戶，增加網(wǎng)點(diǎn)客戶數(shù)量。因此，營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)需要有一支外拓隊(duì)伍，不斷拓展網(wǎng)點(diǎn)周邊社區(qū)客戶，為廳堂營銷人員源源不斷地輸送客戶。此外，營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)可以發(fā)揮公私聯(lián)動的作用，積極拓展對公企業(yè)客戶，網(wǎng)點(diǎn)周邊學(xué)校、醫(yī)院等優(yōu)質(zhì)客戶，使零售業(yè)務(wù)能夠批發(fā)做，起到事半功倍的作用。

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