方兆玉
人數(shù)膨脹的班級、牢騷不斷的家長、各個層次的標準化考試是教師的三大壓力來源,而包括校長在內(nèi)的學校管理層則成為能對此情形施加最大影響的“減壓閥”?!皽p壓閥”工作得當,一名有才華的初任教師就能欣然留下,享受長達幾十年的、充滿成就感和職業(yè)自豪感的教師生涯;“減壓閥”失靈,則這名教師就很有可能工作不到兩年即憤然離職,教育界又痛失一名好老師。
蓋洛普對各行各業(yè)所做的多項職場調(diào)查均發(fā)現(xiàn),雇員經(jīng)常因為希望逃離不善管理的上級領(lǐng)導(dǎo)而辭職,而不是沖著新職位更高的薪水或更豐厚的福利。蓋洛普企業(yè)管理和福利部門的首席科學家吉姆·哈特(JimHar?ter)從多項調(diào)研中得出結(jié)論:“管理層至少影響了75%的離職決定?!?/p>
《美國學校現(xiàn)狀》報告也顯示,超過三分之一的受訪教師離職的原因是不滿學校管理層。這也凸現(xiàn)了校長角色的重要性,只有有才華、高效能的校長方足以營造積極的學校文化,激勵教師投入到教學工作當中。
2012年,蓋洛普曾開展過一項針對校長的專項調(diào)研,所有受訪者都須先參加一項名為“校長視界”的才能評測,得分高者被稱為“英才校長”。該項評測是蓋洛普對杰出校長進行多年研究的成果,能夠?qū)κ軠y者的教育領(lǐng)導(dǎo)力進行有效評估。結(jié)果發(fā)現(xiàn),在控制其余所有變量的情況下,英才校長所在學校教師的投入度,是其他學校教師投入度的3.6倍!
蓋洛普對高效能的英才校長所做的、涵蓋范圍廣泛的研究揭示出了他們的一系列共性——
他們意志堅強,能夠想方設(shè)法克服逆境和障礙以獲得高表現(xiàn)。這是英才校長非常關(guān)鍵的一個品質(zhì),因為校長必須同時面對教育主管部門、學區(qū)領(lǐng)導(dǎo)、學校教職員工、學生、家長等多個群體,并滿足他們的不同訴求。在這樣的環(huán)境下,高效能校長能游刃有余,設(shè)定清晰的目標,不遺余力地實現(xiàn)目標,帶領(lǐng)學校邁向更高一級的發(fā)展階段,并立志在職業(yè)生涯中和學校榮辱與共。
他們擅長制訂計劃,也有能力維持學校的秩序和架構(gòu)。英才校長通常是一個大師級指揮家,可以計劃、組織、協(xié)調(diào)相關(guān)人員共同努力,還能輕松勝任多任務(wù)型的工作。在校長的言傳身教下,學生、教師、家長也認識到校長做不了“孤膽英雄”,只有將所有力量集結(jié)在一起,才能保證計劃萬無一失。當然,成功地實施計劃同樣也有賴于校長對相關(guān)人員資質(zhì)、稟賦、能力的充分了解,和充滿自信的領(lǐng)導(dǎo)力。
他們在學校中營造出一種明晰“責權(quán)利”的文化。卓越的校長和員工一起擬定清晰的、可評測的績效指標,以此對員工實行嚴格的問責制。通過讓教師參與到標準設(shè)定的過程中來,校長就可以讓他們心甘情愿地“接受”責任目標,而不是抵制和憎惡。
他們和教職員工、學生、家長及其他利益相關(guān)方締結(jié)起緊密的合作關(guān)系。這些校長倡導(dǎo)團隊合作精神,并致力于和教師建立起互相信任的關(guān)系。他們抱持著一種開放的態(tài)度,和教職員工開展對話,對所有有可能影響到他們切身利益的學校政策進行完全透明化的處理。通過營造一種開放的、面向所有人的友好氛圍,這些校長的校內(nèi)、校外紐帶同樣緊密而持久。此外,卓越校長的熱情會傳染給他身邊的每一個人,人們也會經(jīng)常被他們對學校和社區(qū)前景的樂觀展望所激勵和鼓舞。
可惜,就像學校經(jīng)?;谄渌麡藴?,聘用那些不具備提高學生投入度能力的教師一樣,遴選校長的過程也大多識別不出以上列出的卓越校長的潛質(zhì)和特征。一般來說,那些在教育系統(tǒng)里有過較長時間的工作經(jīng)驗、和學區(qū)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系較為密切,還有那些恰逢其時——正好遇到有個職位空出來的幸運兒,獲得聘任的可能性會大一些。
在當前美國公眾對國家層面和州層面的教育改革計劃普遍充滿懷疑的大背景下,在學區(qū)層面和學校層面推動的“為教師和學生創(chuàng)造更好的學習環(huán)境”策略就顯得尤為重要了。如何創(chuàng)造更好的學習環(huán)境,校長的角色至關(guān)重要,只有卓越、投入、高效能的英才校長才有望營造一種信任、合作、投入的校園文化,在此文化之中,教師才能教得更好,學生才能學得更好。
蓋洛普公司在報告中提議,各位中小學的校長應(yīng)盡己所能提高教師對工作的投入度。如果校長覺得議題太大,不知道從何下手,不妨從以下三個方面具體著手:就課程、教法、日程方面的重要問題問計于一線教師,傾聽他們的想法和意見,并將他們的反饋融入到學校各項改革的決議之中。如此一來,教師和包括校長在內(nèi)的學校領(lǐng)導(dǎo)層之間的信任關(guān)系就可以輕松地締結(jié)而成;將投入度最高的教師、學校管理人員和那些只有5年以內(nèi)教齡的教師進行結(jié)對,并為年輕教師提供和資深同事共同參與學校項目的機會,這樣可以充分調(diào)動初任教師的工作熱情;把投入度最低的教師從其工作崗位上暫時調(diào)離一段時間,出資讓他們參與最喜歡、最擅長的繼續(xù)教育項目,從而清除阻礙他們投入到工作中的主要障礙。相信這樣的安排會顯著減少某些教師的“疏離”行為。
就像卓越教師的首要目標是幫助學生開發(fā)他們的全部潛能,英才校長也應(yīng)該想方設(shè)法,對教師和其他學校員工的潛力進行最大化的應(yīng)用。
對校長來說,這就意味著用鼓勵教師們充分發(fā)揮自己特長的方式來提高他們對教學的投入程度。蓋洛普調(diào)查焦點小組的一位成員就說:“為教師賦權(quán)的重要性,再怎么強調(diào)也不為過。要想當一名成功的校長,必須學會將權(quán)力下放給教師,讓教師自主教學、自主成長。你可以在旁邊指導(dǎo),也可以做一味催化劑,但是一旦激活了流程,就要放手讓教師去掌控,他們會“噼里啪啦”發(fā)生一連串正向的連鎖反應(yīng)!”一名校長提高教師投入度的能力絕大部分取決于天賦,后天習得的知識和技巧亦有增補功效。比如在前文提到的2012年蓋洛普校長調(diào)查,就發(fā)現(xiàn)英才校長所在學校的教師在調(diào)研使用的12 個題項中的7 個上得分比其他學校的教師顯著高出一截。以下是和校長領(lǐng)導(dǎo)力相關(guān)度最強的三個題項,其中第一個題項是對英才校長和非英才校長進行識別最方便的一個。
1.在過去一周,我因為業(yè)績良好受到認可或表揚。
2.在過去六個月當中,和我有業(yè)緣關(guān)系的某個人曾對我談起過我的進步。
3.在工作中,學校領(lǐng)導(dǎo)層會考慮我的建議。
調(diào)查還發(fā)現(xiàn),即便處在同一個學區(qū)當中,各所學校的教師投入度也呈現(xiàn)出一定程度的差異,這證明即便環(huán)境相似,仍有某些校長能夠顯露出高于他人的提高教師投入度的卓越領(lǐng)導(dǎo)力。因此,在提高學生學業(yè)成就方面,校長才能是最基本的因素。當英才校長營造出一個教師高投入、高生產(chǎn)率的教學環(huán)境時,學生學業(yè)成功的概率也就大大提高了。
此外,營造一個將教師尊為專業(yè)人士的校園氛圍,對于美國整體教育文化的提升有著更為深廣的意義。對教師實行自上而下的管制意味著對他們自治能力的不信任,也容易使得教師淪為諸多社會弊病的替罪羔羊,因為很多人認為是教育工作者的失職誘發(fā)了這些社會弊病。校長在扭轉(zhuǎn)這種社會成見方面應(yīng)扮演獨一無二的角色,同時也應(yīng)該創(chuàng)造機會,讓家長和教師進行建設(shè)性合作。2012年蓋洛普調(diào)查發(fā)現(xiàn),那些在“校長視界”才能評估中得分偏高的校長,也得到所在學校的教師更高的評價。教師報告稱,校長善于把家長吸引到學校事務(wù)中來。當家長積極參與學校事務(wù),更經(jīng)常性地和教師、學校合作時,學生們就得到了更多元的支持力量,學習環(huán)境也得以優(yōu)化。可惜,這樣行之有效的方法卻很少得到學校的采納。當詢問各學區(qū)的督學在推進家校合作方面的力度和效度時,僅有36%的受訪對象表示“進行了卓有成效的工作”。而英才校長則具有特殊的天賦,能夠吸引家長主動參與到學校教育中來,并鼓勵他們和教師結(jié)成助力學生邁向成功的同盟軍。
在蓋洛普教師調(diào)查中,受到校長領(lǐng)導(dǎo)力影響最大的一個投入度題項是“在過去一周里,我因為工作業(yè)績優(yōu)良得到了認可或表揚”。只需校長的認可和贊揚,就能大幅度提升教師投入度,這是多么振奮人心的發(fā)現(xiàn)!可惜,對“認可或表揚”這一題項,教師給出的卻是最低的總體評分,這是一個值得再深思、再討論的話題。長期以來,蓋洛普的職場調(diào)查都揭示出認可或表揚和提高產(chǎn)能之間的直接相關(guān)性:得到認可或表揚的員工個人工作效率提高,得到認可或表揚的顧客品牌忠誠度提升,得到認可或表揚的司機會想方設(shè)法保持安全紀錄……在《你的籃子有多滿?》這本書里,唐納德.O.克利夫頓(Donald O.Clifton)和湯姆·拉特(Tom Rath)特別提到了積極反饋的作用和避免負面互動方式的重要性。他們在書中寫道:“很明顯,我們的學校通常只關(guān)注學生的‘錯誤’。在這個無論興趣或天賦在何處,所有孩子都共同遵守《共同核心標準》來學習的時代,這種關(guān)注‘錯誤’的思維方式更是被強化得無以復(fù)加了。”
積極反饋的力量并不是什么新鮮的概念,伊麗莎白·赫洛克博士(Elizabeth Hurlock)曾于1925年進行過一項研究,以分析不同種類的反饋對于學生學業(yè)成績的影響。赫洛克將某校四年級和六年級學生隨機分成三個組,并在同班同學面前,對第一組的學生大加褒揚,對第二組的學生極盡批評之能事,對第三組的學生則完全“視而不見”。實驗進行到第五天,頗具戲劇效果的情景出現(xiàn)了:第一組學生測試成績提高了71%;第二組學生提高了19%;第三組學生僅僅提高了5%!
近年來,神經(jīng)科學家們也為人們對認可或表揚的強烈反應(yīng)找到了生物學根源。研究人員發(fā)現(xiàn)積極的用語會激活大腦中和“獎賞”相關(guān)的區(qū)域,產(chǎn)生一股神經(jīng)介質(zhì)多巴胺的“潮涌”,帶來滿足和享受的特殊體驗。
蓋洛普多年來對職場所做的研究也表明,要想使認可產(chǎn)生如上所述的積極效應(yīng),這種認可必須是個性化的、特別的、應(yīng)得的。可惜的是,在國家、各州、學區(qū)層層考評的重壓下,教師們無暇也無力顧及到個性化教學,顧及到為每名學生“定制”個性化的、富有意義的表揚。適時給予學生個性化的、特別的、應(yīng)得的認可或表揚,當然能點燃學生學習的熱情,但這一切都需要學校領(lǐng)導(dǎo)層,特別是校長有意識的推動,才有可能實現(xiàn)。只有他們構(gòu)建起一個嘉獎學生優(yōu)異表現(xiàn)或特殊才能,鼓勵優(yōu)秀教師人盡其才并全身心投入到教學當中的校園環(huán)境,認可或表揚帶來的積極效應(yīng)才能得到最大程度彰顯。
的確,縱觀過去20年來主要的教育改革措施,包括《不讓一個孩子落后法案》(NCLA)和現(xiàn)在實行的《共同核心標準》,無一不是將著眼點高度聚焦在“補救”上。不讓一個孩子落后,意味著制訂一個更加嚴格的教育標準,在該標準的框架下,對“弱勢”學生和“弱勢”學校進行“幫扶”。乍一看,似乎很有道理,不過這種“補救”路徑的高昂代價卻乏人關(guān)注。從學生的角度來看,教師和家長往往最關(guān)注他們成績單上表現(xiàn)黯淡的科目,由此不經(jīng)意間產(chǎn)生了這樣的后果:學生們很少因為在某門課上取得A 或B 的好成績而得到表揚,教師和家長似乎滿腦子都是“怒其不爭”。有學生抱怨稱,成績單上有10個A,你也得不到一句表揚;只要有一個C,學校絕對用課后補習、“力爭上游”計劃、一對一輔導(dǎo)把你轟炸得眼冒金星!
(選自《環(huán)球教育時訊》2014-6)