● 羅建華

■責(zé)編/張新新 Tel:010-88383907 E-mail:hrdxin@126.com

一、“五精”績(jī)效管理背景

（一）行業(yè)發(fā)展的需要

煙草行業(yè)由于其特殊的商品屬性，其一直是以國(guó)家為主體的專賣專營(yíng)體制。在各級(jí)部門的政策與資源支持下，充分發(fā)揮了行業(yè)管理體制的優(yōu)勢(shì)，經(jīng)濟(jì)效益也在不斷提高。然而隨著我國(guó)市場(chǎng)化程度的深化，單一的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)與行業(yè)管理越來(lái)越不能滿足煙草行業(yè)的發(fā)展與壯大，尤其是在2003年到2004年，“企業(yè)小”、“品牌弱”等因素嚴(yán)重制約煙草行業(yè)市場(chǎng)化發(fā)展，為打破這一困境，國(guó)家局提出了“大市場(chǎng)、大企業(yè)、大品牌”的三大戰(zhàn)略思想和“深化改革、推動(dòng)重組、走向聯(lián)合、共同發(fā)展”的主要工作任務(wù)。

從這個(gè)時(shí)期開始，昆明卷煙廠開始秉承著“大企業(yè)、大品牌、大市場(chǎng)”的發(fā)展思路，以資產(chǎn)為紐帶，以品牌為互動(dòng)，積極邁出聯(lián)合重組的步伐。經(jīng)過(guò)一系列的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，2008年，紅云紅河煙草（集團(tuán)）有限責(zé)任公司（簡(jiǎn)稱紅云紅河集團(tuán)）成立。重組后的紅云紅河集團(tuán)，一方面要面對(duì)外部市場(chǎng)環(huán)境的快速更迭，另一方面要重置內(nèi)部管理。這對(duì)集團(tuán)管理質(zhì)量與效率的要求越來(lái)越高，對(duì)此紅云紅河不斷調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，不斷優(yōu)化組織架構(gòu)。與此同時(shí)，國(guó)家局對(duì)行業(yè)精益管理提出了更加明確的要求，據(jù)此要求云南中煙工業(yè)有限責(zé)任公司（簡(jiǎn)稱云南中煙）正全面推進(jìn)“品牌、營(yíng)銷、技術(shù)、多元化”的“兩統(tǒng)一、兩整合”工作，這也推動(dòng)紅云紅河集團(tuán)的改變發(fā)展定位、創(chuàng)新管理模式，即如何將精益管理理念與績(jī)效管理工作相融合，以實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新績(jī)效管理機(jī)制及持續(xù)提升集團(tuán)運(yùn)營(yíng)水平的目標(biāo)，以更好地保障新形勢(shì)下集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)。

（二）績(jī)效管理提升的需要

紅云紅河集團(tuán)由此展開了新一輪績(jī)效管理提升工作?；仡櫧陙?lái)集團(tuán)績(jī)效管理工作的現(xiàn)狀，可以發(fā)現(xiàn)紅云紅河績(jī)效考核“從最初的個(gè)人撰寫工作總結(jié)到定性考核，再到現(xiàn)在的定量考核，整個(gè)考核系統(tǒng)從無(wú)到有、逐步明晰的,對(duì)企業(yè)員工的績(jī)效考核的內(nèi)容和方法也是不斷完善和深化的。但與行業(yè)新要求和國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)相比較，還有一定差距，主要體現(xiàn)在：

1.績(jī)效考核指標(biāo)片面單一。這主要體現(xiàn)在組織和員工兩個(gè)方面：其一，對(duì)組織而言，過(guò)去紅云紅河集團(tuán)將更多精力致力于近期目標(biāo)，而忽略了遠(yuǎn)期戰(zhàn)略,造成組織遠(yuǎn)近期目標(biāo)失衡；其二，對(duì)員工而言，紅云紅河集團(tuán)過(guò)去重視短期績(jī)效兌現(xiàn)，比如年終考核、中期考核等，而在職業(yè)生涯規(guī)劃以及在職培訓(xùn)上提供鍛煉機(jī)會(huì)、發(fā)揮特長(zhǎng)等方面沒(méi)有引起足夠的重視。

2.考核數(shù)據(jù)缺乏真實(shí)性。由于缺乏科學(xué)的考核指標(biāo)，加之員工實(shí)績(jī)考核的標(biāo)準(zhǔn)、方法及手段還不夠科學(xué)、系統(tǒng)、完善,使紅云紅河集團(tuán)過(guò)去在實(shí)績(jī)考核工作中,很難客觀、全面、準(zhǔn)確地把握員工的工作實(shí)績(jī),找尋問(wèn)題的根源所在；考核方式的單一性也致使數(shù)據(jù)失去真實(shí)性。過(guò)去紅云紅河集團(tuán)在對(duì)管理人員的考核通常采用一次性集中考核,如述職報(bào)告、民主測(cè)評(píng)等靜態(tài)考核方法，這些方式使得考核者對(duì)管理人員情況的了解較多地停留在感性認(rèn)識(shí)階段,缺乏對(duì)工作全過(guò)程的動(dòng)態(tài)掌握，最終造成考核結(jié)果失真。

3.績(jī)效考核激勵(lì)不足。過(guò)去，績(jī)效考核對(duì)紅云紅河集團(tuán)員工沒(méi)有足夠的吸引力。突出體現(xiàn)在績(jī)效考核結(jié)果激勵(lì)性不足，在組織內(nèi)部其反饋沒(méi)有明確的區(qū)分度，在調(diào)動(dòng)員工積極性方面存有很大瓶頸。

總體上看，紅云紅河集團(tuán)經(jīng)過(guò)重組之后，由于行業(yè)市場(chǎng)與內(nèi)部發(fā)展的戰(zhàn)略要求，在績(jī)效管理方面有所改進(jìn)，但目前尚缺乏有效支撐集團(tuán)戰(zhàn)略的績(jī)效管理系統(tǒng)科學(xué)規(guī)劃，績(jī)效管理的精細(xì)化水平還有待進(jìn)一步提升。因此，紅云紅河集團(tuán)結(jié)合煙草企業(yè)的特點(diǎn)，以戰(zhàn)略為引領(lǐng),在績(jī)效管理和績(jī)效提升方面做了進(jìn)行了積極探索和嘗試。首先，圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展新的需要和原有績(jī)效管理工作的困惑和難點(diǎn)，集團(tuán)將績(jī)效管理的系統(tǒng)方法和精益管理的思想理念有機(jī)地結(jié)合起來(lái),堅(jiān)持戰(zhàn)略引領(lǐng)，以績(jī)效管理為主線和落腳點(diǎn)，將各項(xiàng)管理工作融入進(jìn)來(lái), 完善和升級(jí)原有績(jī)效管理體系，努力做好績(jī)效管理工作的“三結(jié)合”，即：將績(jī)效考評(píng)與績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用相結(jié)合、管理改善和精益管理思想相結(jié)合、模式方法與管理創(chuàng)新相結(jié)合。在績(jī)效管理提升工作中提出了績(jī)效管理“五精”工作模式。

二、“五精”工作模式的基本原理

1.精益思想在管理中的應(yīng)用分析

眾所周知，精益管理的概念起源于豐田生產(chǎn)方式(ToyotaProduction System簡(jiǎn)稱TPS)。豐田生產(chǎn)方式萌芽于20世紀(jì)50年代,豐田公司創(chuàng)始人豐田喜一郎在吸收了美國(guó)福特生產(chǎn)方式經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上提出了“準(zhǔn)時(shí)制”的思想，隨后豐田通過(guò)減少成本、提高效率等一系列實(shí)踐，進(jìn)行了大量實(shí)物性研究，經(jīng)過(guò)20年的改造、創(chuàng)新和發(fā)展,使豐田生產(chǎn)方式逐漸成熟。在此過(guò)程中有機(jī)結(jié)合了美國(guó)的工業(yè)工程(Industrial Eng-ineering簡(jiǎn)稱IE)和現(xiàn)代管理理念，逐步形成了精益管理，其核心在于樹立與浪費(fèi)針鋒相對(duì)的精益思想。

隨著全球資源的繼續(xù)稀缺,精益管理的思想越來(lái)越受到國(guó)家、社會(huì)的重視。它所主張的“由顧客確定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)”、“變成批移動(dòng)為單件流動(dòng)”、“生產(chǎn)由顧客拉動(dòng)”以及“消除產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的muda（浪費(fèi)）”等主要原則，對(duì)企業(yè)減少成本、優(yōu)化生產(chǎn)流程、明確產(chǎn)品定位等方面有積極作用，有益于企業(yè)優(yōu)化生產(chǎn)管理，增加產(chǎn)品產(chǎn)量。隨著精益思想的不斷深入，它不再僅限于生產(chǎn)領(lǐng)域，而是滲透到各個(gè)領(lǐng)域當(dāng)中，首當(dāng)其沖的便是企業(yè)管理。當(dāng)前，廣義的精細(xì)管理已超越生產(chǎn)系統(tǒng)，實(shí)質(zhì)上是企業(yè)精益管理，其戰(zhàn)略是消除一切muda。Muda源于日本，它指耗費(fèi)了資源而不創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)。如：殘次品，超過(guò)需求的超量生產(chǎn)，閑置的商品庫(kù)存，不必要的工序，人員的不必要調(diào)動(dòng)，商品的不必要運(yùn)輸，各種等待等。管理中的muda也屢見不鮮，如無(wú)效的考核評(píng)估、閑置的人員、無(wú)序的配置等。而在管理中要實(shí)現(xiàn)精益思想就要遵循一定的原則，精益原則是和muda直接對(duì)立的，它反對(duì)和致力于消除任何形式的muda。只有所有的活動(dòng)和行為在致力于為顧客創(chuàng)造價(jià)值時(shí)，這才是符合精益管理原則，否則就是和精益思想相對(duì)立。

2.“五精”工作模式誕生

紅云紅河集團(tuán)以實(shí)現(xiàn)行業(yè)新發(fā)展要求、達(dá)到公司發(fā)展目標(biāo)、提升整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?yōu)槌霭l(fā)點(diǎn)，結(jié)合公司管理實(shí)際，建立“五精”工作模式。從其本質(zhì)上而言，五精工作模式將同業(yè)對(duì)標(biāo)、績(jī)效管理、標(biāo)準(zhǔn)化、精益化整體協(xié)同納入同一綜合考核體系中，運(yùn)用“精益管理”原理，用企業(yè)的關(guān)鍵指標(biāo)拉動(dòng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)開展，堅(jiān)持 PDCA閉環(huán)管理，同時(shí)將管理流程、管理任務(wù)描述(操作手冊(cè))、協(xié)作表單融為一體,做到業(yè)務(wù)流的“兩橫一豎”管控不留空白,最大可能地減少指標(biāo)管理鏈條上的人力、物力浪費(fèi)，最終形成“以精益思想為引領(lǐng)；以精確目標(biāo)為核心；以精化流程為基礎(chǔ)；以精準(zhǔn)考核為抓手；以精細(xì)制度為保障”的模式。

總體來(lái)說(shuō)，績(jī)效管理提升“五精”工作模式是以“整體規(guī)劃，重點(diǎn)推進(jìn)，分步實(shí)施、

從概念的引入過(guò)程看，第一學(xué)段的5個(gè)版本是對(duì)具體的平行四邊形物體抽象、分類或概括，進(jìn)而從整體上把握平行四邊形的外部特征．第二學(xué)段的全部版本是在探究平行四邊形元素之間關(guān)系特征的基礎(chǔ)上，從內(nèi)部特征方面進(jìn)一步認(rèn)識(shí)平行四邊形．第三學(xué)段教材則多基于生活素材直接給出概念．

持續(xù)改進(jìn)”為原則，按照“以促進(jìn)集團(tuán)組織績(jī)效、流程績(jī)效、部門績(jī)效、崗位績(jī)效和員工個(gè)人績(jī)效持續(xù)提升”的工作要求，以“適用、管用、好用和耐用”為開展績(jī)效管理提升工作的核心目標(biāo)，在績(jī)效管理PDCA循環(huán)模式（包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核和績(jī)效反饋）的四個(gè)環(huán)節(jié)中融入精益管理思想和方法，通過(guò)企業(yè)戰(zhàn)略分解、組織管控梳理、流程優(yōu)化改善、目標(biāo)體系搭建和績(jī)效制度建設(shè)五個(gè)步驟的部署完成績(jī)效管理提升工作。

三、“五精”績(jī)效管理模式的有效構(gòu)建路徑

1.以精益思想為引領(lǐng)

精益管理作為一種管理思想，也是一種管理方法，其內(nèi)涵和本質(zhì)是：“精”就是少投入、少消耗資源、少花費(fèi)時(shí)間；“益”就是多產(chǎn)出、多創(chuàng)造價(jià)值。這是五精工作模式的基本立足點(diǎn)。在提升績(jī)效管理的實(shí)踐中，紅云紅河始終把精益管理的思想和方法融入到績(jī)效管理提升工作的各個(gè)環(huán)節(jié)中，從戰(zhàn)略分解出發(fā)以“三步走”形式實(shí)現(xiàn)“精益思想引領(lǐng)”的目標(biāo)。第一步，深刻理解國(guó)家局在全行業(yè)推行精益管理的工作要求和部署；第二步，基于精益管理明確績(jī)效管理的關(guān)鍵點(diǎn)。通過(guò)學(xué)習(xí)研討，紅云紅河集團(tuán)立足自身實(shí)踐將科學(xué)的績(jī)效管理模式定位于基于發(fā)展戰(zhàn)略并融入精益管理思想的績(jī)效管理，以保證發(fā)展戰(zhàn)略的有效實(shí)現(xiàn)。因此，在項(xiàng)目開展過(guò)程中對(duì)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略和精益管理思想進(jìn)行詳細(xì)的解讀，在理解集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和精益管理思想需求的基礎(chǔ)上，找準(zhǔn)績(jī)效管理的關(guān)鍵點(diǎn)和工作的落腳點(diǎn)。通過(guò)調(diào)研，紅云紅河集團(tuán)發(fā)現(xiàn)其關(guān)鍵點(diǎn)在于以下幾個(gè)方面：績(jī)效管理的立足點(diǎn)，崗位工作分析及在此基礎(chǔ)上的考核指標(biāo)等；第三步，在具體推進(jìn)各環(huán)節(jié)都注重細(xì)節(jié)，采取“毛細(xì)管式”的工作態(tài)度做好每個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。比如在組織管控梳理階段，針對(duì)集團(tuán)所有的近五百個(gè)崗位的每項(xiàng)崗位職責(zé)進(jìn)行逐字逐句地梳理、優(yōu)化、調(diào)整和完善，刪除了崗位職責(zé)描述中的一些多余的、無(wú)任何指導(dǎo)作用的語(yǔ)言，明確崗位職責(zé)。特別是在對(duì)崗位職責(zé)工作衡量標(biāo)準(zhǔn)的確定中進(jìn)行多次反復(fù)推敲，直到基本滿意為止。

2.以精確目標(biāo)為核心

在目標(biāo)體系搭建過(guò)程中，注重“三結(jié)合”，即：過(guò)程和結(jié)果相結(jié)合、定性與定量相結(jié)合、考核與評(píng)價(jià)相結(jié)合。在此過(guò)程中，紅云紅河集團(tuán)運(yùn)用平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略地圖的方法，構(gòu)建出“四維三級(jí)”的目標(biāo)體系模型?！八木S”指平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度，即：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)；“三級(jí)”指的目標(biāo)體系的三個(gè)層級(jí)，即：公司級(jí)、部門級(jí)、崗位級(jí)。同時(shí)，通過(guò)三步走推動(dòng)模型的實(shí)施：第一步，明確戰(zhàn)略任務(wù)。紅云紅河集團(tuán)正確把握云南中煙發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)集團(tuán)的需求，詳細(xì)解讀集團(tuán)“十二五”發(fā)展規(guī)劃，明確集團(tuán)階段性戰(zhàn)略任務(wù)；第二步，整合機(jī)構(gòu)，分解任務(wù)。在這一階段，紅云紅河集團(tuán)結(jié)合云南中煙管控模式和集團(tuán)機(jī)構(gòu)調(diào)整，將集團(tuán)開展的創(chuàng)優(yōu)、對(duì)標(biāo)、貫標(biāo)、創(chuàng)一流等工作整合進(jìn)來(lái)，將戰(zhàn)略任務(wù)的目標(biāo)分解到集團(tuán)各部門，驅(qū)動(dòng)各部門參與的積極性；第三步，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)分配于崗位工作。在原有管理體系基礎(chǔ)上，對(duì)各部門職能進(jìn)行價(jià)值流分析，找出目標(biāo)和流程的結(jié)合點(diǎn)與績(jī)效增長(zhǎng)點(diǎn)，通過(guò)戰(zhàn)略任務(wù)分解、部門目標(biāo)和崗位目標(biāo)的逐級(jí)傳遞，形成責(zé)任轉(zhuǎn)移，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)與崗位工作的對(duì)接。

3.以精化流程為基礎(chǔ)

在流程優(yōu)化改善過(guò)程中，對(duì)集團(tuán)現(xiàn)有的兩百多個(gè)流程進(jìn)行識(shí)別、分析、評(píng)審、重梳、優(yōu)化，不僅關(guān)注流程整體，還以流程目標(biāo)為導(dǎo)向，按照精益管理的思想和價(jià)值驅(qū)動(dòng)理論體系，先畫出價(jià)值關(guān)聯(lián)圖，再采用流程KPI的工作方法，對(duì)流程的各個(gè)節(jié)點(diǎn)在價(jià)值關(guān)聯(lián)圖中的位置進(jìn)行審視和評(píng)估，找準(zhǔn)其價(jià)值點(diǎn)，定義關(guān)鍵流程，從而確定KPI，再回過(guò)頭來(lái)審視對(duì)應(yīng)的崗位KPI，以基本上實(shí)現(xiàn)流程精化。

4.以精準(zhǔn)考核為抓手

在績(jī)效考核過(guò)程中，更是體現(xiàn)了一個(gè)“準(zhǔn)”字。圍繞“考核前有計(jì)劃、考核中有方法、考核后有溝通”的三步曲，以績(jī)效提升為目標(biāo)、考核方案為標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效報(bào)告為基礎(chǔ)、考核材料為依據(jù)、績(jī)效溝通為紐帶、績(jī)效制度為保障、績(jī)效制度為保障，從KPI指標(biāo)庫(kù)中提取指標(biāo)實(shí)時(shí)考核，每一項(xiàng)考核標(biāo)準(zhǔn)都有對(duì)應(yīng)的考核指標(biāo)，有效地解決了績(jī)效考核的客觀性和公正性。

5.以精細(xì)制度為保障

紅云紅河集團(tuán)為保障五精工作的順利推行，在集團(tuán)范圍內(nèi)構(gòu)建了組織與制度保障。組織保障方面,集團(tuán)成立了五精工作模式創(chuàng)新與實(shí)踐協(xié)同工作組司本部和基層單位的指標(biāo)管理部門組成項(xiàng)目公關(guān)小組,并引入“行動(dòng)學(xué)習(xí)法”,圍繞關(guān)鍵指標(biāo)業(yè)務(wù)交集面,確定參加人員的崗位和專業(yè),對(duì)涉及的工作流厘清關(guān)鍵控制節(jié)點(diǎn)。標(biāo)準(zhǔn)化辦公室負(fù)責(zé)統(tǒng)籌指導(dǎo)與協(xié)調(diào),公司分管領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任各分項(xiàng)指標(biāo)精益化小組顧問(wèn),負(fù)責(zé)牽頭對(duì)制定的精益化成果進(jìn)行評(píng)審、核準(zhǔn)實(shí)施、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)、反饋改進(jìn),公司主要領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)公司整體關(guān)鍵指標(biāo)精益化體系建設(shè)工作。制度保障方面, 更是體現(xiàn)了精益管理的思想。集團(tuán)制定了五精工作模式實(shí)施總體方案、工作計(jì)劃、階段性工作目標(biāo)等,并以公司文件形式下發(fā)強(qiáng)力推進(jìn)。同時(shí),在績(jī)效制度建設(shè)過(guò)程中按企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的工作要求來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)，采用“計(jì)劃、執(zhí)行、考核、反饋”循環(huán)的工作方法，制度建設(shè)主要從三個(gè)層級(jí)（即：集團(tuán)對(duì)部門、集團(tuán)對(duì)下屬單位、部門對(duì)員工）層層展開，并附加了不同績(jī)效周期的考核方案，同時(shí)運(yùn)用精益管理的理念和方法完善細(xì)節(jié)，從績(jī)效計(jì)劃到績(jī)效報(bào)告，績(jī)效實(shí)施到績(jī)效輔導(dǎo)，績(jī)效考核到績(jī)效溝通，再到績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用，全過(guò)程、全方位讓績(jī)效管理體系在精益思想的指引下跑起來(lái)。

總體來(lái)說(shuō)，“以精益思想為引領(lǐng)”，可以讓績(jī)效管理提升工作有了更加明確的指導(dǎo)思想和行動(dòng)準(zhǔn)則，把績(jī)效管理提升工作統(tǒng)一到精益管理的思想中來(lái)，將各項(xiàng)管理用精益的思想整合到一起，讓績(jī)效管理提升工作更有內(nèi)涵；“以精確目標(biāo)為核心”，可以讓績(jī)效管理工作有了更加精確、更加細(xì)化的目標(biāo)作為考核依據(jù)，讓績(jī)效考核工作更加充實(shí)，客觀性和真實(shí)性更強(qiáng)，更進(jìn)一步激發(fā)全員活力，優(yōu)質(zhì)高效地完成各項(xiàng)工作，公允地評(píng)價(jià)和兌現(xiàn)價(jià)值貢獻(xiàn)；“以精化流程為基礎(chǔ)”，可以讓企業(yè)運(yùn)行更加優(yōu)質(zhì)高效，從另一方面促進(jìn)和提升績(jī)效管理工作；“以精準(zhǔn)考核為抓手” 可以讓績(jī)效考核工作更加務(wù)實(shí)、客觀和公正；“以精細(xì)制度為保障” 可以讓績(jī)效管理提升工作在各項(xiàng)制度的規(guī)范和要求下更好地運(yùn)行下去。

四、實(shí)施效果

紅云紅河集團(tuán)在行業(yè)市場(chǎng)分析的基礎(chǔ)上，依據(jù)重組后組織戰(zhàn)略發(fā)展的需要，逐步將精細(xì)思想融入績(jī)效管理體系之中，探索出一套適宜集團(tuán)發(fā)展的“五精工作模式”，以達(dá)到提升績(jī)效管理效力的目標(biāo)。從實(shí)踐的角度來(lái)看，績(jī)效管理提升“五精”工作模式是增強(qiáng)集團(tuán)創(chuàng)新活力和發(fā)展后勁的一項(xiàng)核心機(jī)制建設(shè)的工作方法之一，是集團(tuán)真正實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)一流的重要手段，是集團(tuán)強(qiáng)實(shí)力、上水平、持續(xù)發(fā)展的重要戰(zhàn)略舉措。

以“激發(fā)活力，創(chuàng)造價(jià)值”為核心，建立全面、科學(xué)、系統(tǒng)、操作性強(qiáng)的“集團(tuán)、部室、中心/生產(chǎn)廠、崗位”多層次績(jī)效管理提升系統(tǒng)，同時(shí)運(yùn)用精益管理思想和方法進(jìn)一步激發(fā)全員活力，優(yōu)質(zhì)高效地完成各項(xiàng)工作，公允地評(píng)價(jià)和兌現(xiàn)價(jià)值貢獻(xiàn)?？?jī)效管理提升工作按“五精”工作模式運(yùn)作達(dá)到的預(yù)期效果主要體現(xiàn)在以下五個(gè)方面：

1.有益于集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?！耙跃嫠枷霝橐I(lǐng)、以精益目標(biāo)為核心”促使紅云紅河集團(tuán)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行有效分解和逐層落實(shí)，推動(dòng)績(jī)效管理考核圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施,使員工績(jī)效行為與企業(yè)目標(biāo)要求的行為有效匹配,避免出現(xiàn)偏差,從而有利地保證了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.構(gòu)建起以價(jià)值為導(dǎo)向的績(jī)效文化，形成公平、科學(xué)的考評(píng)氛圍。科學(xué)的績(jī)效管理體系不但驅(qū)動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，而且促進(jìn)形成以價(jià)值為導(dǎo)向的企業(yè)文化。通過(guò)五精工作模式的實(shí)施，集團(tuán)各級(jí)管理人員深入一線與員工共同參與改革管理過(guò)程,每個(gè)精益項(xiàng)目都有管理層面和執(zhí)行層面的骨干人員組成聯(lián)合攻關(guān)小組,精益工作模式過(guò)程中不斷培養(yǎng)了以相關(guān)業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的改進(jìn)意識(shí)，加強(qiáng)了流程意識(shí)和跨部門協(xié)作意識(shí)，有利于構(gòu)建價(jià)值為導(dǎo)向的績(jī)效文化。

3.融合精益管理與績(jī)效考核,加強(qiáng)考核指標(biāo)與流程的科學(xué)性。在集團(tuán)大力推進(jìn)五精工作模式的要求下,“以精化流程為基礎(chǔ)”與“以精準(zhǔn)考核為抓手”將績(jī)效與個(gè)人績(jī)效達(dá)成管控一致性,有效激勵(lì)每位員工重視績(jī)效管理。同時(shí)，進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)了企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行、監(jiān)督和檢查工作,統(tǒng)一每個(gè)崗位的考核指標(biāo)與崗位工作涉及的標(biāo)準(zhǔn)，并制定出各崗位的工作基準(zhǔn)值、目標(biāo)值和創(chuàng)新值。同時(shí)，有效落實(shí)績(jī)效考核結(jié)果，改變了過(guò)去績(jī)效考核流于形式的問(wèn)題。促使集團(tuán)對(duì)績(jī)效考核轉(zhuǎn)變了思想觀念、明晰角色、各司其職。對(duì)集團(tuán)而言，該模式有效地驅(qū)動(dòng)提升了員工的工作能力,從而保證組織業(yè)績(jī)的提高。對(duì)基層員工而言,通過(guò)績(jī)效考核驅(qū)動(dòng),及時(shí)了解個(gè)人職業(yè)發(fā)展,有助于尋找工作中短板，從而讓個(gè)人的能力隨著績(jī)效考核的驅(qū)動(dòng)而不斷提高。最終，逐步實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)雙贏。

4.構(gòu)建精益制度，有效保障部門協(xié)同性。從提出以精益管理為指導(dǎo)思想進(jìn)行提升集團(tuán)績(jī)效管理以來(lái)，集團(tuán)從制度體系、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、管理責(zé)任主體、管理協(xié)同等多個(gè)方面實(shí)現(xiàn)了有效突破，形成了切合公司實(shí)際的績(jī)效管理，并取得了一系列豐碩成果，為公司的發(fā)展提供了有力的支持。通過(guò)建立五精工作模式，進(jìn)一步提高公司部門間的配合度和協(xié)同性，消除工作中交叉、割裂等問(wèn)題，從而提升工作的效率和質(zhì)量。

5.員工素質(zhì)和能力得到持續(xù)提升，團(tuán)隊(duì)建設(shè)更加富有成果。通過(guò)五精工作模式，集團(tuán)創(chuàng)造性搭建精益管理平臺(tái)，提高了公司管理的精細(xì)化水平,在此過(guò)程中進(jìn)一步發(fā)揮員工的積極性，激發(fā)了全員自主學(xué)習(xí)、自主管理、自主創(chuàng)新的能力。

五、結(jié)語(yǔ)

從理論上而言，績(jī)效管理是增強(qiáng)戰(zhàn)略執(zhí)行力的一套科學(xué)有效的方法，強(qiáng)調(diào)組織和個(gè)人共同成長(zhǎng)。但往往在績(jī)效考核方案的科學(xué)性和績(jī)效考核過(guò)程的公平性上還存在一些難以把握的客觀因素，這就對(duì)建立“適用、管用、好用和耐用”的績(jī)效管理體系面臨挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)，也對(duì)績(jī)效管理體現(xiàn)“以人為本”的思想帶來(lái)考驗(yàn)。如何更好地解決績(jī)效考核方案的科學(xué)性和績(jī)效考核過(guò)程的公平性是我們值得深思的問(wèn)題。從實(shí)踐上而言，組織在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，往往需要在考量績(jī)效考核的公平與科學(xué)的同時(shí)，兼顧其效用，即以最小的成本達(dá)到最大的實(shí)用。而現(xiàn)實(shí)中，實(shí)用的績(jī)效考核成本可能會(huì)較大，因此績(jī)效考核的成本問(wèn)題也是績(jī)效管理提升的一大瓶頸。

縱觀紅云紅河集團(tuán)的發(fā)展，可以發(fā)現(xiàn)績(jī)效管理工作在集團(tuán)發(fā)展的歷次關(guān)鍵時(shí)期都進(jìn)行了相應(yīng)的變革。目前針對(duì)行業(yè)市場(chǎng)新發(fā)展與內(nèi)部重組新要求，集團(tuán)再次啟動(dòng)績(jī)效管理提升工作，通過(guò)引入精益管理思想建立精益績(jī)效管理機(jī)制。其核心理念在于“用最小的投入創(chuàng)造最大的價(jià)值”，即“持續(xù)改善、追求卓越”。運(yùn)用“精益理念”的方法重新審視現(xiàn)行的績(jī)效管理體系，從而達(dá)到減少考核成本，與精益管理思想更好地結(jié)合起來(lái)。

集團(tuán)希望借以五精工作模式逐步實(shí)現(xiàn)考核理念從片面性到全面性的轉(zhuǎn)變，考核指標(biāo)從經(jīng)驗(yàn)性到科學(xué)性的轉(zhuǎn)變，考核體系從分散性到整合性的發(fā)展，考核反饋從單一性到多樣性的轉(zhuǎn)換。此次融合改革必將為紅云紅河后續(xù)的發(fā)展注入強(qiáng)大動(dòng)力，同時(shí)希望為煙草企業(yè)在精益思想的引領(lǐng)下開展績(jī)效管理提升工作方面做一些探索和嘗試，所走過(guò)的績(jī)效管理提升之路可以給行業(yè)提供一些啟迪和思考。

1.赫爾曼·阿吉斯：《 績(jī)效管理》，中國(guó)人民大學(xué)出版社，2012年版。

2.詹姆斯 P.沃麥克與丹尼爾 T.瓊斯：《 精益思想》，機(jī)械工業(yè)出版社，2011年版。

3.卡普蘭與諾頓：《平衡計(jì)分卡：驅(qū)動(dòng)績(jī)效的量度》，載《哈佛商業(yè)評(píng)論》，1992年第1期。